Перевод статьи The Great Regression: Employee engagement in 2024

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ 

См. также статью

• Ваш гайд по корпоративным ценностям (лучшие практики + примеры)
• Stay интервью (интервью на удержание): ваш ключ к удержанию лучших исполнителей
• 22 вопроса опроса вовлеченности сотрудников, которые вам следует задать (обновлено в 2023 г.)
• 20 работающих идей признания сотрудников (recognition)
• Калибровка Performance review: что вам нужно знать

Вовлеченность сотрудников в 2024 году. Великий регресс

Мир труда всегда находится в состоянии изменения, но что-то в 2024 году ощущается по-другому. Мы говорим не просто об обычных приливах и отливах тенденций в HR-индустрии, а о подлинном сдвиге в том, что ожидают и ценят сотрудники. Возможно, это результат прихода нового поколения сотрудников и ухода другого поколения на пенсию, или, возможно, это регресс после бума «сильнее вместе» из-за пандемии. Сотрудники также могут просто жаждать стабильности после ошеломляющих изменений прошлого года.

В Culture Amp мы рассматриваем вовлеченность сотрудников как психологическое состояние, состоящее из трех основных элементов: энтузиазма по отношению к компании, мотивации превзойти себя и обязательство остаться. Как и в предыдущие годы, мы глубоко погрузились в наше озеро данных, чтобы лучше понять, что происходит с вовлеченностью сотрудников и ее движущими силами в 2024 году.

Итак, что мы обнаружили?

 Перевод статьи Employee patience for unresolved workplace issue tanks post-pandemic

Статья от компании Culture Amp. 

См. также статью 

• Ваш гайд по корпоративным ценностям (лучшие практики + примеры)
• Stay интервью (интервью на удержание): ваш ключ к удержанию лучших исполнителей
• 22 вопроса опроса вовлеченности сотрудников, которые вам следует задать (обновлено в 2023 г.)
• 20 работающих идей признания сотрудников (recognition)
• Калибровка Performance review: что вам нужно знать

Анализ комментариев корпоративных опросов 2024

Мы все через это прошли. Результаты нашего опроса вовлеченности сотрудников готовы, и мы открываем наши панели мониторинга, чтобы просмотреть цифры. Затем мы переходим к комментариям — и их чтение похоже на катание на эмоциональных американских горках. Кажется, что люди либо любят, либо ненавидят все, что делает обратную связь одновременно утомительной для обработки и запутанной.

Culture Amp здесь, чтобы помочь. С 2016 года мы собрали около 75 миллионов комментариев от двух миллионов сотрудников, охватывающих почти 9000 компаний по всему миру. Наши опросы уникальны тем, что они предлагают сотрудникам возможность добавить комментарий к любому вопросу оценки, если они хотят добавить детали или объяснить свой количественный ответ — и эти комментарии не запрашиваются. Комментарии в нашем озере данных охватывают весь спектр опыта сотрудников, от компенсации до оценки руководства, от адаптации до увольнения. Мы проанализировали их качественно и количественно, чтобы вы могли поместить комментарии ваших сотрудников в самые широкие контексты.

Перевод статьи HR Pulse Surveys are Dead: Long Live Context-Driven Surveys

Пульс-опросы мертвы: да здравствуют контекстно-ориентированные опросы

В недалеком прошлом пульсовые опросы были в моде. Теперь появилась новая мода: контекстно-ориентированные опросы. Приходите узнать, почему вы должны использовать их.

Простой акт запроса обратной связи — это обещание. Обещание, что они будут услышаны. Обещание, что их отзывы будут взвешены, учтены и приняты меры. Обещание, что они важны.

Опрос — это обещание, и сотрудники ничем не отличаются от обычных людей, когда их просят оставить отзыв с помощью опросов. То, что вы говорите, имеет значение.

Сотрудники хотят, чтобы их слушали. В контексте недавней пандемии и тенденций в области управления персоналом за последние несколько десятилетий компании начали признавать эту истину и внедрили способы слышать голоса сотрудников и проверять, как они работают.

Тем не менее, не следует легкомысленно запрашивать отзывы сотрудников: неправильное управление может иметь неприятные последствия. Например, игнорирование или принятие мер в отношении того, что говорят сотрудники, приведет к большему разочарованию, чем если бы вопросы не задавались.

"Ты говорил; мы слушали; мы изменились» — это общий рефрен, обозначающий, как компании должны реагировать на отзывы сотрудников.

Наиболее распространенным инструментом для сбора отзывов сотрудников являются опросы — (раз в два) года опросы вовлеченности с множеством вопросов по разным темам или «импульсные опросы» — более короткие и частые опросы.

Привлекательность опросов пульса заключается в их способности быстро и легко проверить, как дела у сотрудников — точно так же, как измерять пульс. Но достаточно ли проверяют импульсные опросы, когда дело доходит до принятия мер на основе отзывов сотрудников?

В этом посте мы рассмотрим недостатки HR-пульс-опросов и почему мы должны искать альтернативы в контекстно-зависимых опросах.

Перевод статьи Using your employee survey data to prioritise Employee Experience projects

Автор Andrew Marritt

Использование данных опроса сотрудников для приоритизации проектов Employee Experience

Учитывая, что опыт сотрудников быстро поднимается в списке приоритетов организаций и HR-команд, может быть сложно понять, с чего начать. Цель этой статьи — предоставить обзор прагматичного подхода, используемого многими нашими клиентами.

В последней статье о смешении количественных и качественных подходов я упомянул, что одним из лучших способов использования качественных данных является исследовательский подход в начале проекта. Этот подход, при котором вы начинаете с непредвзятости и смотрите на данные, чтобы указать вам многообещающее направление, идеально подходит для определения того, на чем следует сосредоточиться с опытом сотрудников.

Что вам нужно

Текстовые комментарии в своих опросах являются богатым хранилищем информации, ценность которой лишь немногие компании максимизировали. Обычно фирмы задают широкие открытые вопросы, такие как «Что хорошего в работе здесь?» и «Что мы можем сделать, чтобы улучшить работу здесь?». Оба вопроса будут содержать богатую информацию об опыте людей. У вас также может быть текст, связанный с жизненным циклом сотрудника, например комментарии к опросам о выходе или наборе персонала.

Перевод статьи What demographic questions should you ask in surveys?. 

Пост компании Culture Amp

В тему от той же компании статья 20 employee engagement survey questions you should ask

РЕКОМЕНДУЮ Мини-он-лайн курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов

Какие демографические вопросы вы должны задавать в опросах?

Демография относится к характеристикам, чертам и качествам, которые делают нас такими, какие мы есть.

Демографические данные сотрудников вашей компании могут помочь вам определить типы людей, которые составляют вашу рабочую силу. Сбор такого рода информации может помочь вам лучше понять результаты опроса сотрудников, поскольку мы знаем, что разные личности и черты характера могут повлиять на наш опыт работы на рабочем месте.

В этой статье мы расскажем, почему сбор демографической информации важен и как это сделать, чтобы это было полезно для вашей культурной стратегии.

Зачем собирать демографическую информацию?

Понять, как личность формирует опыт

Если ваша цель - повысить разнообразие, равенство, вовлеченность и принадлежность, демографические данные являются ключом к изучению опыта сотрудников с разным опытом и личными предпочтениями. В то время как исторически мы могли полагаться на молву или открытые форумы, чтобы узнать, где действовать, демографические исследования собирают сотрудников вместе, чтобы вы могли понять, являются ли проблемы изолированными или системными.

Выделите демографические группы для последующего анализа по этим срезам

Демографические данные позволяют распаковать ваши общие результаты и изучить значимые различия между группами сотрудников. Мы часто проводим исследования в надежде понять, где дела идут хорошо, а что нужно улучшить. Демографические данные помогут вам уточнить эти локальные различия, такие как регион, отдел или руководитель группы, помогая обеспечить согласованность в рамках всего бизнеса.

Сотрудники также выигрывают от предоставления демографических данных, поскольку они позволяют организациям правильно распределять ресурсы. Действия по повышению культуры на рабочем месте требуют времени, денег и персонала. Эти ресурсы могут быть потрачены впустую, если их направить в те области бизнеса, где они не нужны. Демографические данные, позволяющие выявить группы, получившие положительные оценки, могут помочь выявить передовой опыт, который может быть применен в других областях, помимо выявления областей возможностей, требующих немедленного внимания.

Мини-он-лайн курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов

Представляю свой мини-онлайн курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов
См. также другие он-лайн курсы:

1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
2. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
3. Введение в R для HR

Цели курса Принципы создания и анализа корпоративных опросов:

1. Показать подход к созданию и проведению корпоративных опросов, основанный на статистическом анализе данных;
2. Познакомить со статистическими критериями Хи-квадрат  и V Крамера, научить применять их при анализе корпоративного опроса (курс можно было также назвать Курсом Применение Хи-квадрат в HR-аналитике).

У вас будет 6 (шесть) видороликов общей продолжительностью более 2 (двух) часов два набора данных корпоративных опросов и один набор данных воронки подбора персонала. Последний набор данных - и бонус, и демонстрация того, что статистические критерии можно применять очень широко - под большой круг задач в HR-аналитике.

1. Вовлеченность
2. Воронка_подбора
3. Лояльность

Каждый набор данных представлен двумя файлами: один – с уже заполненными формулами и диаграммами, второй – только исходные данные. Рекомендую начинать работать с файлами исходных данных, а заполненные использовать для проверки.

• Вовлеченность.xlsx  – заполненный
• Воронка_подбора.xlsx  – заполненный
• Лояльность.xlsx  – заполненный
• Вовлеченность_исходник.xlsx – исходный
• Воронка_подбора_исходник.xlsx – исходный
• Лояльность_исходник.xlsx – исходный

Для кого этот курс

Представьте, вы провели опрос в компании, и выяснили (на диаграмме результаты кейса нашего опроса - и это данные реальной компании)

что распределение ответов на вопрос исследования Готовы ли Вы рекомендовать компанию своим знакомым, друзьям в качестве работодателя носит такое распределение:

• 47, 4 % готовы
• 33, 2 % не готовы 
• 19, 4 % не знают

Задача - повысить % тех, кто готов. И Ваша задача - создать список рекомендаций (простите за тавтологию), чтобы увеличить этот показатель. Если эти рекомендации брать из головы, из своего опыта, из другого места - для этого не нужен курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов.

Если Вы хотите создавать рекомендации, исходя из полученных результатов опроса, записывайтесь на курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов

Ограничения курса

Я делаю упор на анализе данных, а не содержании. Я мало времени уделяю тому, какие вопросы можно и нужно вставлять в опросы, как формулировать вопросы (хотя это есть в курсе, но я не делаю на этом акцент)

Требования к подписчикам курса

Понимать и уметь применять сводные таблицы

Требования к excel

Курс записан полностью в excel 2016, можно использовать excel 2010 и позднее.

Стоимость 

Для физ лиц 2 500 рублей, для юр лиц 7 500 рублей.

Автоматизация анализа корпоративного опроса вовлеченности (и не только) с помощью R

Для применения данного поста в реальных условиях нужно владеть языком R, если Вы еще не овладели им, рекомендую подать заявку на Он-лайн курс "Введение в R для HR"
Обычно в корпоративном опросе вовлеченности такая структура:

1. целевая / целевые переменные, которые для нас эту вовлеченность и обозначают (в случае моего опроса это переменная "Готовы ли Вы рекомендовать компанию знакомым в качестве работодателя") 
2. факторы, связь которых с вовлеченностью мы хотим проверить. 

Анализ в данном случае представляет собой ответы на вопросы:

1. какие факторы имеют связь с целевой переменной 
2. какие факторы имеют более тесную / сильную связь с целевой переменной

В итоге мы должны выйти вот на такую диаграмму

Здесь высота столца означает силу связи фактора с целевой переменной. Самая сильная связь готовности рекомендовать с обратной связью от руководителя.  Если вы считаете, что связь 0, 3 это мало, рекомендую посмотреть этот пост Корпоративные опросы вовлеченности: пример визуализации

Соответственно, на основе полученных результатов мы можем давать эти результаты самим руководителям - для рефлексии, а также создавать планы обучения управленческим навыкам.
Но чтобы получить эту диаграмму, мы должны сделать следующие итерации:

1. проверить, что можно Хи квадрат корреткно применять
2. собственно сам Хи квадрта применить и отсеить те факторы, которые не коррелируют с целевой переменной 
3. померять связь

проблема в том, что у нас много факторов (в реальных опросах факторов еще больше) и делать все руками очень сложно, лекция показывает, как это все автоматизировать.
Сама лекция записана в видеоформате

Если вы хотите получить данные и скрипт в R, Вы можете
1) записаться на мой Он-лайн курс "Введение в R для HR"
2) присоединиться к моему телеграм каналу https://t.me/hranalitycs
или по этой ссылке https://web.telegram.org/#/im?p=@hranalitycs и там попросить данные и скрипт.

Корпоративные опросы вовлеченности: пример визуализации

Итак, у нас с вами есть данные корпоративного опроса, где есть вопрос "Готовы ли Вы рекомендовать компанию в качестве работодателя знакомым и друзьям?", который мы понимаем как вовлеченность, и группа факторов, связь которых с вовлеченностью мы хотим проверить.

Картинка выше просто для привлечения вашего внимания. Для красоты, смысл ее покажу ниже

Анализ

Первое, с чего мы начинаем, показываем связь между вовлеченностью - в нашем случае это готовность рекомендовать компанию - с переменными нашего опроса. Я взял только одну часть вопросов - отношения с непосредственным руководителем.

На диаграмме показана связь между вовлеченностью и факторами (V Cramer). Высота столбца и цифра означает тесноту связи (напомню, что показатель связи находится в границах от 0 - нет связи - до 1 - детерминация).
В нашем случае самая тесная связь между вовлеченностью и обратной связью и recognition (благодарит за достижения). Еще и забота о развитии, но я упрощу себе задачу, ограничусь двумя факторами.
Мы выяснили силу связи, но встает вопрос: 0, 31 и 0, 3 это вообще много или мало? Что они вообще обозначают эти цифры? Заказчик может спросить, и что мне делать с корреляцией 0, 31? В этом случае я рекомендую как один из вариантов вот такую визуализацию.

SankeyPlot

Обратная связь - вовлеченность

Для того, чтобы показать Заказчику, что из себя предсталяет такая связь, мы можем воспользоваться типом диаграммы SankeyPlot или ее разновидностью Alluvial.

На этой диаграмме показана связь вовлеченности (три варианта ответа на вопрос о готовности рекомендовать компанию: да, нет, не знаю) и обратной связи от руководителя (респонденты отвечали на вопрос дает ли руководитель обратную связь с вариантами ответа да или нет).
Соответственно, категории у нас обозначают вопросы, а линии между ними - пересечения в ответах.
Величина кубиков равна частоте ответов на вопрос.
Те, кто выбрал вариант "Да" в обратной связи, также значительно чаще выбирает вариант Да, готов рекомендовать компанию.
Те, кто в обратной связи выбирают "Нет" также чаще выбирают вариант ответа "Нет"
Забавно, что вариант "Не знаю" практически пополам состоит из "Да" и "Нет" обратной связи.

Благодарности - вовлеченность 

Тоже самое в отношении связи ответов на вопросы "Благодарит за достижения" (руководитель) и вовлеченность.
Заметно, что почти все, кто выбрал вариант "Всегда благодарит" выбирают вариант "Да, готов рекомендовать компанию". И согласитесь, хорошо бы это показать руководителям, верно?
Ну и т.д....

Финал

Понятно, что здесь уже три переменные связаны между собой.
Те, кто выбирают "Да" в recognition и "Да" в обратной связи с очень высокой степенью вероятности будут рекомендовать компанию.
Ну и так далее......

Какой % ответов на корпоративный опрос можно считать хорошим

Перевод статьи What is a Good Employee Survey Response Rate? в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Jason McPherson, специалист компании Culture Amp (они проводят опросы), также от их компании была статья в нашем блоге
Комментарии сотрудников при прохождении опросов: как их интерпретировать и действовать
Перевод выполнила Наталия Черноног (профиль в LinkedIn). Начинающий People Analytic в IT компании, начала изучать аналитику недавно и интересуется полезными статьями по теме. Это второй перевод Натальи, см также
Анализ полезности обучения - шикарная статья про оценку эффективности обучения.

Итак,

Какой % ответов на корпоративный опрос можно считать хорошим

Коэффициенты полученных ответов или доля респондентов, как мы предпочитаем их называть, сами по себе являются показателем вовлеченности персонала, показателем, насколько сотрудники вовлечены в процесс опроса и предоставления обратной связи.
Мы также провели некоторые исследования и выявили умеренную связь между долей респондентов и уровнями вовлеченности персонала. Как бы то ни было, эта связь далека от идеальной и представляется, что имеет уровень выше 85-90 %

100% участие персонала в опросах – это хорошо?

Недавно мы нашли компанию, с самым низким коэффициентом вовлеченности (за последние 12 месяцев), в которой доля респондентов была 100%. На самом деле, доля респондентов 100% может быть плохим признаком и обычно сопровождается комментариями о принуждении и неполными ответами или ответами без смысловой нагрузки (например, все «абсолютно согласны» или «абсолютно не согласны») Поэтому,  доля респондентов в 100% иногда ассоциируется с худшим качеством данных и именно на качестве данных мы должны сфокусироваться, а не на их количестве.
В опросе сотрудников мы не пытаемся из ответов относительно маленькой группы вывести общее мнение, как мы часто делаем с опросами потребителей или политическими опросами. В опросах сотрудников мы, в основном, говорим о доле респондентов значительно выше 50% (что примерно равно уровню, достигнутому на выборах США) и в большинстве случаев равной 65-85%. О таких рейтах политики и маркетологи могут только мечтать.
Итак, какая же доля респондентов в исследовании сотрудников является хорошей?
В маленьких компаниях или командах (менее 50) мы должны быть нацелены на результат повыше, возможно, 80-90% являются хорошим минимальным показателем, который позволяет нам услышать мнение в среднем 4 из 5 человек. Переходя к компаниям побольше, мы можем снизить свои ожидания – при размере компании в 500 человек мы, верятно, получим хорошее понимание что к чему от 70% сотрудников, поэтому 70-80% будет хорошим показателем. Поднимаясь к компаниям в 1000+ мы, скорее всего, можем быть нацелены на (долю респондентов) приблизительно 65%, как нижнюю границу, даже не смотря на то, что более высокие показатели позволяют сильнее почувствовать вовлеченность в психологическом плане.

Размер компании	Идеальная доля респондентов в опросе
менее 50	80-90%
500	70-80%
1000+	65-80%

Иногда, возникают причины, по которым сложно даже достичь доли респондентов, указанной выше, но все же, безусловно, можно сделать хороший статистический прогноз и из меньших наборов данных в больших компаниях.

Как повысить долю респондентов в опросе персонала?

Уделяя внимание увеличению доли респондентов, организация часто делает один из первых шагов к более здоровому подходу осуществления обратной связи с сотрудниками, которые она могла бы реализовать. В средней и длительной перспективе, наилучший путь увеличения доли респондентов – это быстрое и открытое распространение результатов и демонстрация искреннего намерения внедрить практические изменения. Те, кто не ответил в этот раз, возможно, будут готовы присоединиться в следующий.

Также не забудьте обсудить важность участия в предопросных обсуждениях. Качественное участие ведет к качественным данным, что, в свою очередь, приводит к качественным результатам.

Андреа Райс, Директор в сфере обучения в Journeys говорит, что информирование менеджеров о текущих результатах участия, оказало свое влияние. «Это помогло лидерам побудить их команды к участию и привело к повышению вовлеченности для нас», - сказала она. У Vend доля респондентов в опросах вовлеченности выше 90% и они тоже считают это правдой. Их менеджеры глубоко заинтересованы в получении обратной связи и всегда готовы повысить процент участия своих команд.

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Корпоративные опросы: анонимность vs персонализация

Пост написан совместно с Людмилой Роговой.
HR-аналитика это не только алгоритмы, это еще и рефлексия, еще и осмысление того, что происходит на рынке.
Хочу провозгласить тренд на персонализацию корпоративных опросов. Достигаем мы при этом глобально две цели:

1. Получение принципиального нового уровня данных с помощью привычного инструмента сбора данных;
2. Формирование зрелой (mature) корпоративной культуры.

Мысли поста зрели давно, но толчком послужили два поинта

1. Недавно я обсуждал с коллегами то, как они выбирали провайдера корпоративных опросов. Провайдер был готов на многое, но только не на персонализацию ответов. Мотивировка: клиент может некорректно интерпретировать данные, чем нанесет репутационный вред провайдеру. При этом сам провайдер не знал и не умел делать регрессию, анализ тональности текста, тематический анализ и т.п.. И у меня вдруг родилась простая мысль: а может быть провайдер просто боится, что клиент может найти в результатах провайдера косяки? Может провайдер просто тупо не уверен в своих силах анализа? Но нам впарывают про то, что они заботятся о сотрудниках и т.п.. С каких это пор у нас провайдеры такие щепетильные? 
2. Статья Опросы сотрудников - по-прежнему один из лучших инструментов измерения вовлеченности. Я бы выделил из статьи два главных поинта: 1) использование мета информации опроса (например, признак прошел / не прошел корпоративный опрос может использоваться в прогнозе текучести персонала) и 2) вопросы сами по себе могут мотивировать на действия. И я бы сформулировать идею статьи так: корпоративные опросы через метаданные измеряют корпоративную культуру компании и они, опросы, формируют корпоративную культуру. Или, что более модно, измеряют и формируют mature. Но при этом одно важное условие: опрос не анонимен. 

Опросы сотрудников - по-прежнему один из лучших инструментов измерения вовлеченности

Перевод статьи Employee Surveys Are Still One of the Best Ways to Measure Engagement в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статья опубликована в Harvard Business Review, и это сама по себе рекомендация. И это статья от HR-аналитиков компании facebook - а там сейчас пытаются разворачивать очень серьезные процессы в HR-аналитике.
Перевод выполнила Светлана Дзюбенко (профиль в фейсбуке), HR из Одессы, работает более 15 лет директором по персоналу в коммерческих компаниях, в сферах оптовой торговли В2В,В2С, производства, транспортных услуг. Это второй перевод Светланы, смотрите также перевод шикарной статьи Unilever нанимает сотрудников, используя интеллектуальные игры и искусственный интеллект, - и это стало огромным успехом.
Итак,

Опросы сотрудников  - по-прежнему один из лучших инструментов измерения вовлеченности

Scott Judd, Eric O'Rourke, Adam Grant
Когда-то опросы были одним из основных инструментов каждого руководителя для получения обратной связи и каждая компания оценивала вовлеченность сотрудников (engagement). Но сейчас опросы начинают выглядеть как дизельные грузовики собирающие пыль в эпоху электромобилей. Компании используют крутые новые алгоритмы машинного обучения, которые оперируют большими данными для измерения вовлеченности(engagement) сотрудников оценивая время ответа на электронную почту (email response times) и общения в интернете (network connection) вне рабочей сферы, и прогнозируют риск текучести,(непостоянство) путем отслеживания сигналов, например, как часто сотрудники обновляют свои резюме. Кому нужен неуклюжий, отнимающий много времени опрос, в котором некоторые сотрудники говорят вам, только то, что вы хотите услышать, а другие вообще не утруждают себя ответом?

На самом деле.

На протяжении десятилетий регулярные опросы мнения сотрудников проводились на основе фактических данных о высокоэффективных методах управления персоналом. Наши внутренние опросы в Facebook показывают, что было бы большой ошибкой отказаться от них сегодня по трем причинам.

1. Опросы по-прежнему являются отличными предикторами поведения.

В Facebook мы обнаружили, что просто опрашивая наших сотрудников, как долго они намереваются остаться, получаем более чем в два раза точнее прогноз об их будущей текучести, чем прогнозы машинного обучения(machine-learning)  - лидера индустрии в области прогностической аналитики.
Мы много узнаем из опросов, даже когда сотрудники в них не участвуют. У сотрудников, которые не заполняют ни одного из двух наших ежегодных опросов,  в 2,6 раза больше шансов уйти из компании в следующие шесть месяцев.

2. Опросы дают сотрудникам возможность почувствовать себя услышанными.

Отсутствие регулярного опроса дает четкое сообщение: вы не заботитесь о мнении сотрудников. Заполнение опроса дает им определенный канал для выражения
мнения. В Facebook, хотя мы зачастую можем получить информацию, которая нам нужна из выборки, мы часто приглашаем всю компанию участвовать, чтобы они могли внести свой вклад в рассматриваемый вопрос. Пассивный мониторинг не позволяет сотруднику активно участвовать в нем.
Дифференциальные коэффициенты участия говорят нам, какие вопросы важны для наших сотрудников: 95% полностью заполняют анкету, более двух третей заполняют наш ежегодный опрос по разнообразию (diversity survey) и более половины  заполняют опрос по преимуществам(benefits survey). И оказывается, что сотрудники ценят право голоса,  даже если они не получат желаемого. Когда мы рассылаем опрос, мы получаем неожиданный объем комментариев: в среднем 61% наших сотрудников оставляют свои собственные отзывы и предложения, и каждый человек затрагивает (в среднем) пять различных тем. Понятно, что сотрудники серьезно относятся к опросу и хотят быть услышанными. И зная, что они не будут принимать каждую идею, лидеры уходят с пути, чтобы показать, что они все еще ценят вклад. Как забавный способ вознаграждения за участие, некоторые из наших лидеров пришли на работу, одетые в костюм выбора своих команд, когда они достигли 100%-ного уровня отклика!

3. Обзоры являются средством изменения поведения.

Когда вы спрашиваете сотрудников об их вкладе и понимании, вы не просто учитесь у них. Вы также влияете на них. Психологи считают, что задаваемые вопросы могут изменить поведение. Опросите сотрудников о том, хотели бы они добровольно посвятить три часа Американскому онкологическому обществу, и всплеск уровня волонтерства составит с 4% до 31%. Опросите сотрудников о том, планируют ли они покупать новый компьютер в течение следующих шести месяцев, и они с 18% вероятностью сделают это. Опросите посетителей матчей NCAA о том, намерены ли  появиться на следующей неделе, и их посещаемость возрастет с 76% до 85%.
Часть эффекта - последовательность: говорят что «да» создает обязательство, и многие сотрудники  выполняют его. Но даже сотрудники, которые говорят «нет», с большей вероятностью изменят свое поведение, потому что вопросы заставляют задуматься. Пока поведение желательно, некоторые из них в конечном итоге убедят себя сделать это.
В нашем опросе вовлеченности (engagement survey) в Facebook мы часто ставим новые вопросы разным выборкам сотрудников. В одном недавнем исследовании мы опросили 30% наших сотрудников, независимо от того, были ли они лично заинтересованы в улучшения своего опыта работы здесь. Мы не пытались повлиять на их поведение, но они в конечном итоге, на 12% активнее, чем их сверстники запросили актуальный список дополнительных ресурсов и инструментов, чтобы помочь им стать более вовлеченными (engaged) в Facebook - и это было в независимости от их первоначального ответа «да» или «нет».

Смарт-технологии (smart-technology ) и большие данные (big data) будут по-прежнему помогать нам в определении того, что наиболее важно для наших сотрудников. Но это сделает опросы более важными, а не меньше. В эпоху, когда больше сотрудников опасаются, что Большой Брат (Big Brother) наблюдает и у компаний есть инструменты для большего наблюдения, чем когда-либо прежде, проведение опроса может означать, что Большой Брат(Big Brother) по-прежнему остается человеком.

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в телеграмме и вконтакте

Услуга в проведении корпоративных опросов

Под корпоративным опросом я понимаю широкий диапазон опросов:

1. корпоративные опросы вовлеченности, удовлетворенности, лояльности;
2. корпоративные опросы отношения персонала к нововведениям, событиям, политикам компании;
3. корпоративные опросы обратной связи по обучению и 360 градусов;
4. выходное exit интервью.

Корпоративный опрос состоит из следующих стадий:

1. Разработка дизайна (форма опроса, анонимно / нет, какого типа результаты, периодичность, выборка и т.п.);
2. Разработка анкеты;
3. Выбор платформы;
4. Проведение корпоративного опроса;
5. Обработка и анализ данных;
6. Интерпретация и представление результатов корпоративного опроса.

Со своей стороны предлагаю услуги в следующих этапах корпоративного опроса:

1. Помощь в разработке дизайна корпоративного опроса (см. например, статью, где я описываю подходы в проведении корпоративных опросов вовлеченности Вовлеченность персонала. Обзор подходов);
2. Разработка анкеты / аудит существующих вопросов анкеты; 
3. Помощь в выборе платформы;
4. Обработка и анализ данных, интерпретация и представление результатов корпоративного опроса;
5. Как дополнительная опция: передача кода обработки и анализа данных в R, Python и обучение ваших специалистов в обработке и анализе данных.
6. Отдельно выделяю опцию: анализ открытых вопросов корпоративного опроса (см. о подходах в анализе открытых вопросов Стоимость функций HR на рынке и Обратная связь сотрудников как инструмент диагностики корпоративной культуры / Анализ анкет обратной связи по обучению. Что нам могут сказать открытые вопросы). 

Преимущества работы со мной:

1. Большой опыт в разработке и проведении опросов, в т.ч. корпоративных опросов (результаты и интерпретации открытых опросов постоянно публикую в блоге); 
2. Владение методами анализа данных, программами обработки и анализа данных корпоративных опросов: excel, SPSS, R, Python.
3. Владение методами анализа открытых вопросов / текста: анализ тональности теста, кластерный / тематический анализ.

Мои контакты

Зачем нужна репрезентативность выборки в корпоративных опросах

Многие про это слышали и даже представляют, что это такое. Я хотел поговорить в практическом разрезе.

Зачем мы проводим корпоративные опросы? Чтобы по их результатам принять какие-либо управленческие решения. И неважно, про что опрос: удовлетворенность, вовлеченность или лояльность, или неважно что.

Как мы проверим, что решение наше было корректное? По результатам мониторинга - повторного опроса, которое было проведено спустя какое то время. Т.е. уж совсем банальный пример, если мы измерили удовлетворенность, выявили драйверы удовлетворенности, стали активно управлять драйверами, то вправе ожидать изменения доли удовлетворенных.

И в этом месте встает вопрос. Или даже вопросы. Как мы можем быть уверены, что изменения в результатах опроса есть результат наших целенаправленных действий, а не следствие характеристик опрашиваемой выборки? Ну если мы в первый раз опрашивали одних

сотрудников, а во второй раз других, то где гарантия, что разница в ответах вызвана не тем, что эти работники просто имеют другое мнение?

Можно, конечно, опрашивать вообще всех работников. Но это не самый лучший вариант, потому что 

• не замучаетесь ли? И 
• люди после первого опроса могут «прочитать» цели опроса и отвечать во второй раз так, как работодателю надобно. 

И это не есть хорошо.

Правильный ответ заключается в том, чтобы опрашиваемые выборки были репрезентативны всему нашему составу работников. Т.е. чтобы в опрашиваемой выборке пропорционально были представлены работники по всем необходимым категориям: пол, территории, позиции и т.п. Т.е. если у нас в компании женщины / мужчины работают в пропорции 70/30, то и в опросе они должны быть представлены в такой же пропорции. И так далее.

При этом весь состав работников изначально можно разбить на несколько пропорциональных выборок. Последующие с дисконтом – с учетом возможного увольнения сотрудников.

Итого

Можно заложить такую логику. У вас 1 000 работников, среди которых выделяете группы 

• а) мужчин и женщин, 
• б) офис и рабочие или продавцы, 
• в) Москва и остальная Россия, 
• г) уровень зарплаты и т.п... 

Вы делаете три выборки: 200 (группа А), 200 (группа Б) и 200 (группа С) работников, где пропорции категорий работников сохраняются (если у вас в компании Ж/М в пропорции 70/30, то в группе А М/Ж в пропорции 70/30, в группе Б - 70/30 и т.п.). И 200 работников в группе более чем достаточно – даже с запасом, учитывая, что в некоторых компаниях до 40 % респондентов не отвечают. Но это уже другой вопрос.

Далее вы проводите опрос в день А по группе А, получаете результаты и что-то делаете, потом проводите опрос в день Б по группе Б, например, спустя полгода или год. И анализируете тренды и результаты. И можем быть корректируете стратегию.

И спустя еще полгода проводите опрос  в день С по группе С. И при этом можете быть вполне уверены, что ваши результаты буду чисты с т.з. влияния параметров группы респондентов и изменения вызваны, скорее всего, вашими усилиями. "Скорее всего" потому что никто не гарантирует, что большой босс не отдаст неформального приказа голосовать так то и так то, что в стране не произойдет кардинальных изменений, и это может повлиять на ответы работников и т.п..

Зачем я могу быть вам полезен по части репрезентативности выборки вашего опроса? 

Вы можете сами сформировать выборки для опроса, но долго и нудно выбирая работников по спискам, а можете обратиться ко мне, я вам за полчаса сформирую выборки случайным образом с учетом пропорций по заданным параметрам: пол, позиция, территория и т.п.

Обращайтесь edvb@yandex.ru

Визуализация результатов корпоративного опроса

Пост может быть интересен тем, кто проводит корпоративные опросы и исследования.
Обращаюсь к вам за помощью. Ну и в качестве кейса.
Логика простая: даю два варианта представления результатов и спрашиваю, Какой из вариантов представления данных на ваш взгляд более информативен и почему?
В качестве примера беру два вопроса исследования под названием Оцени своего босса

1. Готовы ли вы остаться поработать сверхурочно (или работаете) по просьбе Вашего руководителя, если нужно выполнить срочное задание
2. Повышает ли Ваш руководитель на Вас голос?

Задача показать взаимосвязь этих переменных (ну например тому же руководству компании с тем, чтобы принять какое-либо управленческое решение).

Как корпоративная культура влияет на бизнес-показатели (еще одно предложение)

Вводная

Чтобы вы сэкономили свое время, предупреждаю: я не охватываю понятие "корпоративной культуры" в целости, а беру один и аспектов и хочу с ним поработать
Пост родился из двух мест:

1. Моей профессиональной деформации на почте BigData HR;
2. Обсуждении в нашей группе на Линкедине Что такое компетенция?

Алексей Поляков убедил меня (за что отдельное спасибо), что бывают корпоративные компетенции, отражающие корпоративную культуру, и привел пример российской компании, где совместные походы в пивбары могут быть условием успешности в компании.
Я же сопротивлялся изначально не потому что был в принципе против, а потому, что часто за разговорами о влиянии корпоративной культуры на бизнес показатели стоить пустословие и демагогия, а меня интересует не теоретические построения, а исключительно прикладной аспект – возможность применять это инструментально. Применять инструментально – иметь возможность оцифровать и использовать в целях управления – например, той же корпоративной культурой.

Инструменты сбора информации в BigData HR

Пост навеян несколькими обсуждениями и направлен на формирование видения компетенций HR, владеющего BigData (или оно же - Аналитика для HR).
Я разрабатывал в блоге основную компетенцию - аналитическую, но нужно обратить внимание, что не менее важно не только уметь обрабатывать цифры, но и получать их.
Отсюда принципиально важным становится сбор информации и такие инструменты сбора, как:

• корпоративные опросы;
• анкетирование :
• exit интервью;
• анкеты учета мнений и т.п..
• входное интервью (собеседование с кандидатом)
• и как ни странно - психологические тесты - хотя для меня как раз это вполне логично, и с развитием BigData HR роль психологических тестов (а психологические тесты, точнее личностные опросники, есть по сути форма самоотчетов) возрастет

Эти инструменты предполагают уже оцифрованность ответов, но часто у HR не хватает гипотез (нет уверенности. что все варианты охватил), поэтому с необходимостью придется развивать формы получения открытой обратной связи:

• фокус группы;
• форумы на корпоративном портале;
• формы обратной связи на том же портале.

Здесь даю наводку тем, кто зорко читает мои посты: я форумы и обсуждения часто использую для получения гипотез собственных исследований. Что мешает HR использовать это в компании в аналогичных целях?
Это приведет к развитию средств автоматизации проведения опросов, анкет, обратной связи: сервис корпоративных опросов, форм обратной связи, форумы, чаты и т.п...
Итого в компетенции HR - специалиста по Bigdata HR можем записать:

• разработка опросов;
• разработка анкет;
• разработка форм обратной связи;
• интерпретация результатов психологических тестов;
• проведение фокус групп;
• управление форумом. подразумевая под этим умение задать "правильный" вопрос.

Буду вам благодарен. если дополните список инструментов сбора информации.