Перевод статьи What is an effective meeting?

Статья от компании McKinsey 

Что такое эффективное совещание?

Эффективные встречи — это цель, подготовка и презентация.

«Эта встреча должна была быть письмом по электронной почте» (This meeting should have been an email). Эта фраза, изображенная на кофейных кружках, бесконечных мемах и лицах ваших коллег во время их девятого видеозвонка за день, может стать крылатой фразой современной эпохи.

По мере того как пандемия переписывала свод правил для коворкинга и офисной культуры, новые процессы и непроверенные системы позволили закрасться неэффективности — неэффективности, которая включала встречи, запланированные ради неструктурированного обсуждения или даже простого человеческого взаимодействия, а не для повышения производительности. Хотя взаимодействие может быть проще, чем когда-либо, сотрудничество, создающее ценность, — нет, и его качество, похоже, ухудшается.

Когда встречи проводятся плохо или когда их слишком много, принятие решений замедляется, а качество решений страдает. Согласно одному опросу McKinsey, 61 % руководителей заявили, что по крайней мере половина времени, которое они тратят на принятие решений, — большая часть которого, несомненно, уходит на совещания, — была неэффективной. Всего 37% респондентов заявили, что решения их организаций были своевременными и качественными. А в другом опросе 80% руководителей рассматривали или уже внедряли изменения в структуру и ритм встреч в ответ на изменение того, как люди работали во время пандемии.

Более того, когда руководители пытаются решить проблему неэффективного принятия решений, они слишком часто обращаются к организационным схемам и вертикальным командным отношениям. По опыту McKinsey, они редко видят реальную проблему: плохой дизайн и плохое выполнение совместных взаимодействий. Другими словами, как вы уже догадались, неэффективные встречи.

Так быть не должно. Когда собрания проходят хорошо, они не только способствуют принятию более эффективных решений, но и дают участникам чувство энергии и мотивации для самостоятельного продвижения вперед. Советы о том, как положить конец усталости от видеозвонков и восстановить продуктивность вашей команды, читайте дальше.

Какое отношение тайм-менеджмент имеет к эффективным совещаниям?

«Единственная вещь на Земле, которая никогда не лжет вам, — это ваш календарь», — говорит известный бизнес-автор и выпускник McKinsey Том Питерс. «Вот почему я фанатик тайм-менеджмента. Но когда вы используете этот термин, люди думают: «Вот взрослый человек с мозгом». И он преподает тайм-менеджмент. Найди что-нибудь поважнее, пожалуйста». Но чего-то важнее не существует».

По словам Питерса, бесконечные разрозненные совещания отнимают у руководителей слишком много драгоценного рабочего времени. Половина времени лидеров, говорит он, ссылаясь на идею израильского исполнительного директора Дова Фромана, должна быть внеплановой. Что им делать со всем этим неструктурированным временем? Одно типично дерзкое предложение от Питерса — больше читать.

Реальность такова, что эффективные встречи и грамотный тайм-менеджмент существуют в благотворном кругу. Хороший тайм-менеджмент означает, что вы чувствуете себя вправе отказываться от ненужных встреч, а лучшие встречи означают, что вы проводите оставшееся время, чувствуя себя более целеустремленным в выполнении своей работы.

Как лидеры могут решить проблему нехватки времени?

Опыт McKinsey показывает, что лидеры могут захотеть перестать думать об управлении временем как об индивидуальной проблеме и начать решать ее на уровне организации. Все чаще управление временем становится организационной проблемой, глубоко укоренившейся в корпоративной культуре.

Неудивительно, что решение кажется сбалансированным. Руководители в одном из опросов McKinsey, которые сообщили, что удовлетворены тем, как распределяется их время, тратили 34 процента своего рабочего времени на взаимодействие с внешними заинтересованными сторонами (включая советы директоров, клиентов и инвесторов), 39 процентов на внутренние встречи (в том числе один на один с прямые отчеты, собрания руководящего состава и другие собрания сотрудников), а 24 процента работают в одиночку.

Вот пять способов достижения оптимального баланса в распределении времени:

1. Имейте бюджет «лидерства по времени» и процесс его распределения. При добавлении проекта или инициативы компании должны проанализировать, сколько внимания руководства, руководства и вмешательства потребуется каждому из них. По нашему опыту, это лучший способ приблизиться к цели — относиться ко времени руководителей как к ограниченному ресурсу, столь же ценному, как и финансовый капитал компании.
2. Учитывайте время, когда вы вводите организационные изменения. Понимание времени, необходимого для достижения целей, имеет решающее значение для долгосрочного успеха любых организационных изменений. Часы, необходимые для управления, руководства или надзора за сотрудником, могут оставить менеджеров с небольшим запасом времени. Соблюдение этого баланса может быть трудным — слишком мало менеджеров может привести к тому, что они будут чувствовать себя перегруженными, имея больше непосредственных подчиненных, чем они могут управлять. Но наличие слишком большого количества менеджеров может привести к избыточности и ненужной сложности.
3. Убедитесь, что люди регулярно измеряют и управляют своим временем. Упражнения по анализу времени могут дать удивительные результаты и вдохновить на управление временем, которое более точно соответствует организационным приоритетам. Включение метрик, связанных со временем, в обзоры производительности — еще один фактор изменения поведения.
4. Уточните основной календарь. Пересмотрите все постоянные собрания и честно оцените, какие из них проводятся по привычке, а какие действительно полезны.
5. Оказывайте качественную административную поддержку. В ходе опроса руководителей о том, как они распределяют свое время, 85 % из тех, кто считает себя эффективным тайм-менеджером, сообщили, что получили сильную поддержку в планировании и распределении времени. Только 7% неэффективных распределителей времени сказали то же самое. В случае одной глобальной химической компании помощник генерального директора по административным вопросам считает своей обязанностью следить за тем, чтобы стратегические цели организации отражались в том, как она распределяет время генерального директора.

Какие три вопроса вы должны задать себе, прежде чем назначить встречу?

Хорошие встречи способствуют лучшему принятию решений. С другой стороны, неэффективные собрания не только тратят время впустую, но и вызывают отвлечение и путаницу, даже когда люди работают независимо. Вот три вопроса, которые вы можете задать при планировании встречи, чтобы внести ясность, необходимую для эффективного принятия решений.

1. Должна ли это вообще быть встреча? Повторяющиеся встречи особенно подвержены миграции от первоначальной цели к чему-то более размытому. Сверьтесь с заинтересованными сторонами, чтобы убедиться, что частота выбрана правильно (возможно, еженедельные встречи можно заменить ежемесячными) или подумайте, может ли решение лучше всего приниматься отдельным лицом — разумеется, под руководством других. Тогда иди глубже. Изучите, поощряет ли культура вашей компании встречи, а не индивидуальное принятие решений. Чтобы исправить это, если вы руководитель, подумайте дважды, прежде чем рефлекторно принимать любое приглашение на собрание, которое появляется в вашем почтовом ящике. Цель должна заключаться в том, чтобы относиться к лидерским качествам как к ограниченному ресурсу — точно так же, как и к финансовому капиталу вашей компании.
2. Для чего эта встреча? Название собрания и его цель — не одно и то же. Когда последнее неясно, встречи могут показаться в лучшем случае разочаровывающими, а в худшем — бесполезными. Чтобы избежать этого, компании могут назначать «начальника штаба» для определенных усилий или продуктов. Этот человек сопоставляет материалы перед встречами, следит за тем, чтобы они распространялись заблаговременно, и прежде всего проверяет, были ли предприняты все необходимые меры для того, чтобы совещание стало необходимым. Это может привести к тому, что участники будут лучше информированы, что, в свою очередь, может привести к более эффективному времени, проведенному на собраниях, и, в конечном итоге, к принятию более эффективных решений.
3. Какова роль каждого? Даже если у встречи есть четкая цель, от нее мало пользы, если на ней нет никого, кто мог бы принять решение. Точно так же, даже если ясно, кто принимает решения, было бы ошибкой проводить собрание, когда люди не уверены в ролях участников. Аналитики McKinsey отмечают, что плохая ясность ролей снижает производительность и вызывает разочарование, особенно когда решения связаны со сложной бизнес-деятельностью, выходящей за рамки организационных границ. Расплывчатая отчетность особенно дорого обходится в эпоху, когда скорость и гибкость дают конкурентное преимущество.

Участников собрания можно разделить на четыре роли:

1. Лица, принимающие решения, должны быть единственными участниками, имеющими право голоса, и теми, кто несет ответственность за принятие решений по своему усмотрению. Иногда лицам, принимающим решения, приходится «не соглашаться и соглашаться», если использовать фразу, придуманную Джеффом Безосом в письме акционерам Amazon в 2017 году.
2. Консультанты вносят свой вклад и формируют решение. Как правило, они сильно заинтересованы в исходе решения.
3. Рекомендатели проводят анализ, изучают альтернативы, освещают плюсы и минусы и, в конечном итоге, рекомендуют курс действий консультантам и лицам, принимающим решения. Чем больше рекомендателей, тем лучше — для процесса, а не для самого совещания по принятию решений.
4. Партнеры-исполнители не участвуют в принятии решения, но активно участвуют в его реализации. Для обеспечения оптимальной скорости и ясности партнеры по исполнению должны находиться в комнате, когда принимается решение, чтобы они могли представить себе, как реализация будет развиваться после принятия решения.

Хорошо, я исключил все ненужные встречи и поставил перед каждой конкретную цель. Что теперь?

Отличная работа. Теперь вы можете отнести каждую встречу к одной из следующих трех категорий и вносить определенные изменения, чтобы улучшить результаты.

1. Совещания для принятия решений. В эту категорию входят рутинные решения, такие как ежеквартальные бизнес-обзоры, а также сложные или неопределенные решения, такие как решения об инвестициях. Чтобы быстро принимать качественные решения, очень важно четко определить, кто именно будет их принимать. Некоторые из этих встреч можно провести виртуально, но сложные встречи для принятия решений лучше проводить лично. Эти встречи должны привести к окончательному решению (даже если не все согласны).
2. Креативные решения и координационные встречи. К ним относятся инновационные сессии, например, в поддержку нового продукта, а также рутинные рабочие сессии, такие как ежедневные проверки. Вместо того, чтобы указывать людям, что делать, лидеры должны работать над тем, чтобы дать сотрудникам возможность принимать собственные (поддерживаемые) решения и уделять больше времени высококачественным коучинговым сессиям. Как и в случае совещаний по принятию решений, творческие решения и координационные встречи могут быть виртуальными, но большинство инновационных сессий должны проводиться лично. Инновационные сессии должны привести к потенциальным решениям и подготовиться к совещанию по принятию решений, в то время как обычные рабочие встречи могут привести к следующим шагам.
3. Встречи для обмена информацией. Живое взаимодействие может быть полезно для обмена информацией, особенно когда требуется интерпретирующая линза или если информация является конфиденциальной. Но встречи по обмену информацией часто считаются малоценными. Многие организации в последнее время резко повысили эффективность проведения совещаний. Netflix, например, ограничил продолжительность встреч максимум 30 минутами и требует, чтобы встречи, связанные с односторонним обменом информацией, были отменены в пользу других механизмов, таких как заметки, подкаст или видеоблог. Предварительные данные Netflix показывают, что компания сократила число совещаний более чем на 65 % и что более 85 % сотрудников поддерживают такой подход. Целью этих встреч должно быть повышение осведомленности о новой информации, которой делятся на встрече.

Некоторые рекомендации по проведению видеоконференций?

Разработка лучших практик для совещаний может показаться здравым смыслом, но это не так широко практикуется. Вот несколько полезных советов от Карин М. Рид, автора книги 2021 года «Внезапно виртуальная: заставить удаленные собрания работать»:

• Время: самые эффективные встречи — это короткие встречи. Вместо того, чтобы планировать двухчасовой звонок с десятью пунктами повестки дня, сократите его до 20-минутной встречи с двумя пунктами повестки дня. Существуют пределы выносливости и концентрации внимания людей в виртуальной среде.
• Участники. При определении количества участников совещаний по принятию решений оптимальное количество участников — от пяти до семи. Более семи участников на любой встрече могут привести к громоздкой дискуссии.
• Внешний вид: обратите внимание на свой внешний вид при проведении видеоконференции. Это не вопрос тщеславия — это показывает уважение к вашему собеседнику и может помочь вам донести свое сообщение. Правильно освещайте свое лицо: выражения лица имеют решающее значение для передачи сообщения. И все, что отвлекает от вас внимание, будь то хриплый звук или глупая фотография дяди Руперта на заднем плане, будет отвлекать от вашего сообщения.
• Зрительный контакт: когда говорите, смотрите в объектив камеры, а не на экран. Это идет вразрез с нашими естественными импульсами, но зрительный контакт имеет решающее значение, когда вы разговариваете. А чтобы поддерживать зрительный контакт во время видеозвонка, вам нужно смотреть в камеру.
• Инклюзивность: лидеры должны участвовать в проактивной фасилитации, чтобы у каждого была возможность высказать свое мнение. Холодные звонки людям — мягко и с добрыми намерениями — дают людям понять, что пришло их время высказаться. Даже если кому-то нечего добавить, он будет чувствовать себя включенным.