Перевод статьи Sitting Near a High-Performer Can Make You Better at Your Job

Исследования показывают, что токсичные работники быстро заражают своих соседей. Как только появляется токсичный человек, риск самому стать токсичным возрастает.

В то время как звезды влияют на людей в пределах 25 футов, токсичные работники имеют отпечаток и негативный эффект «по всему этажу».

Если сидеть рядом с высокоэффективным сотрудником, это может сделать вас более эффективным

Люди, рядом с которыми мы сидим на работе, неизбежно влияют на наш день. Они могут поднять нам настроение или свести с ума.

Более того, наши соседи по работе могут повлиять на то, насколько хорошо мы выполняем свою работу.

Исследователи изучили радиус 25 футов (7, 62 метра) вокруг высокоэффективных работников крупной технологической фирмы и обнаружили, что эти работники повысили производительность своих коллег на 15 процентов. Согласно новому исследованию Дилана Майнора, доцента управленческой экономики и наук о принятии решений в Kellogg School, этот «положительный эффект» привел к дополнительной годовой прибыли примерно в 1 миллион долларов.

Конечно, обратная сторона заключается в том, что испорченные яйца влияют и на их соседей. Негативные побочные эффекты от так называемых токсичных работников еще более выражены, иногда оказывая вдвое большее влияние на прибыль, чем положительные побочные эффекты. Тем не менее, хотя это токсичное распространение происходит очень быстро, оно также почти сразу же рассеивается, как только работник либо уволен, либо переведен в отдаленные физические пределы компании.

Это означает, что у компаний потенциально есть очень дешевый способ повысить производительность — просто переставить несколько рабочих мест — вместо того, чтобы полагаться на дорогостоящее обучение и набор персонала, говорит Майнор. В эпоху, когда компании экспериментируют с открытой планировкой и другими нетрадиционными схемами рассадки гостей, ставки могут быть высоки. Исследование Майнора дает ощутимые выводы для руководителей, думающих о том, как сгруппировать свой персонал.

«Компании понимают, что «вау, пространственное управление действительно имеет значение». Давайте еще немного поработаем, чтобы подумать о том, как сделать это хорошо», — говорит он.

Побочный эффект

Это исследование выросло из предыдущей работы Майнора и соавтора Майкла Хаусмана из HiQ Labs, которая была сосредоточена только на токсичных работниках. Используя данные консалтинговой фирмы Cornerstone OnDemand, исследователи проанализировали более 58 000 почасовых работников сферы услуг в 11 известных фирмах. Они обнаружили, что негативное финансовое влияние токсичного работника — 12 800 долларов по их расчетам — было намного больше, чем финансовая поддержка, которую дает суперзвезда.

«Как только рядом с вами появляется токсичный человек, ваш риск стать токсичным возрастает».

Майнор и Хаусман представили свои выводы заинтересованным фирмам. Технологическая компания из Калифорнии, которая участвовала в исследовании, позже подошла к исследователям и спросила, могут ли они углубиться в данные. Как, задалась вопросом компания, физическая близость влияет на распространение?

«С детского сада мы знаем, что то, с кем вы сидите рядом, может иметь значение», — говорит Майнор.

Но это не так просто. Люди не всегда хороши или плохи в своей работе; многие преуспевают в одних областях и являются средними или ниже среднего в других. «В современном мире большая часть нашей работы очень многогранна, — говорит Майнор. «Мы не просто собираем виджеты по одному кусочку за раз».

Так что же дала физическая близость, когда к работе сотрудников подходили многомерно? Чтобы изучить это, Майнор и Хаусман получили подробную информацию за два года о производительности более 2000 сотрудников технологической фирмы. Они выбрали два показателя производительности — скорость и качество — и присвоили работникам высокий или низкий рейтинг по каждому из них.

Они также определили токсичных работников так же, как и в предыдущем исследовании, как всех, чье поведение было настолько плохим, что их уволили. В конце концов, токсичные работники составили около 2 процентов исследованных рабочих.

Затем исследователи буквально наметили, где сидит каждый сотрудник, и проанализировали, как работа каждого человека менялась с течением времени, когда менялись их соседи.

Положительное распространение

Сначала хорошие новости.

Наличие высокоэффективного соседа — бонус для всех. Сотрудники, получившие высокие оценки по скорости или качеству, повысили производительность тех, кто находился в радиусе 25 футов.

Воздействие было особенно сильным на тех, кто был подобран с кем-то, у кого был дополнительный навык. Другими словами, если у Билла высокая оценка скорости, а у Боба низкая, скорость Боба улучшится, когда он сядет рядом с Биллом, в большей степени, чем если бы они оба уже были быстрыми работниками. То же самое относится и к качеству.

И, что особенно важно, скорость Билла не будет снижаться из-за его более медленного соседа.

«Прекрасная часть этого заключается в том, что, когда мы соберем этих людей вместе, они не будут материально страдать в области силы», — говорит Майнор. «Они только улучшат свою слабую область».

«Идея сопоставления людей с дополнительными сильными сторонами имеет смысл, когда речь идет о чем-то, что имеет конечный верхний предел, например скорость», — объясняет Майнор. Но для других навыков, таких как креативность, где нет истинного верхнего предела, может иметь смысл объединять людей с одинаковыми сильными сторонами, чтобы их положительное распространение продолжало подталкивать другого к все большей и большей творческой работе.

Отрицательное распространение

Теперь плохие новости.

Токсичные работники действительно очень токсичны. И они очень быстро заражают своих соседей.

«Как только рядом с вами появляется токсичный человек, ваш риск стать токсичным возрастает», — говорит Майнор. И хотя положительное распространение было ограничено радиусом около 25 футов, с токсичными рабочими «вы можете увидеть их отпечаток и негативный эффект на всем этаже».

Имейте в виду, как узко исследователи определили токсичного человека — человека, которого увольняют за его поведение. Это означает, что просто сидеть рядом с кем-то, кого увольняют, означает, что теперь вы сами с большей вероятностью совершите действие, достаточно отвратительное, чтобы заслужить увольнение.

И это токсическое распространение происходит практически мгновенно. Исследователи видели, как соседи, так сказать, портились, как только появлялся этот токсичный сосед. Принимая во внимание, что положительное распространение, которое повысило скорость или качество, обычно занимало месяц, чтобы повлиять на соседа с более низкими показателями.

Почему негативное распространение намного сильнее позитивного? Майнор считает, что это согласуется со многими другими психологическими исследованиями, которые показывают, что «отрицательные эффекты имеют большую величину, чем положительные». Например, потерять 100 долларов больнее, чем выиграть 100 долларов.

Но даже среди токсичных есть основания для успокоения, говорит Майнор. «Как только их переводят или увольняют, ваш риск сразу же снижается». Кроме того, добавляет он, «большинство людей не токсичны».

Обучение против давления сверстников

Затем исследователи изучили, почему происходит распространение. Люди учатся хорошему или плохому поведению у своих соседей или это что-то вроде давления со стороны сверстников на работе?

Они рассудили, что если сотрудники будут учиться у тех, кто находится поблизости, то положительный или отрицательный эффект сохранится и после того, как их влиятельный сосед уйдет. Но данные показали, что как положительные, так и отрицательные побочные эффекты были мимолетными.

Хотя это и неблагоприятно для положительного эффекта — разве не было бы здорово, если бы улучшенный сотрудник всегда оставался потрясающим? — в негативном отделе это хорошие новости.

«Возможна другая модель, в которой люди узнают, как стать преступником или придурком, а затем останутся преступником или придурком», — говорит Майнор.

Вопросы пространственного управления

Выводы исследователей дают ряд ощутимых советов для менеджеров.

В дополнение к измерению перелива, Майнору было интересно обнаружить, что, по крайней мере, среди почасовых рабочих, которых он изучал, действительно не было такого понятия, как работник, обладающий высокой квалификацией во всем.

«На самом деле не существует суперзвезды без кавычек, — говорит он. «Это скорее история о поиске разных специалистов таким образом, чтобы их можно было объединить».

Он советует руководителям подумать о том, какие сильные стороны они хотят видеть в своих сотрудниках, а затем сузить их до двух-трех самых важных. Затем руководители должны решить, объединять ли людей с похожими или взаимодополняющими навыками рядом друг с другом, основываясь на том, есть ли у навыков верхний предел, например скорость, или нет, например креативность.

«На самом деле вы можете измерять многие из этих вещей и довольно научно подходить к оптимальному пространственному управлению организацией», — говорит Майнор.

Тем не менее, многие изменения в планировке офисов не были сделаны с научной точки зрения. Майнор сейчас работает с той же фирмой, чтобы оценить плюсы и минусы открытой планировки. По его словам, в других офисах экспериментируют с различными нетрадиционными местами для сидения, такими как «кочевые рабочие», где у людей нет фиксированных столов, и они просто бродят вокруг.

«Архитекторы пробуют всевозможные сумасшедшие вещи, — говорит Майнор. «За этим стоят всевозможные теории, но так мало исследований».