Перевод статьи The rise of the ‘Chief Learning Officer’ and why it matters

Статья с сайта Всемирного экономического форума, и это важно, поскольку про это рассказывают не HR-ы, а экономисты 

И заметьте, рост роли обучения подтверждается нашими исследованиями Приоритеты HR-2023

Приглашаю отслеживать нас в телеграм канале 

Рост «директора по обучению» и почему это важно

• Макс Вессель из SAP и Патрик Халл из Unilever являются частью растущего клана C-Suite, отвечающего за обучение и развитие.
• Выявление пробелов в навыках, а также повышение квалификации и переподготовка сотрудников становятся все более важными для трансформации бизнеса и подготовки к работе в будущем.
• Здесь Вессель и Халл объясняют, как изменилась роль и какое будущее ждет директоров по обучению.

Согласно отчету Стэнфордского университета «Новая карта жизни», около половины детей, рожденных сегодня, доживут до 100 лет, а это означает, что они могут иметь 60 лет карьеры.

Поэтому обучение на протяжении всей жизни будет иметь решающее значение, при этом переквалификация и повышение квалификации будут занимать центральное место, чтобы не отставать от темпов технологических изменений и их влияния на работу.

Это все больше и больше находится в центре внимания «директоров по обучению», которые тратят большую часть своего времени на размышления о стратегической смене поколений в рабочей силе и развертывании программ развития и обучения для повышения квалификации и переподготовки сотрудников по мере трансформации бизнеса.

Всемирный экономический форум и PwC совместно представили отчет «Навыки превыше всего: рамки действий» на саммите Форума «Рост 2023». управлять зелеными и цифровыми переходами.

Здесь Макс Вессель, директор по обучению в SAP, и Патрик Халл, вице-президент по глобальному обучению и будущему работы в Unilever, объясняют некоторые проблемы и их функции.

Что такое Директор по обучению?

Вессель: Мне повезло, что я проработал в этой роли около двух с половиной лет. И когда я вступил в эту роль, мы воспользовались этим как возможностью существенно расширить мандат, которым обладала обучающаяся организация. В контексте того, что мы делаем, мы фокусируемся на широкомасштабной трансформации рабочей силы в экосистеме SAP. Это означает, что мы несем ответственность не только за традиционное управление талантами, развитие лидерских качеств и навыков внутри компании. Но мы также сосредоточены на повышении квалификации и преобразовании практики SAP в организациях.

У нас в SAP около 110 000 сотрудников. У нас есть около 1,1 миллиона профессиональных консультантов, которые работают полный рабочий день над внедрением с партнерскими организациями по всему миру. Очевидно, что многие миллионы людей управляют этими системами в средах клиентов, а затем используют их системы. Кроме того, есть множество фрилансеров, которых мы поддерживаем в рамках другой части наших обучающих инициатив, а именно отношений разработчиков в сообществах. В рамках этого мандата мы эффективно тратим все свое время на размышления о том, как мы оцениваем, где мы сейчас находимся как экосистема. И как мы определяем, куда нам нужно двигаться с точки зрения масштаба в течение следующих трех-пяти лет, потому что мы знаем, что грядут огромные изменения.

Как выглядит типичный день?

Вессель: Много чего происходит под капотом. Сегодня мой первый разговор касался принятия партнерами наших обновленных обучающих платформ. Итак, мы говорили об изменениях продукта, изменениях контента и изменениях поддержки, которые увеличат использование людьми. Мы сразу же переходим к более внутренним темам, поэтому следующий набор вопросов касался выпуска контента, который мы собираемся выпускать с точки зрения наших продаж и возможностей партнеров в отношении поддержки решений. А сегодня днем я потрачу много времени на наши программы талантов.

Каденция для меня — это попытка разделить свое время примерно на три части: между основными талантами, внутренними темами, между внешними темами, актуальными для нашей организации и организаций-партнеров, а затем треть — на то, как мы повышаем квалификацию экосистемы и получаем все готовы к изменениям, которые грядут в технологической экосистеме.

Халл: Типичный день очень разнообразен. На данный момент я провожу дни, разрабатывая интервенцию по развитию лидерства для наших 200 лучших лидеров, которые собираются на конференцию через пару недель. Затем я работаю с другими членами моей команды, наблюдая за тем, как мы измеряем влияние проводимой нами учебной работы и как мы создаем то, что мы называем сильным сигналом о навыках, который помогает бизнесу понять, какие навыки у нас есть. , какие навыки нам нужны и насколько мы сильны во всех этих различных областях. И затем третья часть работы с нашей командой по работе с талантами, нашей командой по вознаграждению и даже нашей командой по организационному дизайну, работающая вместе над общими командными проектами, глядя на то, как мы создаем более интегрированный взгляд на талант, обучение, организацию и вознаграждение. .

Как мы можем обеспечить беспрепятственный пользовательский опыт и гораздо более эффективную инициативу в организации, которая поможет нам лучше управлять карьерой, управлять нашими самыми ценными талантами и понимать, где мы должны делать что-то по-другому в отношении вознаграждения, а также как мы делать это в комплексе?

Какие инициативы вы представили в рамках своей роли?

Халл: Недавно мы претерпели большие изменения в том, как мы ведем наш бизнес. Мы сместили центр тяжести с рынков и стран на бизнес-группы. И в результате этого мы очень внимательно относимся к тому, какое лидерство требуется для достижения успеха в этом новом контексте. Таким образом, большая часть моей работы заключается в определении необходимого лидерства на основе интервью с заинтересованными сторонами, фокус-групп, отзывов, понимания точек напряженности и оценки лидеров по созданному нами профилю того, как хорошо выглядит в новой организационной структуре. построить.

Мы также измеряем влияние обучающейся организации. Я считаю, что половина бюджета на обучение тратится впустую — мы просто не знаем, какая половина, потому что мы не измеряем все, что мы делаем очень хорошо или стабильно. Я провожу много времени со своей командой, наблюдая за тем, как мы получаем базовую оценку людей до того, как они будут проводить какое-либо обучающее вмешательство, а затем, как мы измеряем ее снова после этого и как мы помогаем бизнесу. Наши данные могут показать, что, возможно, окружающая среда не помогает людям развивать эти навыки или быть настолько психологически безопасными, как они хотят. Поэтому мы хотим также предоставить эти идеи и информацию обратно в организацию. Таким образом, мы следим за тем, чтобы у нас был такой процесс оценки.

Вессель: У SAP в течение очень долгого времени был активный образовательный бизнес, где наши клиенты и партнеры, и даже некоторые из наших сотрудников, приходили и сидели в учебных центрах и платили довольно высокие цены, чтобы получить доступ к лучшим в мире специалистам в данной области. Но если подумать о широкомасштабной трансформации электронного обучения за последние два десятилетия, Интернет открыл доступ по гораздо более низким ценам лучшим мировым экспертам в предметной области.

Одной из вещей, которую я сделал очень рано в качестве директора по обучению, было начало крупномасштабной переплатформы наших цифровых предложений. Цель состояла в том, чтобы убедиться, что у нас есть некоторый базовый объем контента, актуальный для практиков. Мы создали новую платформу, вывели ее на рынок и расширили ее, чтобы охватить как можно больше людей, предоставив людям возможность повышать квалификацию и находить работу. Речь идет о корпоративном обучении, имитирующем то, что было опробовано и проверено в частном секторе.

Другая сторона медали — трансформация навыков внутри SAP. Для 110 000 человек внутри организации, где у нас есть общие отраслевые роли, такие как дизайнеры или специалисты по эксплуатации, мы предприняли огромные усилия, чтобы заложить основу для широкомасштабного изменения навыков. Как мы создаем учебные программы, основанные на навыках, которые персонализированы и соответствуют карьерным амбициям людей? У нас был индекс из 7000 конкретных навыков, появившихся в каждом бизнес-подразделении SAP, которые не соответствовали друг другу. Мы отказались от более 5000 из этих навыков, и сегодня у нас их около 1900.

Мы перешли от «это все наша собственная таксономия» к «это стандарт». Этот фонд позволил нам говорить на одном языке между нашими новобранцами и нашими внутренними сотрудниками. Теперь две организации с совершенно разными целями могут проложить путь вперед в преобразовании рабочей силы. Теперь мы можем сказать, что, например, Сара получает индивидуальную программу, потому что она указала, что это то, что она хочет делать дальше, и мы знаем не только, какую роль она занимает, но мы знаем конкретно для Сары, каковы ее сильные и слабые стороны и как мы можем увеличить ее, чтобы подготовить ее к следующему шагу.

Как изменилась роль директора по обучению за последние годы?

Халл: Возвращаясь к началу 2000-х, речь шла о очных курсах. Как мы создаем отличные программы обучения, которые хорошо влияют на ключевые навыки и лидерские качества. Позже произошел переход от курсов к ресурсам. Таким образом, это демократизировало обучение. Как мы можем предоставить контент и ресурсы людям, когда они в них нуждаются? В Unilever мы перешли от этого к вопросу: как заставить людей активно учиться?

Было много разговоров о создании этой культуры обучения и о том, как мы можем привести людей в пространство непрерывного обучения и получить доступ ко всем этим ресурсам. Я бы сказал, что последний сдвиг, который мы наблюдаем, заключается в том, как навыки могут стать реальной валютой, которая используется для информирования решений о талантах, для планирования преемственности и для информирования о видах обучения, курсах или ресурсах, которые мы используем. Следующее поколение директоров по обучению и нынешнее поколение ищут, как мы можем создать этот сильный сигнал о навыках. Как мы действительно можем гарантировать, что навыки являются валютой, на которую мы можем положиться, чтобы подбирать людей для работы и проектов?

Какие тенденции влияют на будущее работы?

Вессель: Что касается всех директоров по обучению, то мы должны думать о серьезном демографическом сдвиге в рабочей силе. Наша жизнь продолжает увеличиваться благодаря достижениям в области здравоохранения, а рост населения замедляется в большинстве частей мира. Ситуация, которую вы видите сейчас во Франции, с повышением пенсионного возраста и всей напряженностью, которая возникает из-за этого, будет повторяться повсюду. Когда ваша карьера начинается в 22 года и заканчивается в 75, у вас есть возможность пройти несколько арок. Если вы возьмете это как большую тему, наша карьера удлиняется, тогда будет несколько побочных продуктов. Важность вашей степени будет намного ниже, потому что в 55 лет актуальность степени, которую вы получили 33 года назад, будет гораздо менее значимой, чем опыт работы и обучение, которые вы получили в предыдущие три десятилетия. Во-вторых, люди не захотят заниматься одним и тем же в течение 50 с лишним лет работы.

“Когда ваша карьера начинается в 22 года и заканчивается в 75, у вас есть возможность пройти несколько арок.”

— Макс Вессель, директор по обучению в SAP

Ответственность и/или возможность людей помогать людям на этом пути к тому, что будет дальше в их карьере, высоки. И отношения между людьми и работодателями изменятся, потому что вероятность того, что они начнутся в одном месте и закончатся в этом месте, будет продолжать уменьшаться. Значение внутреннего обучения резко возрастает в этом контексте, и потребность в том, чтобы команды не просто повышали квалификацию, но и брали на себя инициативы по адаптации в середине карьеры, а затем и по переквалификации в больших формах, довольно высока. Я думаю, что мы упускаем из виду то, что если вы берете этот контекст для сотрудника по обучению, стратегическое кадровое планирование является частью работы на основе нескольких поколений. Нам нужно больше людей в этих организациях, которые стратегически думают об этом демографическом сдвиге поколений.

Халл: Если бы вы разрабатывали курс по данным и аналитике или ИИ полгода назад, вы бы не упомянули ChatGPT или генеративный ИИ. Среда, в которой мы работаем, меняется так быстро, что вам нужно вернуться к навыкам. То, как вы применяете навык, или вещи, которым вы должны подвергаться в этом навыке, постоянно меняются, но сам навык довольно постоянен. Мы говорим о оперативных инженерах и ролях, которые их используют. Но базовый набор навыков есть.

“Если бы вы разрабатывали курс по данным и аналитике или ИИ полгода назад, вы бы не упомянули ChatGPT или генеративный ИИ. Среда, в которой мы работаем, меняется так быстро, что вам нужно вернуться к навыкам.”

— Патрик Халл, вице-президент по глобальному обучению и будущему работы в Unilever

 Тот факт, что среда меняется так быстро, означает, что с точки зрения обучения у вас нет времени, чтобы определить курс по большей части этого материала, потому что он устарел к тому времени, когда вы его запускаете. Так что это гораздо больше касается демократизированного обучения и предоставления людям доступа к нужным ресурсам в процессе работы. И речь идет о том, как мы обеспечиваем, чтобы люди были активными учениками.

Навыки — это разблокировка, потому что, если мы покажем людям, что, оставаясь в курсе своих навыков, убедившись, что вы изучаете ChatGPT и тому подобное, вы гарантируете, что у вас будет доступ к вакансиям в будущем, будущие возможности, это ключ отпирания. Мы так долго пытались заставить активных учеников учиться, говоря, что обучение полезно для вас, но на самом деле это очень важно для вашей карьеры и вашей способности оставаться актуальным. Нам нужно сосредоточиться на том, чтобы люди понимали, что это так важно для них, чтобы оставаться актуальными в своей работе.

Как вы измеряете успех в своей роли?

Вессель: Я измеряю успех несколькими способами. Для SAP мы хотим увеличения глубины, мы хотим увеличения завершенности и, в конечном счете, мы хотим мобильности рабочих мест. Тот факт, что мы можем инструментировать все, что происходит в нашей экосистеме, весьма интересен. Это не те данные, которые у нас были раньше. Как люди проходят программы? Где они используют эти навыки? Тот факт, что мы можем отслеживать это, весьма полезен.

Мы преследовали большой сдвиг, основанный на навыках, мы обеспечиваем большое изменение архитектуры, основанной на ролях. Мы вносим огромные изменения в то, как мы доставляем контент. Я хотел бы видеть больше обучающихся лидеров, обладающих набором навыков и менталитетом лидеров по продуктам, потому что в конечном счете это то, чем мы занимаемся. Мы управляем организациями, которые доставляют продукт избирателю. Это может быть не то, что мы продаем. Мы должны существовать на стыке желательности, осуществимости и жизнеспособности, как и любой лидер продукта. Я очень надеюсь, что это долгосрочное изменение в SAP, и что оно будет замечено повсюду.

Халл: Ключевой мерой успеха для меня будет то, что мы доберемся до места, где мы сможем действительно подбирать людей для работы на основе их набора навыков — что люди чувствуют, что это хорошие совпадения, что организация считает, что это хорошие совпадения, и мы затем может ускорить это сопоставление, и это может стать смертью для планирования преемственности и всей работы, которая с этим связана. На самом деле, это было бы хорошей мерой успеха. Таким образом, у нас больше нет планирования преемственности, мы буквально просто позволяем совпадениям происходить и создаем этот рынок талантов на основе навыков.

Какой совет вы можете дать тем, кто хочет перейти на аналогичную роль?

Вессель: Я бы сказал, прыгай и найди свои крылья на пути вниз. Самое главное — убедиться, что вы ориентированы на учащегося. Если вы увлечены этим и сосредоточитесь на правильном результате для ваших учеников, вы окажете огромное влияние. Вы должны иметь представление об изменяющемся мире работы и быть готовыми все проверить. Вы должны быть готовы задавать вопросы о том, почему что-то работает, а почему нет. Но именно такое мышление, ориентированное на учащегося, сделает вас успешным.

Халл: Всякий раз, когда я смотрю на людей, которые приходят учиться, я хочу знать, что у них есть подлинная страсть и жажда обучения и развития. Если вы делаете это просто для того, чтобы поставить галочку, этого будет недостаточно. Вам нужно иметь постоянное любопытство и жажду учиться самому, потому что это то, что вы хотите привить другим. Другое дело, что то, как устроено обучение, — это настоящий навык и искусство. В этом есть магия и наука. Как сделать его релевантным в вашем контексте? Как создать среду, в которой люди получают фактор неожиданности, который заставляет их что-то запоминать? Таким образом, обучение дизайну — это еще одна ключевая часть этой роли, и вы должны иметь возможность исследовать работу вашей команды по обучению дизайну, чтобы убедиться, что она там есть. В-третьих, вы должны быть в состоянии думать не только о причинах и ресурсах, но и об этой среде, о сети, о благоприятных характеристиках, которые вы внедряете в своей организации.

От инфраструктуры обучения до технологической инфраструктуры, среды наставничества и коучинга, поддержки со стороны лидеров, с лидерами в качестве учителей. Таким образом, вы должны иметь настоящую страсть и немного проницательности в этой области, а также хорошие связи внутри организации, чтобы реализовать эту сторону вещей.