Перевод статьи How to Design an Internal Talent Marketplace

Статья Гарвард Бизнес ревью, авторы

• Bo Cowgill is an assistant professor of management at Columbia Business School.
• Jonathan M.V. Davis is an assistant professor of economics at the University of Oregon.
• B. Pablo Montagnes is an associate professor of political science and quantitative theory and methods at Emory University.
• Patryk Perkowski is an assistant professor of strategy and entrepreneurship at Yeshiva University.

Как устроить внутренний рынок талантов

Внутренние рынки талантов (ITM), которые организации используют для подбора работников и ролей, могут повысить удовлетворенность работой и вовлеченность, снизить текучесть кадров и предоставить руководителям доступ к различным взглядам на ключевые задания. У пользователей есть стимул и возможность поделиться информацией о своих навыках, интересах и амбициях, включая ценную личную информацию, которая обычно не указывается в резюме.

ITM принимают различные формы. Некоторые функционируют как социальные сети, где работники и менеджеры взаимодействуют, чтобы найти совпадения. Другие позволяют сотрудникам ранжировать свои предпочтительные задания и использовать алгоритм для поиска оптимальных мест.

Но сопоставление талантов с возможностями требует баланса между бизнес-целями, гибкостью, желанием работников выполнять определенные работы и необходимостью избегать прерывания существующей работы. Эти проблемы ставят в тупик организации из всех секторов. Авторы разрабатывали, внедряли и оценивали ITM более десяти лет в частном, некоммерческом и государственном секторах с партнерами по всему миру. В этой статье они рассматривают плюсы и минусы использования ITM, объясняют, как создать и оптимизировать его, и рекомендуют способы согласования предпочтений сотрудников и потребностей компании.

В 2012 году армия США столкнулась с гуманитарным кризисом в Юго-Восточной Азии. Требовался инженер, который возглавил бы срочную миссию по оказанию помощи в регионе — кто-то с соответствующим лингвистическим, культурным и профессиональным опытом. Ни обзор армейских офицеров, ранее дислоцированных в регионе, ни простой поиск резюме не дали много хороших вариантов. Но армия также обратила внимание на свой внутренний рынок талантов (ITM), «Зеленые страницы», где солдаты создают профили с соответствующей личной и профессиональной информацией и могут подавать заявки на вакансии, а подразделения размещают открытые описания должностей и оценивают имеющихся офицеров. Как и приложение для знакомств, Green Pages уведомляет обе стороны, если существует совпадение.

Когда армия разместила вакансию на «Зеленых страницах», идеальный кандидат оказался на платформе в поисках новой работы. В его резюме не упоминался его предыдущий опыт работы в горячей точке, а также не указывалось, что его культура во многом схожа с культурой населения региона. Но его профиль на Зеленых страницах содержал обе детали. Он подал заявку на эту должность, обе стороны согласились на матч, и армия отправила его руководить реагированием на кризис.

Компании используют внутренние рынки талантов, чтобы делегировать рабочие задания и подбирать сотрудников с руководителями. ITM повышают удовлетворенность работой и вовлеченность, снижают текучесть кадров и позволяют руководителям получать доступ к различным точкам зрения на ключевые задачи. Они упрощают процесс подбора партнеров и дают работникам и менеджерам некоторый контроль над тем, с кем они работают и над чем они работают. Таким образом, у пользователей есть стимул делиться навыками, интересами и амбициями, а также ценной личной информацией, которую люди склонны упускать из резюме.

Компании, которые лучше всего справляются с внутренними рынками талантов, работают в отраслях с высокими затратами на замену работников и имеют сотрудников, которые, как правило, являются универсалами.

 ITM могут принимать две основные формы. Один работает как доска объявлений в социальной сети. Подумайте о LinkedIn, но только для внутренних кандидатов. Сотрудники просматривают списки вакансий, а менеджеры просматривают профили. Если выбор совпадает, обе стороны могут перейти к обсуждению следующих шагов. Другая форма автоматизирована и менее личная. Кандидаты создают профили, просматривают вакансии и оценивают свои предпочтительные задания. Алгоритм анализирует профили и рейтинги, чтобы найти оптимальные совпадения для сотрудников и компании. Затем совпадения сообщаются кандидатам и соответствующим руководителям.

Не каждая компания готова внедрить ITM. Сопоставление талантов с возможностями требует баланса между несколькими факторами: бизнес-целями, необходимостью гибкости, предпочтениями работников и непрерывностью существующей работы. Достижение этого баланса сбивает с толку организации в каждом секторе. Наша исследовательская группа уже более десяти лет разрабатывает, внедряет и оценивает ITM в частном, некоммерческом и государственном секторах с партнерами по всему миру. Мы работали с Google (раскрытие информации: Бо — бывший сотрудник Google), Teach For America и армией над обновленной версией Green Pages (ATAP, запущена в 2020 г.) и поделились своими выводами со студентами и исследователями. в ведущих мировых школах бизнеса и политики.

В этой статье мы описываем плюсы и минусы ITM и объясняем, как их создать и оптимизировать. Мы связываем их успешное внедрение с лучшими практиками и рекомендуем способы согласования предпочтений сотрудников с потребностями компании.

Четыре основных преимущества ITM

Большинство компаний могут добиться успеха с ITM. Но лучше всего обстоят дела в отраслях с высокими затратами на замену рабочих; иметь большой квалифицированный персонал; иметь сотрудников, которые склонны быть универсалами; и изо всех сил пытаются собрать информацию со всей компании. Они могут извлечь выгоду четырьмя способами.

Снижение затрат на замену. Преимущества сохранения ITM выражаются в значительной экономии. Для талантливых сотрудников отсутствие возможностей роста может стать препятствием для сделки. Опрос Gallup показывает, что 48% рабочих в США уволились бы с работы, чтобы получить доступ к лучшим возможностям повышения квалификации. ITM решают эту проблему, создавая новые возможности для карьерного роста. Они раскрывают новые средства внутренней мобильности и латеральных перемещений. Они открывают доступ к новым навыкам и опыту. Они дают сотрудникам возможность расти внутри компании.

Teach For America набирает успешных выпускников колледжей для обучения молодежи из неблагополучных семей. В 2014 году он использовал ITM для сопоставления учителей старших классов со школами Чикаго. В то время как армейские «Зеленые страницы» неофициально делегировали принятие решений менеджерам и рабочим, «Обучение для Америки» использовало алгоритм подбора учителей к школам на основе предпочтений, представленных директорами и учителями. Восемьдесят восемь процентов участников предпочли совпадения алгоритма предыдущим механизмам размещения. Удержание увеличилось на целых 12%.

Schneider Electric беспокоилась об удержании своих 135 000 сотрудников. Жан Пеллетье, вице-президент компании по цифровому преобразованию талантов, говорит: «Главная причина, по которой люди уходят, заключается в том, что они не видят карьерного роста». Действительно, почти 50% перебежчиков заявили, что ушли из-за отсутствия возможностей для роста. В этом была жестокая ирония: глобальное присутствие Schneider огромно, оно охватывает множество отраслей в 113 офисах и более чем в 100 странах. Рабочие, вероятно, могли бы заниматься тем, к чему они стремились, где-то в рамках одного из его многочисленных направлений бизнеса.

Руководители Schneider решили внедрить новую систему, которая предоставила бы сотрудникам прозрачность и возможность выбора при выполнении следующих заданий с целью улучшения удержания. В апреле 2020 года компания запустила ITM в партнерстве с Gloat, поставщиком программного обеспечения ITM.

Участие не является обязательным и определяется предпочтениями сотрудников. Пользователи подписываются на проекты, которые помогут в личностном росте и, таким образом, откроют профессиональные двери. Проект может добавить важный навык в резюме, помочь найти наставника или улучшить сеть контактов. В течение двух месяцев после запуска платформы ею воспользовались 60% сотрудников Schneider. Более 80% пользователей говорят, что порекомендовали бы ITM своим коллегам.

Лучшее трудоустройство в большом коллективе. Министерство обороны США (DoD) является одним из крупнейших работодателей в мире, в нем 1,34 миллиона военнослужащих, около 743 000 гражданских лиц и примерно 773 000 резервистов. В Министерстве обороны армия, флот, военно-воздушные силы, береговая охрана и даже недавно сформированные космические силы используют ITM. С момента запуска своей последней системы армия набрала более 50 000 действующих офицеров. Примерно половина из них была сопоставлена с их первым выбором, и примерно 80% были сопоставлены в пределах 10% лучших вариантов. (Другие ветви власти также внедряют ITM. Государственный департамент объявил о пилотной программе в 2021 году.)

Успех Министерства обороны США с ITM имеет смысл: чем больше задействованная рабочая сила, тем больше преимуществ дает ITM по двум причинам. Во-первых, рынки талантов проявляют сетевой эффект. Более крупные рынки предоставляют больше вариантов работы для участников, увеличивая вероятность того, что они найдут себе пару. И по мере того, как к нам присоединяется больше работников, рынок становится более ценным для менеджеров, размещающих объявления о вакансиях. Каждый новый работник или менеджер увеличивает преимущества участия.

Во-вторых, большой штат сотрудников особенно плохо справляется с централизованным планированием. Ни один отдел кадров не может отслеживать качество соответствия для каждого задания: число потенциальных совпадений растет слишком быстро. Например, существует более квинтиллиона способов сопоставить 20 рабочих с 20 задачами.

Но вам не обязательно быть таким большим, как военный, чтобы извлечь выгоду из ITM. Мы знаем об успешных внедрениях в компаниях с менее чем 500 сотрудниками. Независимо от размера рабочей силы, любая компания может решить, насколько большим будет ее внутренний рынок: могут ли участвовать все сотрудники или только некоторые? Чем больше сотрудников и менеджеров примут участие, тем более широкое распространение получат преимущества.

Больше возможностей для универсалов. ITM приносят больше пользы компаниям, которые склонны нанимать универсалов, чем тем, у кого есть специализированная рабочая сила. Причина проста: без специальности работники в чем-то взаимозаменяемы. Они могут выбирать задачи, которые им нравятся, не опасаясь неудачи. Каждый может (теоретически) выполнять работу всех остальных. Но когда уходит специалист, компания теряет актив. Инженера можно нанять для написания контента для блога, а блоггера можно убедить написать код. Но они будут более продуктивными в своих соответствующих областях знаний.

Google имеет хорошо задокументированное предпочтение найма «умных специалистов широкого профиля». В 2017 году он объединил два подразделения, одно из которых состоит из специалистов, а другое из универсалов. Внедрение рынка талантов было стратегическим управленческим решением. ITM хорошо сработал для универсалов, которые наслаждались мобильностью и возможностями роста. Их менеджеры выиграли от более свободного потока информации и более быстрого найма на открытые должности. Но специализированное подразделение использовало традиционную модель рабочих заданий. Руководители Google задались вопросом: можем ли мы объединить два подразделения в один ITM? Могут ли работники одного из подразделений перейти на работу в другое подразделение? Они опасались, что рабочие могут выбрать экспериментальные «выстрелы на Луну», в результате чего критическая инфраструктура останется недоукомплектованной.

Рынок талантов демонстрирует сетевой эффект. Более крупные рынки предоставляют участникам больше возможностей для трудоустройства и более ценны для менеджеров, размещающих объявления о вакансиях.

Руководители подразделений объединили всех на едином внутреннем рынке, но отделили инженеров от не-инженеров и ограничили межрыночные перемещения. Рабочие по-прежнему контролировали рабочие места, на которые они могли претендовать, но их возможности были ограничены. И руководители Google были уверены, что любой, кто подает заявку на вакансию в ITM, обладает минимальными необходимыми навыками для выполнения этой работы.

Через год после его введения в ходе опроса сотрудников и менеджеров Google 80% сообщили, что они довольны или очень довольны. Особенно это касалось недавних участников. Внутренняя мобильность возросла. Директор технических служб Google Брэд Уэзералл говорит, что на рынке, похоже, улучшилось удержание: «В команде меньше убыли, потому что люди знают, что у них есть некоторая гибкость».

Руководители Google заметили еще одно неожиданное преимущество: угроза потери сотрудников дисциплинировала менеджеров. «В настоящее время каждый менеджер регулярно разговаривает с сотрудниками об их потребностях», — сказал нам один из сотрудников. «Если они этого не сделают, сотрудники будут использовать [ITM] для перевода. Такого раньше не было». Исполнительная команда также ограничивала круг менеджеров, которым разрешалось использовать ITM, что вынуждало их заранее и четко формулировать приоритеты. В результате команда стала более дисциплинированной и обдуманной во всех бизнес-решениях, даже не связанных с ITM.

Лучшая агрегация инсайтов. Рабочие часто лучше, чем топ-менеджеры, понимают, что делает их команды продуктивными, и знают, с какими коллегами им хорошо работать. Сбор такой информации имеет решающее значение, когда существуют пробелы в информации между руководителями и сотрудниками. В Google большая внутренняя мобильность также улучшила поток знаний. «В трансферах было золото, — объясняет Уэзеролл. «Когда кто-то переходит, знания распространяются. Мы обнаружили гораздо лучший способ ведения дел — возможности просто исчезали со страницы, когда кто-то перемещал команды».

Руководители должны определить, достаточно ли ценна такая информация, чтобы компенсировать затраты на ITM. Определенные факторы делают передачу знаний более (или менее) вероятной. Вы работаете в отрасли, где изменения происходят быстро? Ваши руководители не могут делать прогнозы дальше следующих нескольких кварталов? Вы занимаетесь бизнесом, в котором важно опережать тенденции? ITM помогают использовать ценную информацию, которую сотрудники могут предоставить о коллегах и процессах.

Создание вашего ITM

Вот несколько рекомендаций, которые помогут вам начать.

Выберите (или создайте) правильную платформу. Запуск индивидуального ITM — это дорогостоящий и трудоемкий процесс, но он работает для компаний с обширными техническими ресурсами, которым требуется настройка платформы. Проще и быстрее лицензировать программное обеспечение от стороннего поставщика, такого как Gloat, Fuel50 или Hitch. Поставщик проведет вас через установку и поможет интегрировать основные HR-приложения, такие как аутентификация, управление человеческим капиталом и системы обучения. Большинство поставщиков упрощают технические аспекты внедрения. Некоторые могут даже построить рынок за несколько недель. Как и большинство других поставщиков корпоративного программного обеспечения, они взимают с клиентов ежемесячную плату за каждого сотрудника. Unilever, Novartis и Mastercard работают со сторонними поставщиками ITM. Подготовьте свою организацию заранее. Сотрудники могут беспокоиться о том, что рынок талантов предоставит им слишком много возможностей для карьерного роста. Или они могут не знать, что делать, если не получат задание с лучшим выбором. Они захотят узнать, как менеджеры используют ITM для продвижения и развития сотрудников, а менеджеры захотят узнать, как ITM помогает координировать переходы и численность персонала.

Готовясь к запуску ITM, подумайте о программах, которые дополнят новую систему. Многие компании предлагают программы карьерного коучинга наряду со своими ITM. Коучи помогают сотрудникам создавать свои профили, формулировать цели и продвигать вакансии, а также помогают менеджерам создавать и оптимизировать объявления о вакансиях для максимального охвата.

Помните о корпоративной культуре. Наем кого-то из команды другого менеджера без предупреждения может быть табу в вашей компании. Менеджеры могут осуждать даже поиск сотрудников в других командах. Сотрудники могут обижаться на коллег, которые претендуют на другие возможности. Чтобы ITM увенчалась успехом, вы должны рассеять такие реакции. Внутренняя мобильность не может быть запретной, подпольной темой. Формулирование и распространение решений таких проблем требует времени и усилий. Большинство компаний используют период развертывания для подготовки сотрудников к работе с платформой. Они создают информационные видеоролики и часто задаваемые вопросы. Они проводят живые вопросы и ответы для всего персонала.

По нашему опыту, работники больше, чем менеджеры, рады переходу на ITM. Они видят возможности для роста, в то время как менеджеры могут видеть стимулы для того, чтобы таланты покидали свои команды. Но лучшие менеджеры делают свои команды стартовыми площадками для успеха сотрудников.

Руководители Google организовали несколько вопросов и ответов, объясняющих процесс сопоставления ITM в компании. Некоторые сотрудники опасались, что система заставит их выполнять роли, которые им не нужны. Другие опасались, что менеджеры увидят, как они ранжируют открытые позиции, и примут ответные меры. Чтобы решить эти проблемы, руководители Google продемонстрировали, как ранжированные варианты становятся совпадениями. Они показали сотрудникам, к какой информации менеджеры могут получить доступ в интерфейсе ITM. Сессии вопросов и ответов заверили сотрудников в том, что система принесет им пользу и что их рейтинги являются конфиденциальными.

Используйте данные ITM. Ваш ITM станет богатым источником информации, которая может выявить разрыв между желаниями сотрудников и потребностями компании. Ваши сотрудники больше заинтересованы в приоритетных проектах или в возможностях карьерного роста? Их выбор, вероятно, будет отражать то, как вы общались с ITM. Вы можете использовать эти идеи, чтобы подтолкнуть работников к важным ролям.

Успешный внутренний рынок талантов требует постоянной доработки. Сосредоточьте свои усилия на разработке прозрачных политик, направленных на решение общих проблем. Ваши решения должны быть адаптированы к вашим целям, стратегии и культуре. Продуманное руководство и четкий план коммуникации помогут вам как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Оптимизация вашего ITM

Сотрудники и менеджеры, которые сами создают матчи, более мотивированы и вовлечены в свою работу. Это приводит к более высоким показателям удержания и более низким затратам на замену. Кроме того, они знают работу и способности своих коллег лучше, чем кто-либо из высшего руководства, а это означает, что они могут найти лучшие совпадения, чем HR, просеивая резюме.

Но позволять работникам выбирать задания может быть рискованно. Некоторые сотрудники могут искать возможности, требующие наименьших усилий. Некоторые выберут роли с наименее сложными менеджерами. Некоторые будут выбирать задания, чтобы развивать навыки, которых у них еще нет. Это может быть полезно для чьей-то карьеры, но сотрудник может не добиться успеха в этой роли без этих навыков.

ITM могут привести к несоответствиям другими способами. Некоторые работники слишком уверены в своих способностях и квалификации. Например, один сотрудник в компании, которую мы исследовали, использовал ITM, чтобы записаться на работу в службу поддержки клиентов. К сожалению, роль требовала знания языка, которым он не владел свободно. И даже если работник кажется идеальным для определенного задания, это совпадение может не максимизировать общую производительность организации из-за волнового эффекта на выбор других сотрудников. ITM также имеют тенденцию концентрировать таланты в нескольких командах, состоящих из лучших работников и лучших менеджеров. Это оставляет другие команды внутри компании без талантов. Если проблемы недостаточно распространены, чтобы компенсировать преимущества, компании могут пойти на такой компромисс.

Следующие методы могут помочь предотвратить несоответствие между целями работников и компаний.

Подталкивания. Многие компании предоставляют работникам подсказки или подсказки в пользовательском интерфейсе ITM. В Google работники могут претендовать на любую роль, но «рекомендуемые» значки для определенных ролей указывают на предпочтительные для компании совпадения. Рабочие могут счесть такое вмешательство полезным. Хотя они ценят возможность выбора, «перегрузка выбором» может их ошеломить. Иконки могли бы сузить число потенциальных проектов из более чем 100 до управляемых 10, побуждая сотрудников сосредоточиться на ролях, для которых они квалифицированы. 

Стимулы. Некоторые организации предоставляют стимулы для выбора ролей, которые компания стремится занять. Они могут быть такими же важными, как бонусы или дни отпуска, или такими незначительными, как похвала в общекорпоративном электронном письме. Стимулирование сотрудников к выбору конкретных ролей помогает менеджерам заполнять высокоприоритетные вакансии. В одной компании, которую мы изучали, руководители сделали простое заявление на большом организационном собрании: будущим лидерам компании потребуется опыт в основных областях бизнеса, и продвижение по службе начнет это отражать. Послание внутреннему рынку труда было ясным.

Исполнительный и кадровый контроль. Большинство компаний позволяют непосредственным начальникам одобрять всех, кто решит присоединиться к их командам. Но контроль надзирателей не является гарантией от несогласованности. Собственные планы менеджеров могут не совпадать с общими целями организации.

Например, руководители Google опасались, что работники покинут критически важные инфраструктурные проекты ради более привлекательных заданий (отсюда и использование значков подталкивания). В этом сценарии менеджеры успешных команд получат беспрецедентный доступ к лучшим талантам компании. Менеджеры, чья репутация связана с успехом их проектов, могут превыше всего отдавать предпочтение целям своей команды. Предоставление им возможности выбирать свои собственные команды позволит им накапливать суперзвезд.

Примерно четыре из каждых пяти компаний, с которыми мы консультировались, столкнулись с таким несоответствием. Лучшие работники обычно хотят работать с лучшими командами. Но вы можете предпочесть, чтобы ваш талант был мобильным, распределенным или задействованным в определенных проектах. Сочетание поощрений, поощрений и надзора на высшем уровне может помочь исправить накопление талантов.

. . .

Внутренние рынки талантов генерируют полезные данные, но ослабляют управленческий контроль над назначениями сотрудников. Они улучшают вовлеченность и удержание, но могут создать конфликт между целями работников и компаний. Позволив сотрудникам самим выбирать себе задачи, вы сделаете смелое заявление: ваша компания настолько ценит их, что дает им свободу действий в отношении того, как они проводят свой день. Но рынок талантов должен дополнять и продвигать стратегию и миссию вашей компании. Наши рекомендации предназначены для того, чтобы помочь вам создать ITM, которая будет приносить взаимовыгодные результаты.