Перевод статьи The Unequal Rewards of Peer Support at Work. Research shows that men benefit more from supporting colleagues than do women.

Статья с сайта MITSloan Management Review

Мужчины получают больше пользы от поддержки коллег, чем женщины (исследования).

Поддерживающие отношения с коллегами имеют решающее значение для удовлетворения работой, удержания и производительности, но с резким переходом на удаленную работу за последние несколько лет эти связи ослабли для многих сотрудников. и поощряя социальные связи, они должны действовать с большей осторожностью и преднамеренностью, чем в прошлом. Результаты нашего исследования показывают, что мужчины могут получать более высокую отдачу от своих социальных инвестиций на работе, чем женщины.

Обеспокоенность по поводу несправедливости в том, как строятся и поддерживаются отношения в организациях, не нова. Мероприятия по созданию сообщества и социальной поддержке редко упоминаются в должностных инструкциях или оплачиваются, поэтому их легко не заметить. Стипендия ранее подчеркивала вероятность гендерной предвзятости в ожиданиях и вознаграждениях за «организационное гражданство» и «эмоциональное трудовое» поведение на работе. 2 Например, исследование показало, что женщин чаще, чем мужчин, просят участвовать в дополнительной ролевой деятельности. например, организовать праздничную вечеринку, и они с большей вероятностью ответят «да», когда их спросят — часто ценой своего карьерного роста и удовлетворения от работы.3

Мы решили изучить опыт сотрудников, инвестирующих в различные формы социальной поддержки коллег, и их карьерные преимущества. (См. «Исследование».) Мы провели опрос в конце 2020 года, когда социальная поддержка была особенно важна. Мы собрали данные о 836 офисных работниках из США, занимающих различные должности, в компаниях разных размеров и в разных отраслях. Чтобы изучить вопросы справедливости, мы набрали разделенную выборку из 438 мужчин (52%) и 398 женщин (48%).

Исследование

Чтобы изучить модели социальной поддержки и построения отношений во время пандемии, первый автор провел опрос американских офисных работников в конце 2020 года.

Для анализа авторы сравнили результаты 836 респондентов, которые идентифицировали себя как мужчины (n=438) или женщины (n=398) по полу. Распределение выборки по расе включает тех, кто идентифицирует себя как белый (50%); Черный или афроамериканец (22%); азиатские (16%); Латиноамериканец или латиноамериканец (6%); коренные американцы, коренные жители Аляски или жители островов Тихого океана (2%); несколько рас или этнических групп (2%); и другие/неустановленные (1%).

Респонденты представляли более 15 отраслей в компаниях разного размера. В общей сложности 61% респондентов были менеджерами, а 39% - индивидуальными вкладчиками. На момент сбора данных 44 % работали полный рабочий день в офисе компании, 39 % работали полный рабочий день удаленно, а 17 % работали как на месте, так и удаленно (гибридно).

Выводы были подтверждены статистическим анализом, включая двумерные корреляции, сравнения средних значений и регрессии. Основные выводы отражают двусторонний уровень значимости p<0,05 или ниже.

Какие виды социальной поддержки предлагают мужчины и женщины?

Социальная поддержка на рабочем месте может принимать различные формы, и предыдущие исследования выявили пять типов: эмоциональная помощь, укрепление уважения, социальное общение, информация или совет и инструментальная помощь (то есть предоставление материальных товаров или услуг)4. Мы определили 13 конкретных моделей поведения, которые относятся к категории поддержки. В нашем опросе мы попросили участников указать, какое конкретно поддерживающее поведение они проявляли, если таковые имеются, от имени коллег в прошлом месяце. Это помогло нам увидеть, что делают сотрудники на более детальном уровне, чем позволяют стандартные высокоуровневые меры социальной поддержки5. Как мужчины, так и женщины сообщили, что в предыдущем месяце они оказывали четыре или пять различных видов количественная широта.

Однако в качественных аспектах социальной поддержки имелись явные гендерные различия. Больше женщин, чем мужчин, сосредоточили свои усилия на том, чтобы слушать, проявлять личный интерес и хвалить коллег за их успехи. (См. «Гендерные различия в типах поведения в сфере социальной поддержки».) Мужчины сообщали, что чаще давали советы по поводу карьеры, а также участвовали в двух наименее распространенных видах поддержки: помощи коллеге в борьбе с несправедливостью и организации онлайн-игры.

Гендерные различия в типах поддерживающего поведения

Поведение социальной поддержки можно разделить на пять категорий: эмоциональное, уважение, социальное общение, информационное и инструментальное. Женщины с большей вероятностью будут поддерживать различные виды эмоциональной и уважительной поддержки, в то время как мужчины более склонны давать советы по карьере и инструментальные виды поддержки.

Мы сгруппировали поведение по категориям социальной поддержки. Когда мы изучили данные на уровне категорий, мы обнаружили, что женщины сообщали о большем количестве форм эмоциональной и уважительной поддержки, в то время как мужчины сообщали о большем количестве форм социального общения и немного большей инструментальной поддержки, чем женщины.

Мы также спросили участников, как часто они оказывали какую-либо социальную поддержку коллегам, от менее одного раза в месяц до нескольких раз в неделю. Кроме того, мы спросили, насколько эти действия увеличились или уменьшились с начала пандемии. Мужчины сообщили о большем увеличении того, как часто они поддерживали других, чем женщины, что говорит о том, что пандемия заставила их активизировать свои усилия; однако женщины по-прежнему сообщали о том, что предлагали поддержку значительно чаще, чем мужчины.

Различия в рентабельности (социальных) инвестиций

Основываясь на более ранних исследованиях, мы предположили, что мужчины и женщины могут по-разному получать признание за то, что оказывают поддержку коллеге на работе. Чтобы проверить это, мы создали показатель воспринимаемого организационного поощрения, спросив, были ли мотивированы сотрудники помогать другим на работе и были ли бонусы и продвижения по службе связаны с таким поведением. Общая оценка мужчинами уровня поощрения и вознаграждения за социальную поддержку на работе была на 11% выше, чем у женщин. Таким образом, женщины в нашем исследовании сообщили о более высоком уровне инвестиций (частота предоставления социальной поддержки), чем мужчины, но о более низкой потенциальной отдаче (организационные вознаграждения и признание). Эти результаты указывают на более низкую социальную рентабельность инвестиций для женщин.

Это гендерное неравенство вызывает обеспокоенность, особенно в связи с тем, что женщины по-прежнему демонстрируют более высокий уровень профессионального стресса, а также большую готовность уйти с работы и сменить работодателя. наша выборка — независимо от того, был ли респондент мужчиной или женщиной — определяла, насколько, по их мнению, их организация признает и ценит социальную поддержку, которую они оказывают другим на работе. Гендерные различия в социальной рентабельности инвестиций могут помочь объяснить, почему опрошенные нами мужчины были на 12% более удовлетворены своей работой, чем женщины.

Женщины в нашем исследовании сообщили о более высоком уровне инвестиций в социальную поддержку, чем мужчины, но о более низкой потенциальной отдаче в виде организационных вознаграждений и признания.

 Обеспокоенность по поводу неравенства в социальной рентабельности инвестиций распространяется и на другие демографические характеристики. Предыдущее исследование, например, показало, что эмоциональная работа, проделанная цветными людьми и недостаточно представленными меньшинствами, часто недооценивается.7 Хотя наше распределение выборки не позволяло провести подробный анализ по расовым подгруппам, мы все же увидели некоторые признаки различий. Например, чернокожие мужчины оценили свою рабочую среду как менее вознаграждающую за акты социальной поддержки, чем белые мужчины (но обе группы мужчин все же оценили ее выше, чем белые или черные женщины).

Почему мужчин вознаграждают не так, как женщин?

Чтобы было ясно, наш дизайн исследования позволяет нам определить только корреляцию, а не причинно-следственную связь. Однако, основываясь на наших выводах и выводах других исследователей, мы считаем, что есть по крайней мере два вероятных объяснения гендерных несоответствий, которые мы выявили в социальной рентабельности инвестиций. Во-первых, общий вклад женщин может быть менее заметным. Во-вторых, виды инвестиций, сделанных женщинами, могут оцениваться иначе, чем инвестиции мужчин.

Когда женщины заботятся о других в рамках своей профессиональной деятельности, это часто воспринимается как нечто естественное, поскольку такое поведение соответствует культурным стереотипам женщин.8 То же самое заботливое поведение может быть переоценено, когда его проявляют мужчины, потому что они менее ожидаемы от мужчин.9 Таким образом, расхождения в ROI между мужчинами и женщинами может быть из-за неравных подходов к обнаружению (не видят усилия женщин так же четко, как усилия мужчин) и оценке (чрезмерная компенсация мужчин за более низкий относительный вклад).

Более того, виды поддержки, чаще всего оказываемые женщинами, могут быть менее ценными из-за неявных способов, которыми организации оценивают свою работу. Например, в наших данных мы видим, что женщины чаще стараются изо всех сил приветствовать нового коллегу, тогда как мужчины чаще дают советы по карьере. Какое поведение имеет большее значение? На некоторых рабочих местах инструментальные формы поддержки могут рассматриваться как более полезные, чем другие формы10. Если это так, то различия в рентабельности инвестиций для женщин и мужчин, обнаруженные в нашем исследовании, могут быть связаны с приданием большей ценности поведению, которое коллеги-мужчины с большей вероятностью примут к сведению. предпринять.

Что могут сделать менеджеры

Руководители ищут способы усилить социальную интеграцию своих организаций после пандемии и сохраняющихся механизмов удаленной и смешанной работы.11 В то же время удержание женщин, а также сотрудников из числа расовых и этнических более поддерживающую культуру сверстников и повышение справедливости, мы предлагаем менеджерам предпринять следующие действия.

Обеспечьте ясность в отношении того, какое поведение имеет значение. Организации должны уточнить, какое повседневное поведение сотрудников они хотят поощрять и как оно будет оцениваться. Для вдохновения они могут обратиться к списку моделей поведения, использованных в нашем исследовании. Но они не должны останавливаться на достигнутом. Крайне важно получить информацию от самых разных сотрудников, чтобы определить, какие виды поддержки должны иметь высокий вес в глазах руководителей организаций. Хорошим началом было бы проведение опроса в масштабах всей компании, чтобы узнать, какой поддержки люди хотят в своей работе, и определить, в какой степени они получают такую поддержку в настоящее время.

По мере того, как компании получают ясность в отношении того, что заслуживает вознаграждения, мы предостерегаем от стимулирования количества, а не качества. Исследования показали, что оказание помощи по просьбе, а не заблаговременно, как правило, вызывает наибольшую благодарность.13 Наряду с разъяснением целевого поведения, работодатели должны уделять первоочередное внимание оказанию поддержки в манере, пронизанной взаимным уважением, психологической безопасностью и смирением.14

Сделать невидимое видимым. Чтобы развеять опасения по поводу несправедливого вознаграждения за поддерживающее поведение, очень важно сделать невидимое более заметным. Например, на встречах один на один менеджеры могут спросить, кто особенно поддерживал этого сотрудника и как. Или, в рамках групповых обзоров после действий, участников могут попросить указать случаи, когда товарищ по команде оказывал поддержку, которая продвигала их или проект вперед.

Обратите внимание, что даже когда вы прикладываете усилия, чтобы привлечь внимание к поддержке, может быть труднее увидеть вклад некоторых групп сотрудников. Чтобы сделать невидимое видимым, потребуется научить себя и других выявлять и уменьшать скрытую предвзятость в том, как вы оцениваете действия других.

Обеспечить обучение и образование. Возможности обучения могут помочь избавиться от старых привычек и способствовать развитию новых. Может быть полезно начать с обучения тому, как эффективно слушать. Многим людям не хватает этого важнейшего коммуникативного навыка, и исследования показывают, что умение слушать само по себе не только оказывает поддержку, но и лежит в основе наиболее эффективного предоставления социальной поддержки.15 Также могут быть полезны мероприятия, которые способствуют обучению людей с другим опытом. Ролевые упражнения, исследующие различные формы социальной поддержки, могут помочь людям лучше понять особую ценность каждой из них.

Пересмотреть системы управления эффективностью. Если организации хотят справедливо распределить производство социальной поддержки по всей организации, они должны внедрить показатели для этого поведения в свои системы управления эффективностью. считаться ключевым критерием продвижения. Предоставление социальной поддержки можно рассматривать как общую ответственность, в которую должны вносить свой вклад все члены17.

Организации ищут способы лучше удерживать женщин и членов недостаточно представленных групп, уменьшать изоляцию, связанную с удаленной и гибридной работой, а также повышать вовлеченность и удовлетворенность работой. Чтобы сделать это наиболее эффективно, им следует пересмотреть то, как они определяют, поощряют, выявляют и вознаграждают социально поддерживающее поведение на работе. Каждый сотрудник заслуживает высокой отдачи за вложение усилий в свое сообщество, независимо от его демографических характеристик.

ОБ АВТОРАХ

Нэнси Бэйм — старший главный менеджер по исследованиям в Microsoft Research. Констанс Нунан Хэдли — основатель Института жизни на работе и преподаватель Школы бизнеса Questrom при Бостонском университете.

1. L. Gratton, “Why You Should Make Friends at Work,” MIT Sloan Management Review, Oct. 13, 2022, https://sloanreview.mit.edu; “New Decade, New Direction,” The Institute of Leadership & Management, accessed March 20, 2023, www.institutelm.com; and “2022 Workforce Purpose Index: The Relationship Imperative,” PDF file (Seattle: Imperative, March 2022), www.imperative.com.

2. A.C. Klotz, M.C. Bolino, and M.G. Ahmad, “How Good Citizens Enable Bad Leaders,” MIT Sloan Management Review 62, no. 3 (spring 2021): 81-84; and L. ten Brummelhuis and J.H. Greenhaus, “Research: When Juggling Work and Family, Women Offer More Emotional Support Than Men,” Harvard Business Review, March 21, 2019, https://hbr.org.

3. L. Babcock, M.P. Recalde, and L. Vesterlund, “Why Women Volunteer for Tasks That Don’t Lead to Promotions,” Harvard Business Review, July 16, 2018, https://hbr.org.

4. A.E. Colbert, J.E. Bono, and R.K. Purvanova, “Flourishing via Workplace Relationships: Moving Beyond Instrumental Support,” Academy of Management Journal 59, no. 4 (August 2016): 1199-1223; and S. Moore, “Focus on Moments That Really Matter to Employees,” Gartner, Aug. 6, 2019, www.gartner.com.

5. Y.L. Bavik, J.D. Shaw, and X.-H. Wang, “Social Support: Multidisciplinary Review, Synthesis, and Future Agenda,” Academy of Management Annals 14, no. 2 (July 2020): 726-758.

6. A.S. Poswolsky, “How Leaders Can Build Connection in a Disconnected Workplace,” Harvard Business Review, Jan. 21, 2022, https://hbr.org; and J. Coffman, B. Bax, A. Noether, et al., “The Fabric of Belonging: How to Weave an Inclusive Culture,” PDF file (Boston: Bain & Co., 2022), www.bain.com.

7. A.A. Grandey, L. Houston III, and D.R. Avery, “Fake It to Make It? Emotional Labor Reduces the Racial Disparity in Service Performance Judgments,” Journal of Management 45, no. 5 (May 2019): 2163-2192.

8. L. Adkins and C. Lury, “The Labour of Identity: Performing Identities, Performing Economies,” Economy and Society 28, no. 4 (November 1999): 605.

9. C.C. Miller, “The Motherhood Penalty vs. the Fatherhood Bonus,” The New York Times, Sept. 6, 2014, www.nytimes.com.

10. Y.M. Kundi, U. Khoso, and N. Adnan, “Instrumental Support, Relational Attachment, and Subjective Career Success: The Moderating Role of Personal Support,” Journal of Career Assessment 30, no. 4 (February 2022): 739-755.

11. N. Baym, J. Larson, and R. Martin, “What a Year of WFH Has Done to Our Relationships at Work,” Harvard Business Review, March 22, 2021, https://hbr.org.

12. S. Kiderlin, “Gender Equity at Work Is Stalling after ‘Mass Exodus’ of Women During Pandemic, New Research Finds,” CNBC, Oct. 26, 2022, www.cnbc.com.

13. C.M. Fisher, T.M. Amabile, and J. Pillemer, “How to Help (Without Micromanaging),” Harvard Business Review 99, no. 1 (January-February 2021): 123-127; H.W. Lee, J. Bradburn, R.E. Johnson, et al., “The Benefits of Receiving Gratitude for Helpers: A Daily Investigation of Proactive and Reactive Helping at Work,” Journal of Applied Psychology 104, no. 2 (February 2019): 197-213; and A. Beard, “You Shouldn’t Volunteer to Help Your Coworkers,” Harvard Business Review 97, no. 2 (March-April 2019): 30-31.

14. J. Sanchez-Burks and M. Sytch, “Reimagining the Office for Immensely Human Interactions,” MIT Sloan Management Review, June 7, 2021, https://sloanreview.mit.edu.

15. N. Duarte, “Broaden Your Influence by Adapting How You Listen,” MIT Sloan Management Review, Sept. 21, 2022, https://sloanreview.mit.edu.

16. B. Bax, N. Gosrani, and N. Jariwala, “To Help Women Stay and Thrive at Work, Focus on the ‘Texture’ of Inclusion,” Bain & Co., March 21, 2022, www.bain.com.

17. M.V. Abad and A. Wynn, “Building Resilience in Diversity and Inclusion Programs,” MIT Sloan Management Review, June 27, 2022, https://sloanreview.mit.edu.

18. D. Sull and C. Sull, “How to Fix a Toxic Culture,” MIT Sloan Management Review, Sept. 28, 2022, https://sloanreview.mit.edu.