суббота, 10 октября 2020 г.

Удаленная работа работает! Что с этим делать?

Перевод статьи Remote Work Works—Where Do We Go from Here? нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики). Статья от Boston Consulting Group
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины

Итак,

Удаленная работа работает! Что с этим делать?

COVID-19 показал нам, как могут работать организации. Всего через несколько дней после того, как болезнь, вызванная новым коронавирусом, была официально объявлена пандемией, многим удалось перевести более 90% своих работников на удаленную работу. Задачи, которые мы никогда не могли себе представить, могут выполняться удаленно. Например, оператор колл-центра, финансовый трейдер и многие другие неожиданно стали успешно работать из дома. Теперь во многих местах ограничения, связанные с пандемией, ослабевают и компании задумываются о возвращении людей на свои рабочие места.

Очевидно, у многих организаций сразу возникает вопрос «Как можно безопасно вернуть сотрудников на свои рабочие места?» Но руководителям необходимо мыслить шире, рассматривая рабочую среду будущего. Мы словно вынули кролика из шляпы: удаленная работа работает, и в ней есть очевидные преимущества. Мы не можем не задаваться вопросам, какую роль она должна играть теперь. Крайне важно начать с чистого листа и перенастроить рабочее место будущего. Мы настоятельно призываем организации остановиться и подумать, прежде чем возвращать кого-то из работников (за исключением первой волны критически настроенных возвращенцев), и сделать паузу, чтобы установить долгосрочную цель для будущей работы.

Удаленная работа работает! Что с этим делать?

Постановка долгосрочных целей

На самом деле многие руководители смотрят на будущее в долгосрочной перспективе и задаются вопросом, что будет дальше с удаленной работой в их компании. Недавнее исследование «Рабочее место будущего» от BCG показывает, что большинство организаций считает, что их персонал будущего будет более удаленным, чем когда-либо.

В целом компании считают, что около 40% сотрудников будет использовать модель удаленной работы в будущем.
Среди компаний 37% ожидают, что 25% сотрудников будут работать в гибридных моделях, сочетающих удаленную работу с работой на месте.

Исследование фокусируется на должностях сотрудников, работа которых не сильно зависит от их рабочего места или предприятия, таких как розничные магазины, производственные площадки и некоторые области оказания услуг. Эти должности и виды работ рассматриваются в разделе «Безопасный и контролируемый запуск работы».

Очевидно, что дистанционная работа будет развиваться в будущем, и именно лидеры должны сформировать смелое, но устойчивое видение того, как это произойдет. Вот как сформировать это видение.

Рассмотрите несколько версий «удаленки». Удаленная работа необязательно означает, что все или большинство работников всегда работают из дома. Она может быть структурирована таким образом, чтобы сотрудники делили свое время между работой на дому и на рабочем месте, неделя через неделю или по сменному графику. Такой график может включать в себя определенное время для физического присутствия каждого. Например, если есть веская причина для присутствия всех на рабочем месте, скажем, по средам или первую неделю каждого месяца. Либо компания может выбрать такую модель работы, когда сотрудники могут работать удаленно все время, но при этом иметь возможность посещать рабочее место в любое время, когда желают почувствовать принадлежность к компании.

Используйте поэтапный подход. Для разных работ условия также будут разными. Рассмотрите характер работы (некоторые рабочие места или функции требуют офисное оборудование), необходимость взаимодействия (например, для непосредственного наблюдения или мозгового штурма) и т.д.

Сопоставление рабочих мест и функций с различными моделями удаленной работы поможет определить возможности для каждой группы и географической местности, а также определить, какие работы и работники могут стать удаленными в обозримом будущем, а какие придется совмещать. Для этого организации должны учитывать пять характеристик работы. Мы на самом деле используем этот набор драйверов при диагностике удаленных возможностей для наших клиентов. Исходя из этого анализа, команды внутри компаний должны рассмотреть, как они будут применять удаленные, локальные или гибридные модели работы с учетом их конкретных повседневных потребностей и уникальной среды.

Взаимодействие с клиентами на местах. Рассмотрите степень, в которой каждое отдельное задание требует от сотрудника живого взаимодействия с клиентами. Примите во внимание движение клиентуры во время пандемии и то, останутся ли клиенты виртуальными. Соответствующие работы включают в себя должности продавцов и администраторов, работающих «лицом к лицу».
Специализированное снаряжение и оборудование. В какой степени конкретная работа требует использования определенного оборудования на рабочем месте? Это особенно важно, в том числе, для производственных должностей и менеджмента.
Супервизия и контроль. Некоторые работы требуют тщательного надзора со стороны руководителя, учитывая важность точности выполняемых работ или потому, что нормативное регулирование способствует улучшению практики. Должности аудитора и специалиста в области данных относятся к числу тех, кто может попасть в эту категорию.
Сотрудничество и взаимодействие. Подумайте о том, сколько требуется совместной работы или взаимодействия с другими сотрудниками, будь то в рамках одной или нескольких функций. Руководители проектов и операционные руководители – примеры рабочих мест, которые, вероятнее всего, предполагают сотрудничество и взаимодействие.
Инновации. Насколько важны инновации для конкретной должности? Имеет ли это тенденцию приводить к лучшим результатам? Должности, требующие повышенного внимания здесь – инженеры и специалисты по маркетингу.

Однако стоит отметить, что многие удаленные команды эффективно взаимодействовали и внедряли новшества и во время пандемии. При рассмотрении возможных вариантов гибридной модели по должностям организации могут быть амбициозны в отношении своего будущего подхода. Они также могут экспериментировать с различными моделями и придерживаться их в предвакцинальный период. Это позволит им улучшить удаленную работу сегодня и установить конкретные цели на завтра.

Уверенность в завтрашнем успехе «удаленки» уже сегодня

Стремление к удаленной работе – это шаг к тому, чтобы заново взглянуть на работу будущего. Но эта цель не всегда обеспечивает успех без надлежащего планирования. В каждой организации «удаленка» хорошо работает в одних областях и не очень хорошо в других. Из этих результатов можно многое почерпнуть. Помните: переход на удаленную работу происходил в течение нескольких дней или недель и требовал от людей использования новых цифровых инструментов, которые им не всегда были удобны. Не было тренировки, наставничества и времени для изучения всех тонкостей, это было испытание огнем. Одни освоили нововведения лучше, другие хуже. Поскольку ограничения попадают в период предвакцинации, мы можем и должны оценить несколько гибридных моделей, которые сочетают «удаленку» с присутствием на рабочем месте, и учиться на свежем опыте. Преодоление сложности, представленной гибридными моделями, будет гораздо более трудным, чем первоначальный переход к полному удалению для несущественных сотрудников, которое было необходимостью. Обращение внимания на основные потребности в шести областях может обеспечить эффективность удаленной работы.

Процедуры, инструменты и наращивание потенциала. В угрозе пандемии организации поспешили предложить новые инструменты взаимодействия и рабочие операции, которые позволили бы их сотрудникам быстро адаптироваться к работе из дома. Но были ли эти инструменты успешными?

Пришло время оценить, что сработало, а что нет. Были ли Zoom-комнаты лучше, чем другие инструменты взаимодействия, Trello, например? Выявление и понимание того, как и почему используются (или не используются) определенные инструменты, позволит командам решать задачи. Изучение высокоэффективных команд и их поведения, процедур, использование инструментов может помочь менеджерам по всей организации масштабировать лучшие практики в различных командах. Какими возможностями – конкретными знаниями, навыками и отношениями – обладают эти сотрудники и руководители? Как организация может позволить им обучать других? Редко бывает достаточно одного инструмента. Люди должны использовать обдуманную практику, чтобы обрести новые привычки и «нарастить мышцы», понять всю ценность любых изменений.

Кибербезопасность и внутренняя безопасность данных. Если сотрудники работают из дома в незащищенных сетях, риск внешних киберугроз возрастает, а это значит, что организациям понадобится больше специалистов по кибербезопасности. Эта потребность будет увеличиваться по мере того, как все больше сотрудников будет работать в гибридной среде. Непредсказуемые условия повышают риск нарушений безопасности.

Кроме того, ограниченный контроль над удаленными работниками, даже для выполнения критически важных задач, повышает уязвимость компании в области безопасности ее внутренних данных. Чтобы снизить риски, компании должны удостовериться, что они ограничивают доступ к конфиденциальной информации для определенных сотрудников, устанавливают сроки доступа к данным, используют многоступенчатые процессы обмена информацией, ограничивают доступ к конфиденциальной информации по определенным часам. Только 30% кибербезопасности – это технологии, остальные 70% – это культура, поведение и сознательность. Разработка программ по созданию культуры кибербезопасности и защите данных должна быть в списке ближайших приоритетов.

Обучение и развитие. Неформальные моменты обучения, которые могли бы проходить в конце встреч, уступили место быстрым переключениям между звонками. Командам и лидерам нужно находить способы для обратной связи ради обучения и развития. Им нужно находить моменты спонтанности, чтобы пообщаться с коллегами. Руководители также должны быть уверены, что они уделяют должное внимание как сотрудникам на местах, так и удаленным работникам.

Существует также очевидная необходимость обеспечить в это время рост и развитие команд, учитывая стремительный темп изменений и сосредоточенность на выполнении задач. Важно, чтобы лидеры корректировали свое мышление и были вдумчивыми, когда тренируют своих сотрудников и друг друга.

Управление производительностью и эффективностью. Быть на работе – не значит быть эффективным и продуктивным. Возможно, в прошлом компании неявно связывали присутствие с производительностью, но в новой удаленной среде они вынуждены были изменить это мнение. Удаленная работа помогла перенести показатели производительности с входных данных на выходные. Для должностей, не имеющих количественных показателей, такие компании, как Apple и USAA, использовали оценки промоутеров от внутренних клиентов как важные показатели производительности труда.

Эффективное измерение производительности – это лишь одна часть большой головоломки управления производительностью. Компании должны признать, что в результате вызванных пандемией изменений на рабочих местах резко изменились ежедневные задачи и целевые показатели многих должностей. Одним из ключевых элементов управления эффективностью будет корректировка ожиданий производительности в соответствии с меняющимися ролями и обновленными ценностями эффективности компании, которые приходят с изменением экономической и социальной среды.

Руководителям также необходимо внедрять процесс анализа того, как отличаются продвижение по службе, бонусы и общие показатели эффективности у сотрудников на рабочих местах и работающих удаленно. Внедрение этого процесса гарантирует, что сотрудники будут оценены и поощрены соответствующим образом.

Высшее руководство и культура. Перед лицом COVID-19 организации выступили вместе и действовали быстро, преодолевая препятствия к достижению цели. Такую позитивную культуру необходимо сохранять. Компании также могут рассматривать это время перемен как возможность устранить остатки негативных сторон прошлой культуры: взаимодействие лицом к лицу, иерархию, личные связи и отсутствие разнообразия.

Когда все работали удаленно, руководителям пришлось искать новые способы установления контакта и выстраивать виртуальную социальную близость. И эти усилия окупились. COVID-19 выровнял условия игры для удаленных и гибких работников. Они больше не борются за то, чтобы их голос был услышан на совещании, не пропускают болтовню в коридоре и социальные связи, случающиеся до и после собраний. Теперь отношения между руководителями компаний и персоналом изменились. Начальники уже не сидят в своих устрашающих представительных кабинетах. Они находятся перед монитором дома, с детьми и животными на заднем плане и нуждаются в стрижке так же, как и все остальные.

Чтобы воспользоваться преимуществами удаленной работы, лидерам нужно принять меры по поддержанию и даже улучшению позитивной культуры. Они должны моделировать изменения и работать удаленно, используя гибридную модель. Например, они могут работать удаленно два дня в неделю. Организации присматриваются к топ-менеджменту больше, чем когда-либо.

Рекрутинг и адаптация. Будущий персонал важен так же, как и нынешний. В то время как для руководителей естественно тратить большую часть своего времени на размышления о том, как лучше всего позиционировать своих существующих сотрудников для достижения успеха в удаленных условиях, они не должны упускать из виду проблему подбора и адаптации новых сотрудников на удаленной работе.

Для рекрутинга директора по персоналу могут усилить использование технологических методов подбора, таких как видео интервью, автоматическая сортировка резюме и геймифицированная оценка. Для адаптации компании должны определиться, что подразумевает первый рабочий день и первая рабочая неделя. Виртуальные кофе-чаты, приветственные видеоролики от лица коллектива и виртуальные сети могут творить чудеса, способствуя вовлечению и быстрому «бай-ину».

Независимо от применяемого подхода к подбору персонала и адаптации, руководители должны быть уверены в том, что во всей организации используются лучшие практики, чтобы обеспечить стандартизированный подход и четкие ожидания в будущем.

Резкий и вынужденный переход на удаленную работу стал, по общему мнению, большим успехом. Так зачем останавливаться на достигнутом? Несмотря на отмену ограничений, организациям не стоит возвращаться ко всем своим старым методам работы. Вместо того чтобы использовать подход «прошлое, вперед», который сбрасывает часы на период до пандемии и пересаживает всех сотрудников обратно на рабочие места, организации могут последовать философии «будущее, назад», которая охватывает будущее, построенное на уроках последних нескольких месяцев удаленной работы.

Благодарим

Авторы благодарят Nino Papava, Luke Dwyer, Jeff Sullivan за их вклад в эту статью.

Блог про HR-аналитику

.

Сделать репост в соц сети!

суббота, 10 октября 2020 г.