Перевод статьи Introducing Resilient HR: A New Way To Run Your Business нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики)..
Перевод выполнила Елена Тимофеева, HR-райтер, профиль в фейсбуке . Читайте также другой перевод Елены в нашем блоге.
Работа на основе видов деятельности (Activity Based Working, ABW): что нужно знать HR-специалисту
Итак,
Позвольте представить, устойчивый HR (Resilient HR). Новый способ ведения бизнеса от Джоша Берзина (JOSH BERSIN).
С самого начала пандемии руководители предприятий и HR-команды пребывали в шоке. Кто пострадал в первую очередь? Когда мы вернем людей на работу? Каковы наши новые правила? Как быстро разработать новые коммуникации, корпоративные протоколы, формы обучения и способы поддержки, чтобы сотрудники работали, и бизнес процветал?
Количество навалившихся проблем огромно, а скорость изменений неумолимо растет. Исследование The Big Reset Research, которое было недавно опубликовано, выявило, что компании проходят через четыре цикла изменений. Нередко эти циклы протекают не поэтапно, а параллельно:
- React. Реакция на происходящее. Выясняем, что происходит вокруг.
- Respond. Ответные действия. Предпринимаем немедленные действия для снижения вреда или оказания помощи команде.
- Return. Возврат в изменившуюся реальность. Возвращаемся либо в новую рабочую среду, либо в офис.
- Transform. Преобразование. Изменяем дизайн рабочих мест, услуг и формируем пакет предложений для клиентов нового мира.
|
В крупных организациях компании чаще всего эти стадии проходят циклически, в зависимости от географии расположения, сектора и типа бизнеса.
В некоторых странах организации всё еще только на первой стадии — React, в то время, как в других странах сотрудники компаний уже на стадии Return и возвращаются на свои рабочие места.
Во всем мире происходят бизнес-преобразования. В каждой отрасли компании находят новые способы обслуживания клиентов и внедряют разработки продуктов в цифровых моделях с низким уровнем прямого контакта.
Как изменилась операционная модель управления персоналом HR Operating Model?
Когда впервые началось изучение этих изменений, особое внимание акцентировалось на важной теме. Вся операционная модель HR должна развиваться. Развиваться стремительно быстро! На протяжении многих лет компании создавали эффективные и оперативные HR-команды. Организовывались центры успешного опыта, разрабатывались модели специализированных ролей и групп. Начали работу центры обработки вызовов, группы бизнес-услуг с интегрированными ИТ-технологиями, центры решений для управления переходом сотрудников. Многие компании начали внедрять переход к HR-модели «продуктовые операции» (product operations), когда HR-специалисты предлагают менеджерам или продакт-менеджерам решения, повторяющиеся во времени и ориентированные на разные сегменты рабочей силы.
Устойчивый HR (Resilient HR)
Чего мы никак не ожидали, так это кризиса чёрного лебедя. В таком кризисе всегда есть жестокий, внезапный, непредсказуемый враг. Безусловно, вирус объединил в себе все эти характеристики. Но есть и другие жизненные примеры, иллюстрирующие кризис чёрного лебедя. Например, ужасная авария, заявление о сексуальных домогательствах, масштабные социальные или политические потрясения, или даже крупный финансовый спад также могут быть событиями черного лебедя. Сегодня даже можно держать пари: со временем такие события будут происходить всё чаще. Весь мир отчетливо понимает, к каким последствиям приведет глобальное потепление, и что будет после с большинством компаний. Эту проблему нам еще предстоит понять.
События чёрного лебедя вынуждают менять операционную модель HR. Теперь вместо эффективных, согласованных и масштабируемых организаций, нужно создавать адаптивные, легко изменяемые структуры. Это и называется Устойчивый HR (Resilient HR).
В ходе исследования Big Reset Research мы опросили представителей более 300 компаний за последние месяцы и обнаружили, что многое нужно изменить.
Позвольте представить.
Во-первых, Resilient HR основан на операционной модели, которая оптимизирует локальные действия, высокий уровень знаний, кросс-функциональные команды и обмен данными в реальном времени.
Другими словами, эта модель не централизует все навыки и знания в сервисных центрах. Прежде всего, она дает возможность отделам кадров и HR-службам самостоятельно действовать.
Во-вторых, Resilient HR поддерживает и приветствует быстрые, многофункциональные решения. Их нужно разрабатывать, внедрять, отслеживать и совершенствовать в течение нескольких дней или недель.
До пандемии у большинства компаний были многолетние программы по развитию HR-технологий, корпоративной культуры, карьерного роста и другие инициативы. Теперь же нужно отреагировать в течение нескольких часов или дней. Поэтому важно оперативно принимать новые решения, внедрять и отслеживать их, регулярно улучшать. Нужно«работать по Agile», а не говорить, что мы «внедряем Agile».
В-третьих, Resilient HR требует «распределенного контроля с централизованной координацией». (distributed control with centralized coordination).
Деловое партнерство строится по-новому. Между собой сотрудничают не только с руководителями предприятий, но и ИТ-команды, директора по безопасности. Это дает уверенность, что в каждой стране, в городе будет действовать единая кадровая политика и регламенты, не ущемляющая права партнеров. Такая единая настройка глобальной политики все еще необходима. Её нужно реализовывать адаптивно и локально. Мы должны отойти от таких факторов как страх и неприятие риска, потому что сейчас важны скорость и адаптируемость. Такая модель международного сотрудничества и партнерства имеет решающее значение, и она меняет способы и действия руководителей.
В-четвертых, Resilient HR основан на глубоких навыках как внутри команды HR, так и во всей организации.
Военные доказали (а военная сфера — неоспоримая модель устойчивой деятельности), что профессионалы всех уровней нуждаются в непрерывном обучении. Как говорил мой начальник (бывший адмирал): «В армии мы делаем только две вещи: сражаемся или тренируемся сражаться. Когда мы не сражаемся, тогда мы тренируемся ». Так и с HR.
Подумайте о том, сколько нового нужно изучить HR-командам. Необходимо изучать вопросы, связанные со здоровьем в обществе, психологическом и физическом благополучии. Изучать проблемы семьи, аспекты гигиены дизайна рабочего места, а также инструменты, правила, нормы и культуру работы дома. HR и компания в целом должны учиться, учиться быстро, и это нужно встроить в операционную модель.
В-пятых, Resilient HR строится на общей осведомленности.
Это не только наличие точных и надежных данных и аналитики. Это ежедневный обмен данными, общедоступная, совпадающая во всех источниках информация, сопоставление данных HR-служб с информацией о поездках, финансах и здоровье сотрудников в режиме реального времени. Nokia, например, создала информационную панель, которая показывает: какие сотрудники находятся в пути, где есть вирусные вспышки и другие критерии. Это дает возможность любому сотруднику отдела кадров быстро увидеть тенденции, которые могут повлиять на работу отдела или организации в целом. Результаты исследований в области HR-аналитики, которые проводились на протяжении многих лет, теперь должны стать доступными для всех в режиме реального времени.
В-шестых, устойчивый HR означает, что глобальная HR-сфера должна избавиться от разрозненности и действовать как «пул» высококвалифицированных профессионалов.
В армии, когда разрабатывается тактика атаки, руководство собирает вместе лучших солдат из разных видов войск, чтобы поделиться опытом достижения поставленной цели. То же самое должно произойти и в HR-сфере. Нужно объединить представителей отдела (департамента) кадров, с сотрудниками ИТ, производственного, юридического и финансового отделов (департаментов) для выработки общих решений по самым разным вопросам. Даже такие острые и личные темы, такие как расовая несправедливость или защита доходов, должны стать темами общего обсуждения и принятия решений.
Наконец, Resilient HR меняет роль, деятельность и суть HR-лидерства.
CHRO или вице-президент по персоналу сегодня является не только ответственным за реализации политики компании в сфере HR. Ему необходимо быть идейным вдохновителем, выступать с поддержкой инициатив. Подобно тренеру, ежедневно мотивировать специалистов департамента или отдела по работе с персоналом. В большинстве компаний еженедельно проводят крупные собрания с представителями всех департаментов организации. Такие совещания заставляют CHRO постоянно придумывать новые решения новых и неизвестных до этого времени проблем. Он или она должны играть очень активную роль, поддерживать и мотивировать всю HR-команду, чтобы помочь адаптироваться к изменениям, связанным с пандемией.
Устойчивый HR поддерживает трансформацию бизнеса.
В завершении важно указать важный момент.
Resilient HR - это вообще не HR - это способ для HR-специалистов управлять, поддерживать и обеспечивать трансформацию бизнеса, которая сейчас происходит во всем мире.
Пандемия — это не просто кризис общественного здравоохранения — это еще и глобальная экономическая трансформация. Практически все компании качественно изменяют продукты, услуги, обслуживание клиентов и физические места работы. Устойчивый HR означает, что руководители и специалисты по персоналу готовы помочь провести трансформацию бизнеса максимально оперативно и с минимальными издержками. В свою очередь, это поможет людям вернуться к работе.
В дополнение к опубликованному отчету The Big Reset Research, завершается одно из самых интересных исследований, которое я когда-либо проводил. Это всестороннее и быстрое изучение практик ведения бизнеса и управления персоналом, обеспечивающие наилучшие бизнес-результаты во время пандемии. Среди более чем 60-ти изученных практик есть десять, которые по результатам намного превосходят остальные.
Среди этих десяти — методы перестройки управления производительностью, корректировки программ с учетом семейных проблем и создания гораздо более гибкой модели для набора персонала, планирования штата и смены сотрудников. Устойчивость заключается не только в том, чтобы люди чувствовали себя хорошо или чтобы им оказывали эмоциональную, физическую поддержку. Важно, чтобы компания была действительно устойчива ко всем глобальным изменениям. Насколько качественно ваша компания перевела сотрудников на новые должности? Как быстро удалось их переобучить, получить отзывы о новых ролях? Получилось ли добиться от сотрудников желания поддерживать клиентов в новой парадигме?
Resilient HR разработан для того, чтобы трансформировать бизнес, прежде всего, с ориентацией на человека.
Комментариев нет:
Отправить комментарий