Перевод статьи 10 performance review biases and how to avoid them (Updated 2021) от компании Culture Amp

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

10 предубеждений при проведении performance review и как их избежать

Я предвзят. Вы предвзяты. Все люди предвзяты. Рассмотрим исследование Дэниела Канемана, психолога, получившего Нобелевскую премию за новаторскую работу по применению психологических идей в экономике. В своем исследовании Канеман продемонстрировал одну простую истину: подавляющее большинство человеческих решений основано на предубеждениях, убеждениях и интуиции, а не на фактах или логике.

Это одна из причин, почему люди склонны вносить предвзятость в процесс проверки эффективности, даже если они идут в него с самыми лучшими намерениями. Предвзятость - это ошибка в суждении, которая случается, когда человек позволяет своим сознательным или бессознательным предрассудкам влиять на его оценку другого человека. А когда дело доходит до обзоров производительности, предубеждения имеют огромное влияние.

Предубеждения могут привести к завышению или понижению рейтингов сотрудников, что может иметь серьезные последствия в ситуациях с высокими ставками, которые напрямую зависят от оценок эффективности, таких как решения о повышении по службе, компенсации, найме или даже увольнении. Принимая во внимание важность этих решений, крайне важно обеспечить, чтобы обзоры эффективности были как можно более справедливыми и объективными.

Итак, что вы и ваша организация можете сделать, чтобы процессы проверки эффективности были максимально непредвзятыми? Включите блокаторы предвзятости на каждом этапе процесса. Как только вы осознаете, что эти предубеждения существуют, вы можете использовать различные стратегии (и хорошую дозу самосознания), чтобы минимизировать их последствия.

10 основных предубеждений, влияющих на оценки производительности

1. Предвзятость относительно недавнего времени (Recency bias)

Определение. Смещение относительно недавнего времени - это тенденция сосредотачиваться на самом последнем периоде времени, а не на общем периоде времени.

Мы также называем это «что ты сделал для меня за последнее время?» предвзятость. Если кто-то недавно провалил презентацию или провалил сделку, это недавнее выступление станет более заметным в сознании менеджера. Почему? Потому что легче запомнить то, что произошло недавно.

Пример предвзятости новизны. Представьте себе сотрудника по имени Джейми. В начале года она заключила для компании крупную сделку и в результате получила огромное признание. Но за последние два месяца ее производительность снизилась. К сожалению, во время обзора эффективности Джейми менеджер Джейми сосредоточился только на последних событиях последних нескольких месяцев и не признал невероятно ценный вклад Джейми, внесенный ранее в этом году.

Стратегия профилактики. Чтобы ограничить влияние предвзятости новизны на ваши данные о производительности, выработайте привычку собирать отзывы о сотрудниках в разные моменты времени в течение года. Кто-то только что завершил трехмесячный проект? Отлично, отправьте их коллегам запрос на обратную связь, чтобы вы могли получить некоторые данные о том, насколько хорошо они справились. Кто-то только что прошел внутреннее обучение? Замечательно, запросите у инструктора отзыв об их участии. Таким образом, у вас будет больше точек данных за весь период времени в конце года.

2. Предубеждение первенства (Primacy bias)

Определение. Предубеждение первенства - это тенденция делать упор на информацию, полученную на раннем этапе, а не на информацию, полученную позже.

При оценке эффективности менеджеры часто склоняются к предвзятости в отношении первенства, когда позволяют первому впечатлению повлиять на их общую оценку этого подопечного.

Пример пристрастия к первенству. Доктор Хайди Грант Халворсон из Колумбийской школы бизнеса описывает следующий сценарий:

Если я придурок к вам, когда мы впервые встретимся, и я куплю вам кофе на следующий день, чтобы наверстать упущенное, вы воспримете этот приятный жест как своего рода манипулятивную тактику и подумаете: «Этот придурок думает, что он может подкупить меня кофе ". Однако если я произведу хорошее первое впечатление и куплю вам кофе на следующий день, то вы, скорее всего, расцените это как проявление доброй воли и подумаете про себя: «Ого, Кевин действительно хороший парень».

Стратегия профилактики. Предотвращение предвзятости к первенству аналогично предотвращению предвзятости новизны. Собирая досье моментальных снимков производительности, включающих обратную связь с разных моментов времени, вы можете ослабить склонность менеджеров слишком серьезно взвешивать свои первые впечатления.

3. Предвзятость эффекта ореола / рога. (Halo/horns effect bias)

Определение. Предвзятость эффекта ореола / рога - это тенденция позволить одной хорошей или плохой черте затмить другие (то есть позволить благоприятному чувству юмора сотрудника преобладать над его плохими коммуникативными навыками).

В конце концов, у всех нас есть свои любимые раздражители и раздражители. Иногда эти причуды и склонности могут омрачить нашу способность оценивать людей в целом. Например, эта предвзятость является причиной того, что привлекательные люди с гораздо большей вероятностью будут оценены как заслуживающие доверия. В то же время, если или когда привлекательные люди не оправдывают этих высоких ожиданий, они также страдают от наказания за несоблюдение предположений других.

Пример смещения эффекта ореола / рожка. Например, у конкретного менеджера может быть слабость к активным, откровенным людям. Если один из их подопечных ведет себя тихо и замкнуто во время собраний, менеджер может в конечном итоге поставить этому подопечному более низкую оценку, даже если подопечный предлагает другие ценные качества и вклад.

Стратегия профилактики. Чтобы ослабить влияние смещения эффекта ореола / рога, оцените производительность по нескольким параметрам производительности, а не оставляйте ее открытой для интерпретации. Вы оцениваете индивидуальные достижения, но забываете о том, как люди способствуют успеху других? Обладает ли этот человек особым набором востребованных технических навыков, но не заканчивает свою работу вовремя? Чтобы получить целостное представление, убедитесь, что вы оценили как минимум 2–3 различных аспекта производительности, чтобы одна замечательная или ужасная черта или навык не затмевала все остальное.

4. Смещение центральности / центральной тенденции (Centrality/central tendency bias)

Определение. Смещение центральности - это тенденция ставить большинство пунктов в середине рейтинговой шкалы.

В то время как модерация хороша в большинстве случаев, в ситуациях с высокими ставками, например, при проверке эффективности, часто требуется отстаивать свою позицию. Когда все получают одинаковый рейтинг, трудно отличить низкоэффективных сотрудников от наиболее эффективных.

Пример смещения центральности в действии

Менеджер подает свои ежегодные оценки эффективности, но почти все в его команде набрали средние баллы. Если компания работает по пятибалльной шкале, это означает, что большинство сотрудников получили 3. Это обычное явление, поскольку многие менеджеры не любят в своих обзорах быть крайними и умеренными.

Стратегия профилактики. Предвзятость центральности можно преодолеть, применив гибкий подход к построению шкал. Самый простой способ - исключить из рейтинговой шкалы нейтральный вариант, например, перейти с 5-балльной шкалы на 4-балльную. Таким образом, оценщики должны сделать выбор так или иначе.

5. Предубеждение к снисходительности (Leniency bias)

Определение. Предубеждение к снисходительности возникает, когда менеджеры дают положительные оценки, даже если у них есть сотрудники, у которых есть большие возможности для улучшения.

Как и многие другие предубеждения, предвзятость к снисхождению может ослабить объективность данных. По правде говоря, некоторые сотрудники действительно превосходят других. Присвоение каждому 4 баллов из 5-балльной шкалы затрудняет определение действительно эффективных сотрудников. Вдобавок к этому становится трудно определить, кто заслуживает повышения или повышения, и это может вызвать у ваших лучших талантов чувство недовольства.

Пример предвзятости к снисходительности. Алекс и Джейми находятся под управлением одного человека. Алексей стабильно производит работы среднего качества. Хотя это неплохо, он редко выходит за рамки того, о чем от него просят. С другой стороны, Джейми неизменно является одним из самых эффективных сотрудников. Она делает все возможное в своих проектах, всегда поднимает руку, чтобы взять на себя больше ответственности, и добивается выдающихся результатов. Несмотря на эти различия, их руководитель дает им такую ​​же оценку «выше среднего» в обзоре эффективности, чтобы не задеть чьи-либо чувства. В результате Алекс и Джейми остаются на схожих карьерных траекториях, оставляя Джейми гадать, заметит ли кто-нибудь ее упорный труд.

Стратегия профилактики. Вместо того, чтобы делать максимально возможный рейтинг «выше среднего», попробуйте использовать шкалу оценок, которая отражает то, как люди на самом деле говорят и думают о членах своей команды. Если вы хотите создать больше разворота, чтобы идентифицировать ваших лучших людей, включите его в рейтинговые ярлыки.

Например, у вас может быть шкала, в которой верхний рейтинг выше среднего.

Однако, если вы хотите дать менеджерам больше возможностей для выявления выдающихся исполнителей, вы можете создать шкалу, где средний рейтинг выше среднего, а наивысший рейтинг - лучший исполнитель.

6. Предубеждение "похожи на меня" (Similar-to-me bias)

Определение. Предубеждение «похожий на меня» - это склонность давать более высокую оценку людям с такими же интересами, навыками и опытом, как и человек, составляющий рейтинг.

Проще говоря, нам нравятся такие же люди, как мы. Предвзятость, похожая на меня, не только усложняет анализ производительности, но и может сделать ваше рабочее место менее инклюзивным и даже повлиять на то, насколько разнообразен общий состав организации.

Пример подобной предвзятости. Представьте, что есть менеджер, который посещал престижную школу, которую они любили. При проведении оценки успеваемости кого-то, кто учился в той же школе с самым высоким рейтингом, менеджер может поставить им более высокую оценку из-за их завышенного впечатления о школе и людях, окончивших эту школу.

Стратегия профилактики. Уменьшите эффект предвзятости «похожий на меня», потребовав конкретности в оценках менеджера. В трех отдельных исследованиях исследователи из Йельского университета обнаружили, что когда вы сначала соглашаетесь с критериями, используемыми в оценке, а затем проводите оценку, вы с меньшей вероятностью будете полагаться на стереотипы и ваши оценки будут менее предвзятыми.

7. Идиосинкразическая предвзятость оценщика (Idiosyncratic rater bias)

Определение. Идиосинкразическая предвзятость оценщика возникает, когда менеджеры высоко оценивают навыки, в которых они не очень хороши. И наоборот, они ниже оценивают других за навыки, в которых они хороши. Другими словами, менеджеры сопоставляют свои оценки эффективности со своими личными эксцентричностями.

Фактически, одно из крупнейших исследований обратной связи показало, что более половины дисперсии, связанной с оценками, больше связано с причудами человека, выставляющего оценку, чем с человеком, который оценивается. Предвзятость оценщика была самым важным предиктором, имея больший вес, чем фактическая производительность, оцениваемый параметр производительности, точка зрения оценщика и даже ошибка измерения.

По этой причине идиосинкразическая предвзятость оценщика представляет собой огромную проблему для данных об эффективности, потому что выставленная оценка часто говорит нам больше о рейтере, чем о человеке, который оценивается.

Пример идиосинкразической предвзятости рейтера. Допустим, есть менеджер, который отлично управляет проектами, но очень мало знает о компьютерном программировании. В результате она неосознанно ставит более высокие оценки тем, кто хорошо разбирается в компьютерном программировании, и более низкие оценки тем, кто обладает хорошими навыками управления проектами или другими навыками, аналогичными ее собственным.

Почему? Поскольку менеджер хорош в управлении проектами, он, скорее всего, будет иметь более высокие стандарты этого навыка и сравнивать сотрудника с собой. С другой стороны, поскольку она не знакома с компьютерным программированием, она менее знакома со стандартами производительности и, скорее всего, будет снисходительна. Другими словами, ее отзывы больше отражают ее собственные навыки, чем навыки ее сотрудника.

Стратегия профилактики. Людям непросто оценивать других по таким вещам, как «горизонтальное и стратегическое мышление» (что бы это ни значило). Но, как сказал один исследователь: «Люди могут не быть надежными оценщиками других, но они являются надежными оценщиками своих собственных намерений». Так что подумайте о том, чтобы переписать некоторые из ваших вопросов о производительности, чтобы они отражали фактические решения и намерения вашей команды.

Вот несколько примеров из платформы Culture Amp:

• Я всегда хотел бы, чтобы этот человек был в моей команде
• Я бы наградил этого человека максимально возможным увеличением компенсации и премией.
• Я бы снова нанял этого человека
• Этот человек готов к продвижению сегодня
• Если бы этот человек ушел в отставку, я бы сделал все, чтобы удержать его / ее / их

8. Предвзятость подтверждения. (Confirmation bias)

Определение. Склонность искать или интерпретировать новую информацию таким образом, чтобы подтвердить существовавшие ранее убеждения человека. Предвзятость подтверждения во многом похожа на предвзятость приматов, но может иметь гораздо более глубокий смысл.

С одной стороны, предвзятость подтверждения позволяет легче поверить людям, которые согласны с вами по определенным фактам, убеждениям или позициям. По этой же причине вы более скептически относитесь к людям, которые с вами не согласны. Хотя это нормальная человеческая склонность, она может исказить интерпретацию ценных данных о производительности.

У вас когда-нибудь возникал вопрос о чем-то, и вы заходили в Интернет, чтобы найти ответ? Если вы похожи на большинство людей, ваши поисковые запросы, вероятно, будут открывать веб-страницы, подтверждающие ваши существующие убеждения. Например, если вы любите бобы и хотите предотвратить рак, вы можете указать в Google «бобы помогают бороться с раком». Но, с другой стороны, если вы не переносите бобы, вы можете ввести запрос «бобы вызывают рак». Конечно, вы найдете миллионы результатов по обоим запросам. Точно так же, если вы изначально думаете, что кто-то может быть плохим яблоком, у вас гораздо больше шансов найти (и найти) информацию, подтверждающую ваши первоначальные подозрения.

Пример предвзятости подтверждения. Представьте себе высокопроизводительного, технически подготовленного сотрудника, с которым приятно работать. Менеджер этого сотрудника может получить обратную связь, подтверждающую эти убеждения, в которые он собирается верить. Однако, когда этот менеджер получает обратную связь, противоречащую его представлениям о сотруднике, он может недооценивать или даже игнорировать эту ценную информацию.

Стратегия профилактики. Чтобы преодолеть предвзятость подтверждения, думайте как ученый. Когда исследователи задают вопросы, они пытаются сформулировать свои гипотезы, которые стремятся опровергнуть, а не подтвердить их первоначальные убеждения. Каждый раз, когда у вас складывается впечатление о ком-то, выходите и ищите доказательства того, что он противоположен или полностью отличается от того, что вы подозреваете. Собирая отзывы других, обращайте пристальное внимание на отзывы, которые идут вразрез с вашими убеждениями.

9. Гендерная предвзятость (Gender bias)

Определение. Предоставляя обратную связь, люди, как правило, больше сосредотачиваются на личности и отношениях женщин и представительниц женского пола. Напротив, они больше сосредотачиваются на поведении и достижениях мужчин и людей, представляющих мужественный образ.

Прия Сундарараджан, старший научный сотрудник компании Culture Amp, проанализировала 25 000 отзывов коллег по производственному циклу почти 1500 сотрудников. Она обнаружила следующее:

Что касается сотрудников-мужчин, отзывы коллег, предоставляемые рецензентами-мужчинами и женщинами, как правило, в равной степени сосредоточены на формулировке работы и личности (например, «Ник должен получить больше технических знаний в непараметрических моделях машинного обучения»).

С другой стороны, сотрудники-женщины почти в 1,4 раза чаще получают личные фразы от рецензентов-мужчин (например, «Сью - отличный командный игрок, с которой очень легко работать») и реже получают фразы, связанные с работой ». )

Подобные гендерные предубеждения усугубляют гендерные предубеждения, возможности роста / продвижения по службе и разрыв в оплате труда.

Пример гендерной предвзятости. Представьте, что есть два сотрудника - Ник и Сьюзен - которые хотят повысить по службе. Они оба высококвалифицированы, имеют схожий многолетний опыт работы и получили множество положительных отзывов. Также они получили конструктивные отзывы от своих менеджеров, которые необходимо учитывать при продвижении:

«Ник мог бы поработать над своими техническими знаниями».

«С Сьюзен сложно работать».

Как видите, отзывы Ника основаны на его навыках, которые можно легко улучшить с помощью правильного руководства и обучения. С другой стороны, отзывы Сьюзен основаны на ее стиле работы. Это не только вызывает сомнения относительно ее личности, но и кажется чем-то, что нельзя «исправить». В результате этой обратной связи Ник получает повышение, а Сьюзан - нет. Эта ситуация слишком распространена и способствует гендерному разрыву в оплате труда и неравным возможностям роста, с которыми сталкиваются женщины.

Стратегия профилактики. Иногда неструктурированная обратная связь позволяет закрасться предвзятости. Без определенных критериев люди, скорее всего, изменит критерии успеха в своем собственном имидже. Как выразились исследователи из Стэнфорда, главный вывод состоит в том, что открытые поля в формах обратной связи делают обратную связь открытой для предвзятости. Вот почему к обратной связи помогает подход «безумных библиотек».

Помогите оценщикам, предоставив им формат, а затем разрешив им заполнить пробелы. Кроме того, побуждайте менеджеров говорить конкретно о ситуациях, поведении и воздействиях, а не о личности или стиле.

Быстрое, но важное напоминание: гендерные предубеждения могут иметь огромное влияние на опыт и оценки небинарных и / или трансгендерных людей. Хотя эти предубеждения могут проявляться немного по-другому, важно сохранять бдительность и не спускать глаз.

10. Закон малых чисел смещения.

Определение. Закон смещения малых чисел - это неправильное убеждение, что небольшая выборка близко разделяет свойства основной совокупности.

Пример закона смещения малых чисел. Представьте себе звездную команду, состоящую из лучших исполнителей, в которой один человек выполняет работу четырех других. Естественно, вы оцениваете этого человека выше остальных, а остальных немного ниже. Однако оказывается, что даже самый низкий исполнитель в вашей команде является одним из лучших во всей компании. Итак, когда приходит время взглянуть на эффективность компании в целом, кажется, что ваша команда находится примерно на среднем уровне, даже если все они исключительны.

Стратегия профилактики. Калибровка талантов - ключ к преодолению этого предубеждения. Калибровка - это когда все обзоры и рейтинги рассматриваются как единое целое, чтобы убедиться, что ваше определение «выше среднего» аналогично определению «выше среднего» всеми остальными. Это помогает гарантировать, что люди в организации говорят на одном языке и используют одну и ту же номенклатуру при проведении обзоров производительности.

Признание и преодоление наших предубеждений

К сожалению, мы не настолько хорошо разбираемся в собственных предубеждениях. Фактически, исследования показали, что чем больше помощи вам нужно в этой области, тем труднее признать, что вам нужна помощь. Люди недооценивают собственную предвзятость, а самые предвзятые из нас недооценивают ее больше всего.

Итак, один из шагов - проверить себя с помощью непредвзятых средств. Один из методов, который использовали исследователи из Вашингтонского университета, Университета Вирджинии, Гарвардского университета и Йельского университета, - это тест неявной ассоциации, который доступен всем бесплатно. Однако справедливое предупреждение: возможно, вы не будете чувствовать себя комфортно или согласны с результатами, но, вероятно, это всего лишь ваша предвзятость.

Затем позвольте себе быть человеком и осознайте пределы своего понимания. Простое осознание своих предубеждений само по себе не поможет вам преодолеть свои предубеждения. Это не означает, что мы должны игнорировать наши предубеждения или уступать им. Вместо этого нам нужно создать системы, процессы, процедуры и даже технологии, которые позволят нам принимать более обоснованные решения. Попросить помощи. Получите отзывы от других. Установите твердые критерии и будьте последовательны. Прежде всего, сохраняйте непредвзятость.