Перевод статьи Optimizing Return-to-Office Strategies With Organizational Network Analysis - от MIT Sloan Management Review - очень качественная контора, рекомендую.

Автор Rob Cross - и это один из самых известных спецов по применению ONA в HR. 

Рекомендую в тему также Что значит Анализ организационных сетей для HR аналитики?

Следите за нами через телеграм канал HR-аналитики 

Оптимизация стратегий возврата в офис с помощью анализа организационной сети

Использование анализа организационной сети для отображения рабочих отношений и шаблонов сотрудников помогает компаниям ответить на важные вопросы для гибридного планирования работы.

Руководители больших и малых организаций пытаются определить стратегии возвращения в офис, которые отражали бы надлежащий баланс личного и виртуального взаимодействия. В отсутствие данных многие лидеры выступают за гибридные модели, основанные на интуиции. Не нужно далеко ходить, чтобы найти примеры компаний, отстаивающих политику, подпитываемую желанием вернуться к «видению людей» или безоговорочной верой в то, что вовлеченность или инновации страдают в виртуальных условиях. Но такие подходы не оптимизируют эффективность бизнеса, инновации или вовлеченность, потому что они закрывают глаза на неформальные сети, через которые происходит совместная работа.

Для большинства организаций баланс между личным и виртуальным взаимодействием, безусловно, изменится в результате пандемии. Чтобы убедить сотрудников, которые лично испытали на себе преимущества полностью удаленной работы, руководителям необходимо будет предложить убедительное обоснование того, почему модели работы, включающие некоторую степень личного сотрудничества, не только полезны для компании, но и ценны для сотрудников.

Organizational network analysis (ONA) - методология, отображающая рабочие отношения сотрудников - предлагает новый подход к принятию решений о возвращении в офис. ONA предоставляет основанную на фактах линзу, которая может помочь руководителям понять, какие связи между сотрудниками в идеале должны происходить лично, а какие могут происходить виртуально, а также преимущества, которые каждая модальность дает для сотрудника и организации. Этот метод также помогает мотивировать сотрудников возобновить личное общение, показывая им, как гибридная работа может повысить их эффективность.

ONA имеет уникальные возможности для решения трех критических вопросов в стратегии возвращения в офис:

• Кого следует собрать вместе в еженедельной серии личных и виртуальных взаимодействий?
• Какая работа должна быть приоритетной в то время, когда личное время становится все меньше?
• Как лидерам удается справиться с переходом к гибридной модели с наименьшим сопротивлением?

Какие группы сотрудников лучше всего собрать для личной работы в какой-то момент рабочей недели? Обзор ONA в масштабах всей организации может оценить, какие виды сотрудничества имеют решающее значение для инноваций, выполнения и общей эффективности бизнеса. При оценке возвращения в офис сотрудники также просят сотрудников оценить относительную важность виртуальных способов взаимодействия по сравнению с личным взаимодействием для каждого человека в их сети, определяя, является ли один способ гораздо более эффективным и действенным, чем другой, несколько более эффективным и действенным, или примерно равный. Агрегирование и анализ этих данных позволяет выявить группы сотрудников, которым больше всего необходимо работать вместе лично в какой-то момент рабочей недели.

Возьмем пример биотехнологической компании среднего размера, которая использовала данные ONA для руководства своей стратегией возврата в офис. Многие сотрудники выразили желание работать из дома, по крайней мере, неполный рабочий день, но без данных ONA было бы трудно разработать ритм, который объединял бы нужных людей на месте в разные моменты недели. Анализ выявил четыре ключевых кластера, в которых потребность в личном общении внутри кластеров была намного выше, чем между кластерами. (См. «Кластеры возврата в офис в биотехнологической организации».)

Кластеры возврата в офис в биотехнологической организации

Данные организационного сетевого анализа биотехнологической компании среднего размера выявили четыре ключевых кластера, в которых потребность в личном общении была намного выше в определенных кластерах бизнес-единиц.

Эта аналитика кардинально повлияла на то, как руководители думали о возвращении сотрудников на неполные недели. Сотрудники пурпурных и зеленых групп приходили к нам лично по понедельникам и вторникам, а сотрудники оранжевых и желтых групп были в офисе по четвергам и пятницам. Среда стала для всех команд необходимым днем. Такой подход оказался гораздо более эффективным, чем то, что руководители компании изначально планировали, основываясь на своих интуитивных суждениях о том, какие роли и должности в формальной иерархии потребуют наибольшего личного взаимодействия. При таком подходе, основанном на интуиции, было бы упущено большое количество критических межгрупповых взаимодействий, которые были бы прерваны.

Руководители и компании, полагающиеся на подходы, основанные на интуиции, склонны придавать слишком большое значение функциональным структурам и упускать из виду важность межфункционального взаимодействия. ONA помогает оптимизировать сотрудничество как внутри, так и между подразделениями, и может определять приоритеты взаимодействия, требующего значительного времени (в отличие от тех, которые не требуют особого внимания). Для этой биотехнологической организации кластеры, определенные ONA, позволили 77% личного сотрудничества, которое, по словам людей, им было необходимо. Разделенная рабочая неделя, которую внедрила компания, также удовлетворила 82% потребностей сотрудников в личном общении с другими на основе моделей предпочтений сотрудников.

Решения о конкретном использовании пространства в каждом кластере во многих отношениях также были улучшены благодаря лучшему пониманию потребностей сети. Команды и подразделения, у которых была острая потребность в сотрудничестве, были размещены в физически близких местах. Тщательное распределение людей, которые были совместно перегружены по этим пространствам, гарантировало, что они не будут перегружены и, следовательно, замедлить работу тех, кто на них полагался. А поскольку сотрудники, нанятые в прошлом году, никогда не встречались со своими коллегами лично, они разместили в паре людей с хорошими связями и периферийных людей, рассадив их по местам, что помогло привлечь новичков в сеть.

Этот основанный на фактах подход мотивировал сотрудников, показывая им, как они будут совмещены в пространстве и времени с теми самыми людьми, с которыми они больше всего нуждаются в личном общении. Руководители этой организации были также удивлены тем, насколько эффективно сетевые данные вдохновляли некоторых неохотных людей на возвращение: представьте, что вы знаете, что половина вашей сети считает, что вы более эффективны лично, а не виртуально. Этот сдвиг в мышлении - от исключительно того, что было наиболее эффективно для человека, к истинному пониманию того, как другие полагаются на него, - оказал на многих глубокое мотивационное воздействие.

Какие виды деятельности компании должны отдавать приоритетным для личной работы в гибридной модели? В гибридной работе лидеры должны указать, как сотрудники должны оптимизировать личное время, которое они проводят вместе. К сожалению, без целенаправленного руководства люди имеют заметную тенденцию возвращаться к прежним комфортным моделям взаимодействия. Например, мы часто видели, как организации переходят на конфигурацию открытого офиса в надежде создать среду, более благоприятную для совместной работы, но обнаруживают, что те же люди сгруппировались в новом контексте, как они ранее делали это на ферме.

В контексте гибридной стратегии возвращения в офис ONA предоставляет уникальные сведения о типах личного взаимодействия, которым лидеры должны уделять приоритетное внимание. (См. «Личное и виртуальное взаимодействие не одинаково эффективны для разных целей».) Используя данные из другой организации, мы сравнили цель сетевого взаимодействия с предпочтениями сотрудников для личных и виртуальных подключений с другими, показывая какие виды взаимодействия лучше всего проводить лично (зеленый спектр), а какие - виртуально (оранжевый спектр). Это выявляет разъединения; например, хотя менеджеры по умолчанию могут использовать личное общение для координации проекта и обновления информации, приведенная ниже аналитика ясно показывает, что это не лучшее использование недавно появившегося дефицита личного времени.

Личное и виртуальное взаимодействие не одинаково эффективны для разных целей

Сотрудники хотят больше личного взаимодействия с коллегами для полноценного качественного обмена (зеленый спектр) и предпочитают использовать виртуальные методы для бережливого транзакционного взаимодействия (оранжевый спектр).

Это немалая проблема, особенно во многих инженерно-технических работах. Руководители часто хотят личного общения, которое дает им визуальные подсказки для оценки таких вещей, как, например, эффективность работы их сотрудников и их благополучие с точки зрения здоровья и благополучия. Личная работа также позволяет устанавливать случайные разовые одноранговые соединения, которые так важны для взаимодействия и инноваций. Большинству лидеров не удалось воссоздать эти взаимодействия в Zoom или Teams, хотя многие пробовали виртуальные счастливые часы и другие открытые форумы, которые давали сбои, потому что они стали еще одним рабочим требованием для сотрудников, которые и без того были слишком растянуты. Несмотря на то, что они жаждут личного времени, большинство руководителей не задумывались над тем, как оптимизировать эти взаимодействия иначе, чем в прошлом.

Многие руководители обучены использовать время встреч и личное общение для таких вещей, как обмен информацией, координация проектов и принятие решений. Подобно тому, как сотрудники могут чувствовать себя комфортно, возвращаясь к старым личным рабочим привычкам, менеджеры часто с радостью возвращаются к проведению совещаний со своими проверенными флипчартами и динамизмом личного общения. Но это совершенно неправильная стратегия. Скорее, они должны использовать виртуальное сотрудничество для такого рода взаимодействий и находить более творческие способы использования личного времени, чтобы стимулировать взаимодействия, которые генерируют энергию или развитие. Например, лидеры могут применить этот сдвиг в мышлении, сделав следующее:

• Быть более открытым для мозгового штурма, начиная с «почему» работы, а затем «что» и «как», и распространять собственность на раннем этапе для достижения цели.
• Больше внимания уделяется обратной связи с развитием, которая помогает людям расти, когда они участвуют в индивидуальных или групповых процессах размышления, таких как обзоры после действий.

Многие сотрудники не решаются нести личные расходы, связанные с поездкой в офис, если они думают, что будут иметь точно такие же взаимодействия, которые могли бы быть выполнены виртуально. Если показать сотрудникам, что более ценное личное время будет использовано только для общения, которое действительно имеет большую ценность, чем на практике, это может помочь сотрудникам выдержать длительную поездку на работу. Создание более эффективных взаимодействий вызовет органическое притяжение, когда люди начнут понимать ценность участия, и это сообщение распространится среди других и вызовет положительный отклик на низовом уровне.

Как лидерам удается вернуться к гибридной модели с наименьшим сопротивлением? Руководители могут дополнительно использовать ONA для облегчения возвращения в офис, что сводит к минимуму сопротивление сотрудников и их увольнение. Наш анализ часто показывает, что, проработав год из дома, сотрудники, которые были связаны через неформальные сети сотрудничества, чаще всего приходят к выводу, что есть лучший способ прожить свою жизнь, чем проводить время в длительных поездках на работу. Руководители рискуют лишиться права голоса этих центральных соединителей, если они будут вынуждены вернуться в офис, не имея возможности повлиять на выполнение планов. Нападение на этих скрытых влиятельных лиц может иметь два негативных эффекта: (1) они могут уйти и в процессе разрушить сети вокруг себя, или (2) они могут остаться, но будут недовольны и негативно повлиять на многих других в своих больших сетях.

Подумайте, как одна известная нам организация использовала ONA для управления этим процессом. Многие сотрудники, которые выразили желание продолжать работать из дома большую часть недели, имели значительное влияние в организации. Об этом свидетельствовали многие другие, которые искали у них информацию, связанную с работой, и которые также обнаружили, что общение с этими коллегами позволяло им чувствовать себя более энергичными и лучше относиться к себе. (См. «Многие сильные влиятельные лица предпочитают работать из дома».) Несмотря на то, что они представляли только 4% сотрудников, почти 18% сети были связаны через эту группу, что делает их непропорционально важными влиятельными лицами.

Многие влиятельные люди предпочитают работать из дома

Сотрудников внутри круга часто ищут для получения информации, и они оказывают сильное вдохновляющее воздействие на других; они особенно влиятельны в своих сетях. Лидеры, которые привлекают этих влиятельных лиц, лучше способны разработать и реализовать успешную стратегию возвращения в офис.

Сетевая аналитика часто выявляет то, о чем лидеры не знают. Основываясь на интуиции, большинство лидеров могут правильно предсказать, кто из нескольких лидеров мнений в их организациях, но, назвав наиболее очевидных людей, лидеры часто просто догадываются. В результате, нанимая людей для отстаивания усилий по изменениям, они выбирают людей, которых они хорошо знают и которые им нравятся, а не тех, кто действительно имеет наибольшее влияние в организации. Для наилучшего воздействия лидеры должны вовлекать людей в верхнем правом квадранте - тех, кто очень востребован для получения информации и вызывает энтузиазм среди своих коллег - в планирование разработки и внедрения, что имеет решающее значение для возвращения компании в офис. стратегия. Взаимодействуя с этими людьми таким образом, а затем прося их распространить информацию через свои сети, лидеры получают ценную информацию, а также избегают ослепления скрытых противников при переходе к гибридной работе.

Мотивация сотрудников к возвращению связана не столько с уговорами сверху вниз, сколько с поиском влиятельных лиц, которые могут вдохновить их коллегу на желание вернуться. Знание того, что люди, которых вы уважаете и которыми восхищаетесь, думают, что гибридная рабочая среда имеет ценность, во многом помогает людям перейти от позиции сопротивления к позиции ожидания возвращения на рабочее место, когда это действительно имеет значение.

Сетевой анализ предоставляет эффективные, основанные на данных средства для оптимизации стратегий возврата в офис за счет конфигураций совместной работы, которые обеспечивают преимущества в отношении инноваций, производительности и вовлеченности. В то время как многие компании и руководители сталкиваются с целым рядом проблем, связанных с гибридным планированием работы, такой подход помогает сотрудникам увидеть ценность личного сотрудничества и может быть положительной силой в формировании их отношения к возвращению в офис в гибридная рабочая среда. Зачем рисковать множеством негативных последствий, которые могут возникнуть из-за плохо продуманного подхода, когда данные о потребностях ваших сотрудников могут указать вам путь вперед в этом переходе?