Перевод статьи Optimizing Return-to-Office Strategies With Organizational Network Analysis - от MIT Sloan Management Review - очень качественная контора, рекомендую.

Автор Rob Cross - и это один из самых известных спецов по применению ONA в HR. 

Рекомендую в тему также Что значит Анализ организационных сетей для HR аналитики?

Следите за нами через телеграм канал HR-аналитики 

Оптимизация стратегий возврата в офис с помощью анализа организационной сети

Использование анализа организационной сети для отображения рабочих отношений и шаблонов сотрудников помогает компаниям ответить на важные вопросы для гибридного планирования работы.

Руководители больших и малых организаций пытаются определить стратегии возвращения в офис, которые отражали бы надлежащий баланс личного и виртуального взаимодействия. В отсутствие данных многие лидеры выступают за гибридные модели, основанные на интуиции. Не нужно далеко ходить, чтобы найти примеры компаний, отстаивающих политику, подпитываемую желанием вернуться к «видению людей» или безоговорочной верой в то, что вовлеченность или инновации страдают в виртуальных условиях. Но такие подходы не оптимизируют эффективность бизнеса, инновации или вовлеченность, потому что они закрывают глаза на неформальные сети, через которые происходит совместная работа.

Для большинства организаций баланс между личным и виртуальным взаимодействием, безусловно, изменится в результате пандемии. Чтобы убедить сотрудников, которые лично испытали на себе преимущества полностью удаленной работы, руководителям необходимо будет предложить убедительное обоснование того, почему модели работы, включающие некоторую степень личного сотрудничества, не только полезны для компании, но и ценны для сотрудников.

Organizational network analysis (ONA) - методология, отображающая рабочие отношения сотрудников - предлагает новый подход к принятию решений о возвращении в офис. ONA предоставляет основанную на фактах линзу, которая может помочь руководителям понять, какие связи между сотрудниками в идеале должны происходить лично, а какие могут происходить виртуально, а также преимущества, которые каждая модальность дает для сотрудника и организации. Этот метод также помогает мотивировать сотрудников возобновить личное общение, показывая им, как гибридная работа может повысить их эффективность.

ONA имеет уникальные возможности для решения трех критических вопросов в стратегии возвращения в офис:

• Кого следует собрать вместе в еженедельной серии личных и виртуальных взаимодействий?
• Какая работа должна быть приоритетной в то время, когда личное время становится все меньше?
• Как лидерам удается справиться с переходом к гибридной модели с наименьшим сопротивлением?

Какие группы сотрудников лучше всего собрать для личной работы в какой-то момент рабочей недели? Обзор ONA в масштабах всей организации может оценить, какие виды сотрудничества имеют решающее значение для инноваций, выполнения и общей эффективности бизнеса. При оценке возвращения в офис сотрудники также просят сотрудников оценить относительную важность виртуальных способов взаимодействия по сравнению с личным взаимодействием для каждого человека в их сети, определяя, является ли один способ гораздо более эффективным и действенным, чем другой, несколько более эффективным и действенным, или примерно равный. Агрегирование и анализ этих данных позволяет выявить группы сотрудников, которым больше всего необходимо работать вместе лично в какой-то момент рабочей недели.

Возьмем пример биотехнологической компании среднего размера, которая использовала данные ONA для руководства своей стратегией возврата в офис. Многие сотрудники выразили желание работать из дома, по крайней мере, неполный рабочий день, но без данных ONA было бы трудно разработать ритм, который объединял бы нужных людей на месте в разные моменты недели. Анализ выявил четыре ключевых кластера, в которых потребность в личном общении внутри кластеров была намного выше, чем между кластерами. (См. «Кластеры возврата в офис в биотехнологической организации».)

Кластеры возврата в офис в биотехнологической организации

Данные организационного сетевого анализа биотехнологической компании среднего размера выявили четыре ключевых кластера, в которых потребность в личном общении была намного выше в определенных кластерах бизнес-единиц.

Эта аналитика кардинально повлияла на то, как руководители думали о возвращении сотрудников на неполные недели. Сотрудники пурпурных и зеленых групп приходили к нам лично по понедельникам и вторникам, а сотрудники оранжевых и желтых групп были в офисе по четвергам и пятницам. Среда стала для всех команд необходимым днем. Такой подход оказался гораздо более эффективным, чем то, что руководители компании изначально планировали, основываясь на своих интуитивных суждениях о том, какие роли и должности в формальной иерархии потребуют наибольшего личного взаимодействия. При таком подходе, основанном на интуиции, было бы упущено большое количество критических межгрупповых взаимодействий, которые были бы прерваны.

Руководители и компании, полагающиеся на подходы, основанные на интуиции, склонны придавать слишком большое значение функциональным структурам и упускать из виду важность межфункционального взаимодействия. ONA помогает оптимизировать сотрудничество как внутри, так и между подразделениями, и может определять приоритеты взаимодействия, требующего значительного времени (в отличие от тех, которые не требуют особого внимания). Для этой биотехнологической организации кластеры, определенные ONA, позволили 77% личного сотрудничества, которое, по словам людей, им было необходимо. Разделенная рабочая неделя, которую внедрила компания, также удовлетворила 82% потребностей сотрудников в личном общении с другими на основе моделей предпочтений сотрудников.

Решения о конкретном использовании пространства в каждом кластере во многих отношениях также были улучшены благодаря лучшему пониманию потребностей сети. Команды и подразделения, у которых была острая потребность в сотрудничестве, были размещены в физически близких местах. Тщательное распределение людей, которые были совместно перегружены по этим пространствам, гарантировало, что они не будут перегружены и, следовательно, замедлить работу тех, кто на них полагался. А поскольку сотрудники, нанятые в прошлом году, никогда не встречались со своими коллегами лично, они разместили в паре людей с хорошими связями и периферийных людей, рассадив их по местам, что помогло привлечь новичков в сеть.

Этот основанный на фактах подход мотивировал сотрудников, показывая им, как они будут совмещены в пространстве и времени с теми самыми людьми, с которыми они больше всего нуждаются в личном общении. Руководители этой организации были также удивлены тем, насколько эффективно сетевые данные вдохновляли некоторых неохотных людей на возвращение: представьте, что вы знаете, что половина вашей сети считает, что вы более эффективны лично, а не виртуально. Этот сдвиг в мышлении - от исключительно того, что было наиболее эффективно для человека, к истинному пониманию того, как другие полагаются на него, - оказал на многих глубокое мотивационное воздействие.

Какие виды деятельности компании должны отдавать приоритетным для личной работы в гибридной модели? В гибридной работе лидеры должны указать, как сотрудники должны оптимизировать личное время, которое они проводят вместе. К сожалению, без целенаправленного руководства люди имеют заметную тенденцию возвращаться к прежним комфортным моделям взаимодействия. Например, мы часто видели, как организации переходят на конфигурацию открытого офиса в надежде создать среду, более благоприятную для совместной работы, но обнаруживают, что те же люди сгруппировались в новом контексте, как они ранее делали это на ферме.

В контексте гибридной стратегии возвращения в офис ONA предоставляет уникальные сведения о типах личного взаимодействия, которым лидеры должны уделять приоритетное внимание. (См. «Личное и виртуальное взаимодействие не одинаково эффективны для разных целей».) Используя данные из другой организации, мы сравнили цель сетевого взаимодействия с предпочтениями сотрудников для личных и виртуальных подключений с другими, показывая какие виды взаимодействия лучше всего проводить лично (зеленый спектр), а какие - виртуально (оранжевый спектр). Это выявляет разъединения; например, хотя менеджеры по умолчанию могут использовать личное общение для координации проекта и обновления информации, приведенная ниже аналитика ясно показывает, что это не лучшее использование недавно появившегося дефицита личного времени.

Личное и виртуальное взаимодействие не одинаково эффективны для разных целей

Сотрудники хотят больше личного взаимодействия с коллегами для полноценного качественного обмена (зеленый спектр) и предпочитают использовать виртуальные методы для бережливого транзакционного взаимодействия (оранжевый спектр).

Это немалая проблема, особенно во многих инженерно-технических работах. Руководители часто хотят личного общения, которое дает им визуальные подсказки для оценки таких вещей, как, например, эффективность работы их сотрудников и их благополучие с точки зрения здоровья и благополучия. Личная работа также позволяет устанавливать случайные разовые одноранговые соединения, которые так важны для взаимодействия и инноваций. Большинству лидеров не удалось воссоздать эти взаимодействия в Zoom или Teams, хотя многие пробовали виртуальные счастливые часы и другие открытые форумы, которые давали сбои, потому что они стали еще одним рабочим требованием для сотрудников, которые и без того были слишком растянуты. Несмотря на то, что они жаждут личного времени, большинство руководителей не задумывались над тем, как оптимизировать эти взаимодействия иначе, чем в прошлом.

Многие руководители обучены использовать время встреч и личное общение для таких вещей, как обмен информацией, координация проектов и принятие решений. Подобно тому, как сотрудники могут чувствовать себя комфортно, возвращаясь к старым личным рабочим привычкам, менеджеры часто с радостью возвращаются к проведению совещаний со своими проверенными флипчартами и динамизмом личного общения. Но это совершенно неправильная стратегия. Скорее, они должны использовать виртуальное сотрудничество для такого рода взаимодействий и находить более творческие способы использования личного времени, чтобы стимулировать взаимодействия, которые генерируют энергию или развитие. Например, лидеры могут применить этот сдвиг в мышлении, сделав следующее:

• Быть более открытым для мозгового штурма, начиная с «почему» работы, а затем «что» и «как», и распространять собственность на раннем этапе для достижения цели.
• Больше внимания уделяется обратной связи с развитием, которая помогает людям расти, когда они участвуют в индивидуальных или групповых процессах размышления, таких как обзоры после действий.

Многие сотрудники не решаются нести личные расходы, связанные с поездкой в офис, если они думают, что будут иметь точно такие же взаимодействия, которые могли бы быть выполнены виртуально. Если показать сотрудникам, что более ценное личное время будет использовано только для общения, которое действительно имеет большую ценность, чем на практике, это может помочь сотрудникам выдержать длительную поездку на работу. Создание более эффективных взаимодействий вызовет органическое притяжение, когда люди начнут понимать ценность участия, и это сообщение распространится среди других и вызовет положительный отклик на низовом уровне.

Как лидерам удается вернуться к гибридной модели с наименьшим сопротивлением? Руководители могут дополнительно использовать ONA для облегчения возвращения в офис, что сводит к минимуму сопротивление сотрудников и их увольнение. Наш анализ часто показывает, что, проработав год из дома, сотрудники, которые были связаны через неформальные сети сотрудничества, чаще всего приходят к выводу, что есть лучший способ прожить свою жизнь, чем проводить время в длительных поездках на работу. Руководители рискуют лишиться права голоса этих центральных соединителей, если они будут вынуждены вернуться в офис, не имея возможности повлиять на выполнение планов. Нападение на этих скрытых влиятельных лиц может иметь два негативных эффекта: (1) они могут уйти и в процессе разрушить сети вокруг себя, или (2) они могут остаться, но будут недовольны и негативно повлиять на многих других в своих больших сетях.

Подумайте, как одна известная нам организация использовала ONA для управления этим процессом. Многие сотрудники, которые выразили желание продолжать работать из дома большую часть недели, имели значительное влияние в организации. Об этом свидетельствовали многие другие, которые искали у них информацию, связанную с работой, и которые также обнаружили, что общение с этими коллегами позволяло им чувствовать себя более энергичными и лучше относиться к себе. (См. «Многие сильные влиятельные лица предпочитают работать из дома».) Несмотря на то, что они представляли только 4% сотрудников, почти 18% сети были связаны через эту группу, что делает их непропорционально важными влиятельными лицами.

Многие влиятельные люди предпочитают работать из дома

Сотрудников внутри круга часто ищут для получения информации, и они оказывают сильное вдохновляющее воздействие на других; они особенно влиятельны в своих сетях. Лидеры, которые привлекают этих влиятельных лиц, лучше способны разработать и реализовать успешную стратегию возвращения в офис.

Сетевая аналитика часто выявляет то, о чем лидеры не знают. Основываясь на интуиции, большинство лидеров могут правильно предсказать, кто из нескольких лидеров мнений в их организациях, но, назвав наиболее очевидных людей, лидеры часто просто догадываются. В результате, нанимая людей для отстаивания усилий по изменениям, они выбирают людей, которых они хорошо знают и которые им нравятся, а не тех, кто действительно имеет наибольшее влияние в организации. Для наилучшего воздействия лидеры должны вовлекать людей в верхнем правом квадранте - тех, кто очень востребован для получения информации и вызывает энтузиазм среди своих коллег - в планирование разработки и внедрения, что имеет решающее значение для возвращения компании в офис. стратегия. Взаимодействуя с этими людьми таким образом, а затем прося их распространить информацию через свои сети, лидеры получают ценную информацию, а также избегают ослепления скрытых противников при переходе к гибридной работе.

Мотивация сотрудников к возвращению связана не столько с уговорами сверху вниз, сколько с поиском влиятельных лиц, которые могут вдохновить их коллегу на желание вернуться. Знание того, что люди, которых вы уважаете и которыми восхищаетесь, думают, что гибридная рабочая среда имеет ценность, во многом помогает людям перейти от позиции сопротивления к позиции ожидания возвращения на рабочее место, когда это действительно имеет значение.

Сетевой анализ предоставляет эффективные, основанные на данных средства для оптимизации стратегий возврата в офис за счет конфигураций совместной работы, которые обеспечивают преимущества в отношении инноваций, производительности и вовлеченности. В то время как многие компании и руководители сталкиваются с целым рядом проблем, связанных с гибридным планированием работы, такой подход помогает сотрудникам увидеть ценность личного сотрудничества и может быть положительной силой в формировании их отношения к возвращению в офис в гибридная рабочая среда. Зачем рисковать множеством негативных последствий, которые могут возникнуть из-за плохо продуманного подхода, когда данные о потребностях ваших сотрудников могут указать вам путь вперед в этом переходе?

Как удостовериться, что гибкие команды могут работать вместе

Перевод статьи How to Make Sure Agile Teams Can Work Together нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Ключевой автор статьи Rob Cross, на сегодня, если откинуть политкорректность, то самый титулованный автор по теме организационно-сетевого анализа в HR, его статьи в нашем блоге

1. Кейс: применение Анализа Организационных Сетей (ONA) для выявления скрытых “звёзд”, которые помогут повысить доход
2. Как Corning использует исследования организационной сети для оптимизации совместной работы и результатов

Перевод выполнила Ольга Смирнова (по ссылке профиль на Линкедине - рекомендую френдиться с профи), менеджер по компенсациям и льготам с 6-летним опытом в международных холдингах, г. Москва. Это первый перевод Ольги.
Итак,

Как удостовериться, что гибкие команды могут работать вместе

Авторы  Alia Crocker, Rob Cross и Heidi K. Gardner

Повышение волатильности, неопределенности, растущей сложности и неоднозначности информации (VUCA) создало бизнес-среду, в которой гибкое сотрудничество является более важным, чем когда-либо. Организации должны постоянно следить за новыми рыночными событиями и конкурентными угрозами, выявляя основных экспертов и проворно формировать и распускать команды, чтобы быстро решить эти проблемы. Однако эти межфункциональные группы часто сталкиваются с несогласованностью мотивации, иерархическим процессом принятия решений и культурной жесткостью, что приводит к замедлению прогресса или и вовсе к отмене действия.

Рассмотрим кейс организации в нашем консорциуме, Connected Commons, выявившей новаторскую аудио / визуальную технологию, которая не только выделяла организацию в существующих каналах, но также имела потенциал для освоения совершенно новых рынков. Генеральный директор объявил это поворотным моментом в развитии и сформировал кросс-функциональную инициативную команду из 100+ лучших сотрудников, чтобы вывести ее на новые каналы сбыта. Однако, к сожалению, прогресс не соответствовал ожиданиям. Сотрудники, назначенные принудительно, испытывали затруднения при выделении времени для работы. Они часто не понимали опыта или ценностей разных функций и слишком агрессивно выступали за собственные решения. Группа несколько раз удивлялась требованиям внешних заинтересованных сторон. Несмотря на прозрачность этого проекта, значительные полномочия и новаторские технологии, в конечном итоге работа организации была затруднена, когда дело дошло до гибкого сотрудничества. Эта история не уникальна.

Значительная часть проблемы заключается в том, что работа происходит путем сотрудничества в сетях связей, которые часто не отражают формальные структуры подчиненности или стандартные рабочие процессы. Интуитивно мы знаем, что интенсивность совместной работы резко возросла, и что сотрудничество имеет решающее значение для гибкости. Тем не менее, большинство организаций неэффективно управляют внутренним взаимодействием и считают, что технология или формальные организационные структуры могут обеспечить гибкость. Эти усилия часто терпят неудачу, поскольку не учитывают неформальные связи, например, сотрудники, интересующиеся технологическими инновациями, такими как искусственный интеллект, или увлеченные вопросами экологической устойчивости, могут объединить деловые и операционные системы организации, предлагая передовые идеи людям, у которых есть ресурсы, чтобы начать экспериментировать и внедрять их.

Наше исследование сосредоточено не на гибкости как на широком понятии, а на том, где это важно больше всего - на моменте действия, когда команды работают над новыми продуктами, стратегическими инициативами или с ключевыми клиентами. Все эти моменты действия важны для организаций, но все они сталкиваются с неэффективностью, если только не управляются как сеть. Мы оценили эти стратегически важные группы в широком диапазоне глобальных организаций посредством сетевых опросов, которые были заполнены более чем 30 000 сотрудников. Мы также провели сотни интервью с сотрудниками и руководителями в этих компаниях. Мы обнаружили, что гибкость в момент действия обычно создается в групповых сетях, таких как команды по привлечению новых клиентов или разработке новых продуктов, которые сформированы из сотрудников организации как побочные сети в рамках основных рабочих процессов, временные команды и целевые группы, сформированные для обеспечения первостепенных организационных изменений или реакции на стратегическую угрозу, а также сообщества практиков, которые позволяют организациям пользоваться истинными преимуществами такого масштаба. Эти и другие побочные сети обеспечивают гибкость, когда их развивают по четырем направлениям - 1) управление центром сети, 2) взаимодействие с периферией, 3) устранение разрозненности и 4) стирание внешних границ. Лидеры, которые таким образом развивают свои внутренние сети, дают лучшие результаты - финансовые, стратегические и связанные с управлением талантами. Вот как:

Управление центром сети

Когда гибкость рассматривается через призму сети, становится очевидным, что сотрудничество никогда не распределяется одинаково. Обычно мы видим, что 20-35% ценного сотрудничества исходит только от 3-5% сотрудников. Не по своей собственной вине эти люди чрезмерно полагаются на других и склонны замедлять скорость реагирования группы, несмотря на работу на пределе своих возможностей. Они с большей вероятностью выгорают и покидают компанию, создавая разрывы сети, которые затем становятся еще одним барьером для гибкости. Высшему руководству необходимо учитывать, где перегрузка центра сети может препятствовать гибкому сотрудничеству и:

• Поощрять перегруженных сотрудников к перераспределению совместной работы вместе с их менеджерами. Грандиозная работа Institute for Corporate Productivity (PDF)  показала, что принятие и изменение требований к сотрудничеству таким образом -  практика, которая в три раза чаще встречается в высокопроизводительных организациях по сравнению с теми, кто имеет более низкую производительность.
• Понимать, как сотрудники оказались в центре - и если это результат формального назначения или личных характеристик, предпринимать корректирующие действия, необходимые для снижения перегрузки. Например, простые сдвиги по нескольким задачам могут дать до 18-24% больше времени на совместную работу. Такие моменты включают в себя: более эффективное управление совещаниями, создание эффективного климата использования электронной почты, блокирование времени в календарях для аналитической работы, согласование требований к функционалу и предотвращение триггеров, которые заставляют всех нас участвовать в проектах или встреча без необходимости, в качестве нескольких примеров.
• Сопоставлять взаимосвязи между различными командами, в которых участвуют ваши центральные игроки, чтобы понять и спланировать потенциальные риски. Когда звезда находится в центре нескольких проектов, неожиданное потрясение в одной команде может обернуться неприятным отголоском и за пределами этой команды. Убедитесь, что руководители групп имеют резервный план для таких чрезвычайных ситуаций.

Привлечение игроков из периферии сети

Гибкость требует интеграции различных возможностей и перспектив для понимания проблем VUCA и определения того, какие специалисты необходимы для их решения. Но те, кто видит мир по-другому или новички в группе, часто томятся на задворках. В то время как те, кто в центре, могут быть переоценены, с теми, кто на периферии, часто не взаимодействуют таким образом, чтобы обеспечить гибкое сотрудничество. Например, наше исследование показывает, что для новичков может потребоваться от трех до пяти лет, чтобы перенять опыт эффективного сотрудника. Однако немногие организации предоставляют такую роскошь во времени: наши исследования также показывают, что если новый опытный сотрудник не будет интегрирован в основные проекты в течение первого года, он серьезно рискует уйти, прежде чем достигнет трехлетней отметки. Построение доверия других к сотрудникам на периферии крайне важно для гибкого сотрудничества. Их компетенция обычно не ставится под вопрос, при наличии у вас тщательного процесса подбора и поощрения на основе достижений; хитрость в том, чтобы заставить других доверять их мотивам («Будет ли он злоупотреблять положением?» или «Уйдет ли она с моими клиентами?»), если несколько коллег смогут поручиться за их репутацию. Высшее руководство может помочь, выполнив следующие действия:

• Создайте программу «скрытых драгоценных камней», чтобы помочь раскрыть высокопотенциальных, но не замеченных специалистов, которые могут взять на себя часть обязанностей перегруженных центральных игроков. Моделируйте такое ролевое поведение, например, назначая амбициозного сотрудника соуправлять значимым проектом.
• Помогите тем, кто на периферии, сделать «рывок» в своей работе. Вместо того, чтобы насаждать чужой опыт сети, эти сотрудники должны рассматриваться как стратегический ресурс, которому нужно предоставить возможности. Это делается путем определения взаимной ценности и соответствия возможностей периферии потребностям всей сети.
• Объединяйте новичков и сетевых лидеров через расстановку кадров или наставничество. Эта простая практика утраивает вовлеченность новичков по сравнению с теми, кто не получает этого опыта.
• Создавайте условия вовлеченности и доверия, способствующие совместной работе. Культура страха существует, когда сотрудники не чувствуют себя в безопасности при выдвижении своих идей, а те, кто находится на периферии, могут быть менее уверены в своем вкладе. Высокопроизводительные организации в 2,5 раза более склонны к созданию условий безопасной среды коммуникаций (PDF).

Устранение разрозненности

Каждая изученная нами организация сталкивалась с разрозненностью в функционале, знаниях, географии, уровне и культуре - будь то профессиональная или национальная. Через призму сети можно выявить конкретные моменты, которые при пересечении могут дать преимущества в гибкости вместо неэффективного устранения разрозненности. Часто это означает объединение людей из разных подразделений или регионов для выполнения аналогичной работы с целью получения преимуществ от масштаба или определения точек, в которых интеграция различных взглядов дает гибкие инновации. Такой тип междисциплинарного сотрудничества дает более высокие доходы и прибыль, поскольку он решает более важные задачи. Мотивирование экспертов к гибкому сотрудничеству требует от них не только выявления и оценки знаний из других областей, но и желания отказаться от некоторого контроля и автономности при управлении проектом. Высшее руководство может помочь мотивировать экспертов следующими действиями:

• Устанавливать конкретные цели и поощрять гибкое сотрудничество. Наши исследования показали, что, по сравнению с менее производительными организациями, высокопроизводительные организации в три-пять раз чаще склонны вознаграждать сотрудничество (PDF), мотивируя сотрудников выходить за пределы ограничений. Наши исследования фирм, которые используют обратную связь для эффективной идентификации и чествования гибких участников, показывают, что эти восходящие процессы часто выявляют превосходных сотрудников, которых формальные обзоры производительности могут не заметить.
• Использовать данные и аналитику, чтобы понять, где существует разрозненность, чтобы раскрыть возможности гибкого сотрудничества. В одном исследовании мы обнаружили нестыковки во взаимодействии между штаб-квартирой и филиалами и плохое сотрудничество между техническим сопровождением и продажами. Это понимание создало бизнес-кейс для проведения мозговых штурмов, создания связи и улучшения коммуникации. Подход, основанный на данных, не только более точен и менее предвзят, нежели человеческое восприятие, но также более убедительно демонстрирует измеримый потенциал гибкого сотрудничества.
• Определять разрозненных экспертов и точки пересечения в фирме для гибкого сотрудничества. Настройте «сообщества практики» или деловые инициативы, чтобы помочь поделиться опытом или ресурсами. Например, многие фирмы, предлагающие бизнес-услуги, содействуют тому, чтобы сотрудники, обслуживающие клиентов в схожих отраслях, таких как страхование или биотехнологии, общались неформально для обмена информацией по отрасли. Хорошая взаимосвязь действует в качестве объединения разрозненности. Некоторые фирмы успешно поручили высокопотенциальным сотрудникам отслеживать развитие в смежных отделах, как динамичный процесс, а не как базу знаний. Эти сотрудники должны быть выявлены для идентификации возможностей использования знаний по перекрестным областям. Здесь также могут помочь программы обмена или ротации.

Стирание внешних границ

Гибкость развивается, когда сотрудники рассматривают свою организацию в более широкой экосистеме и постоянно анализируют развитие рынка, представляющее либо угрозы, либо возможности. Для этого требуются динамические знания внешних объектов, таких как конкуренты, клиенты, регуляторы и сообщества экспертов или ассоциации. Те, кто объединяет границу между внутренними и внешними субъектами, могут решать проблемы уникальными способами, потому что они могут получить доступ к знаниям из этих разных миров. Они также могут способствовать гибкому сотрудничеству, эффективно интегрируя разрозненные точки зрения и создавая решения с участием многих заинтересованных сторон, но для этого им необходимо иметь соответствующие возможности, полномочия и ресурсы. Высшее руководство может способствовать этому, выполнив следующие действия:

• Определить и привлечь сотрудников, способных к стиранию границ, для решения досадных проблем. Люди, которые связывают организацию как экосистему, могут предлагать реализуемые планы, поскольку они имеют доступ к кратчайшим информационным путям в сети и легитимность в широком контексте окружающей обстановки.
• Поощрять отношения и содействовать обмену информацией, организуя форумы или специальные мероприятия, которые собирают ключевых игроков со всей экосистемы. Такой подход помогает объединить в вашей организации больше людей, способных функционировать в качестве связующих для внешних объектов, и дает информацию о болевых точках и возможностях в экосистеме.
• Содействовать взаимосвязи с ключевыми внешними заинтересованными сторонами. Высокопроизводительные организации в 2,5 раза более склонны поощрять взаимодействие с внешними заинтересованными сторонами (PDF), такими как клиенты, поставщики, регулирующие органы или профессиональные ассоциации. Старшие менеджеры должны требовать от сотрудников с налаженными внутренними связями работать на внешние связи, или предлагать тем, у кого хорошо налажены внешние связи, наставлять младших сотрудников сети, обеспечивая стирание границ.

Управление этими совместными игроками как частью сети может помочь организациям быть более гибкими. Хотя гибкое сотрудничество требует постоянной переоценки совокупных проблем, фирмы могут объединять и рекомбинировать необходимый опыт из разных точек сети для решения вопросов VUCA. Постоянно развивая гибкое сотрудничество, высшее руководство может более эффективно и успешно достичь необходимой глубины знаний ключевых сотрудников в организации.

Alia Crocker является доцентом стратегии в Babson College. Она занимается исследованиями и консультациями по вопросам, связанным со стратегическим человеческим капиталом.

Rob Cross является профессором глобального лидерства Эдварда А. Мэддена (Edward A. Madden Professor of Global Leadership) в Babson College и соавтором  The Hidden Power of Social Networks(Harvard Business Review Press, 2004).

Heidi K. Gardner является выдающимся членом Center on the Legal Profession и руководителем Программы ускоренного лидерства( the Accelerated Leadership Program) в Harvard Law School. Эта статья основана на исследованиях в ее книге Smart Collaboration: How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos (Harvard Business Review Press, 2017).

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Роль Организационного Сетевого Анализа в People Analytics

Перевод статьи The role of Organisational Network Analysis in People Analytics нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи David Green, Дэвид Грин, лидер People Analytics, - один из самых цитируемых имен в сфере HR-аналитики в Мире. Мы его переводим, например:

• 40 кейсов People Analytics. Часть 4 (даю только часть 4, через нее можно выйти на все - неплохое представление о западном рынке HR-аналитики);
• 10 трендов в HR в 2018 году от Давида Грина одна из самых популярных статей 2018 нашего блога.

Перевод выполнила Ольга Хайдарова (ссылка на профиль в фейсбук для потенциальных работодателей) - HR project-manager компании "Этажи", г. Тюмень. Это восьмой перевод Ольги, см. также:

1. Пять часто задаваемых вопросов об Организационном сетевом анализе (ONA);
2. Кейс: применение Анализа Организационных Сетей (ONA) для выявления скрытых “звёзд”, которые помогут повысить доход;
3. Браслеты Amazon могут отследить движения руки сотрудников: “Работодатели всё чаще обращаются с персоналом, как с роботами”
4. Опыт применения чатбота в рекрутинге: год вместе;
5. 86% руководителей не видят пользы в Аналитике – почему так?;
6. Успех в аналитике требует правильного мышления;
7. Улучшаем командную производительность с Анализом организационных сетей (ONA);
8. Перегруженная организация.

Также Ольга выполняет самостоятельные проекты по аналитике, см. посты Ольги

1. Анализ дожития специалистов по продаже недвижимости;
2. Анализ коммуникаций коллектива в рабочем чате Telegram

- работодатели, обращаю ваше внимание, рекомендую специалиста - ссылка на профиль в фейсбуке.
Ну и если вас интересует тема организационного сетевого анализа, рекомендую все статьи с тегом Organisational Network Analytics
Итак,

Роль Организационного Сетевого Анализа в  People Analytics

Один из наиболее захватывающих трендов в people analytics - это быстрый рост  Организационного Сетевого Анализа - Organizational Network Analysis (ONA), который, являясь не новым, свидетельствует о возрождении интереса, благодаря развитию технологий, новым путям работы и изменению требований бизнеса.
Когда я встречаюсь с лидерами people analytics, ONA регулярно всплывает в разговоре, как одна из техник, которые они либо уже начали использовать, либо планируют разворачивать в своих организациях.
В самом деле, исследование, проведенное  Insight222 в конце 2017 года (смотрите Рисунок 1 внизу) выявило, что ONA являлся методом анализа, который лидеры people analytics больше всего хотели бы изучить.

Рисунок 1: Организационный сетевой анализ (ONA) это технология, которую лидеры HR & People Analytics больше всего хотят изучить (Источник: Insight222)