Улучшаем командную производительность с Анализом организационных сетей (ONA)

Перевод статьи Improving Team Productivity with ONA в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор уже второй раз в нашем блоге - Philip Arkcoll. Он создатель сервиса, поэтому статья и про его сервис в разрезе организационного анализа сетей.
Я саму тему анализа организационных сетей так до конца и не понимаю, и никто не взял на себя труд мне это объяснить. Мне обещали показать модели, созданные на основе такого анализа, но пока все в теории.
Тем не менее, вал статей на эту тему растет, и мы показываем наиболее адекватные тексты.
Перевод выполнила Ольга Хайдарова - HR project-manager компании "Этажи", г. Тюмень. Это первый перевод Ольги, наш проект растет:)
Итак,

Улучшаем командную производительность с Анализом организационных сетей (ONA)

Нас часто спрашивают об использовании данных, полученных из инструментов совместной работы, для измерения производительности отдельных сотрудников. Мой ответ на этот вопрос: в конечном счете, гораздо более интересно и ценно взглянуть, работают ли люди в продуктивных командах. Поддерживает ли окружающая среда и структура команды высокую производительность? В конце концов, вы можете нанимать самых талантливых сотрудников, но если вы поместите их в хаотичную и несобранную среду, скорее всего, они будут неэффективны.
Недавно мы сотрудничали с маркетинговой компанией,  которая боролась с проблемами производительности. Некоторые из её проектных команд постоянно сдавали работу с опозданием или плохим качеством, и, по их ощущениям, это  могло быть связано с личной эффективностью сотрудников.  Для более глубокого понимания проблемы, мы использовали анализ организационных сетей, чтобы более внимательно изучить, как их команды работают вместе.

Внутренний vs внешний фокус

Производительные проектные команды, как правило, автономны и сфокусированы.  Наличие множественных внешних заинтересованных сторон или внешних общих ресурсов может создавать “узкие места” и замедлять принятие решений.

Мы провели анализ соотношения внешнего и внутреннего (E/I Analysis) сотрудничества в проектных командах, используя данные электронной почты, календаря, хранилищ документов и инструментов управления проектами.  Анализ сравнивает  доли времени, которое члены команды проводят, взаимодействуя друг с другом,  и времени, в течение которого они сотрудничают с коллегами вне команды. Эти данные использовались как показатель того, насколько команда автономна и сфокусирована.

Высокосфокусированная команда должна значительную часть времени посвящать внутренним коммуникациям. Конечно,  в разных командах соотношение бывает разным, но, проанализировав более 100 организаций, мы обнаружили, что для команд специалистов умственного труда  характерно соотношение 60/40 (внутренние/внешние коммуникации).

Диаграмма сравнивает время взаимодействия между членами команды и время, проведенное в коммуникациях с остальной частью организации.

В этом случае, наш анализ показал, что несколько проектных команд проводили более 75% времени во внешних коммуникациях. Другими словами, они оказались сильно зависимыми от внешних ресурсов и заинтересованных лиц. Они, казалось, тратили все свое время на электронную почту, встречи, корпоративные чаты, написание документации и работу с заявками других команд и департаментов. Это не соответствовало нашим ожиданиям о сфокусированной и автономной команде.
Мы также изучили, с какими именно департаментами происходило внешнее взаимодействие. Что интересно, мы обнаружили, что преимущественно это были два департамента: Обслуживания клиентов и Продаж. На эти две клиентских подразделения приходилось более 65% взаимодействия с неэффективными командами.

Влияние групп с внешним фокусом

Чтобы подчеркнуть влияние этих внешних взаимодействий, мы провели в организации Анализ активности, используя данные календарей, электронной почты и мессенджеров. Анализ активности дает представление о типичной повседневной жизни членов группы, и влиянии внешних прерываний на неё.

Исследование показало, что специалистам умственного труда, необходимы значительные периоды непрерывного времени, чтобы сконцентрироваться над решением проблем.  До и после каждого прерывания есть период “торможения” и “разгона”, в течение которого люди возвращаются к проблеме, над которой они работали. Это показано на картинке ниже:

Влияние небольшого совещания на график специалиста умственного труда - источник.

Наш анализ показал, что у ряда сотрудников в неэффективных командах были крайне нарушенные расписания, с несколькими встречами и другими перерывами в день. Это указывает на то, что людям было доступно ограниченное время, чтобы сфокусироваться на важных заданиях и практических результатах. Диаграмма ниже иллюстрирует типичный день участника команды и показывает влияние на его производительность. 

Диаграмма демонстрирует влияние прерываний на результативность члена команды. Хотя они находятся в офисе по 8 часов в день, у них есть только 2 часа, чтобы действительно сконцентрироваться на значимой работе.

Принимаем меры

Наши результаты показали, что влияние среды и рабочих привычек на командном уровне были, вероятно, значительным драйвером проблем с производительностью. Последовательные прерывания и перегруз совместными работами, как оказалось, усложняли выполнение работы.

Прямая обратная связь от участников команды подтвердила эти выводы. Сотрудники и раньше жаловались на вредное влияние окружающей среды, но без данных мало что было с этим сделано.

Мы предоставили менеджерам серию рекомендаций, чтобы помочь им выстроить более сфокусированную командную среду. Это включало такие действия, как, например, установление отдельных точек соприкосновения между клиентскими службами и проектными командами. Мы также работали над обеспечением “сфокусированного времени” как метрики успешности команд и как способа выявления подобных проблем в будущем.

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке и телеграмме