4 шага к повышению психологической безопасности на рабочем месте

Перевод статьи 4 Steps to Boost Psychological Safety at Your Workplace. Статья опубликован в Гарвард Бизнес ревью 

Автор Amy C. Edmondson is the Novartis Professor of Leadership and Management at Harvard Business School. 

4 шага к повышению психологической безопасности на рабочем месте

Резюме статьи. Особенно в неспокойные времена менеджеры и их команды все больше полагаются на откровенность, скорость и креативность, чтобы добиться прогресса. Создание психологической безопасности - уверенности в том, что искренность и уязвимость приветствуются - на рабочем месте действительно сложно и требует необычайной степени приверженности и навыков. Но это может быть сделано. Авторы представляют четыре основных элемента для создания психологической безопасности, основанные на успешной реализации в шведской финансовой группе. Во-первых, сосредоточьтесь на производительности. Во-вторых, тренируйте как отдельных людей, так и команды. В-третьих, включите визуализацию. Наконец, нормализуйте уязвимость, связанную с работой. Эти шаги представляют собой мощный подход к изменению климата и возможностей любой команды.

В наши дни упоминания о психологической безопасности в деловой прессе чрезвычайно распространены, и ее важность, похоже, признается во всех отраслях, от здравоохранения до высоких технологий и финансовых услуг. До пандемии психологическая безопасность стала популярной темой из-за ее значимости для гибкости, разнообразия и инклюзивности, а также удаленной работы. Но с такой повсеместностью приходит недоразумение. Одно из серьезных заблуждений среди бизнес-лидеров заключается в том, что психологическая безопасность будет присутствовать в любой достаточно здоровой рабочей среде, такой как свобода от преследований или обязательство по сохранению рабочих без травм. Фактически, психологически безопасная рабочая среда встречается редко.

Создание психологической безопасности - уверенности в том, что искренность и уязвимость приветствуются - на рабочем месте действительно сложно и требует необычайной степени приверженности и навыков. Причина этого проста: для людей естественно сдерживать идеи, неохотно задавать вопросы и уклоняться от несогласия с начальником. Учитывая эту тенденцию, свободный обмен идеями, проблемами и вопросами обычно затрудняется - гораздо чаще, чем думает большинство менеджеров. Чтобы повернуть вспять, нужны сосредоточенность и усилия; это процесс помощи людям в развитии новых убеждений и моделей поведения, и все это не является легким или естественным.

Мы не говорим, что это невозможно. Напротив, у нас есть множество доказательств того, что это возможно, и мы считаем психологическую безопасность чрезвычайно ценной в любом бизнесе, который сталкивается с неопределенностью или нуждается в инновациях. Но к нему нужно подходить с требуемым уровнем приверженности и амбиций. К счастью, мы убедились, что усилия окупаются. В SEB, где Пер был руководителем отдела лидерства и организационного развития, руководитель, который работал с ним над четырехмесячной программой по улучшению стратегического прогресса за счет развития навыков психологической безопасности и диалога, сказал нам: «Результаты пришли быстрее, чем мы ожидали, и они пришли в форме более быстрых решений, лучших решений. Вы замедляетесь, чтобы ускориться. Стратегические проблемы, которые существовали какое-то время, мы смогли решить их относительно быстро. Внутри компании и с внешними заинтересованными сторонами ».

Чем объясняется этот успех? Мы определили четыре основных элемента на основе академического исследования Эми работы Пера в SEB, где он применил на практике свое десятилетие экспериментов с различными техниками, которые помогают управленческим командам практиковать перспективный взгляд и стратегическую направленность, создавая при этом способность к откровенности и уязвимости. Наш подход к работе с управленческими командами в равной степени применим к любой команде, в которой откровенный диалог может сыграть роль в ее успехе. Суть решений может отличаться, но подход к развитию навыков в контексте реальной работы остается прежним.

Сосредоточьтесь на производительности

Во-первых, подчеркните то, чего хочет большинство руководителей: производительность. Создание психологически безопасной рабочей среды начинается с того, что в повествовании о вмешательстве меняется культура или навыки межличностного общения, чтобы доказать, что качество и откровенность разговора имеют значение для результатов. Это не абстрактное утверждение: достижение производительности в наукоемкой работе зависит от интеграции идей и опыта множества людей, что требует готовности своевременно говорить откровенно.

Напротив, труднее добиться изменений, когда цель сформулирована как «помочь людям чувствовать себя в безопасности» или «научиться лучше слушать». Эти вещи имеют значение, но они средства, а не цель. Руководители высшего звена понимают важность психологической безопасности, когда осознают ее роль в решении сложных проблем.

Тем не менее, одно только понимание не приводит к изменению поведения. Помогает другой способ работы. Пер видит в этом двухэтапный процесс. Во-первых, помогите отдельной команде добиться прогресса в решении некоторых из наиболее важных задач, практикуя новые навыки межличностного общения на регулярных, безопасных занятиях. Во-вторых, помогите участникам, добившимся прогресса в решении сложных вопросов, передать их другим командам, начиная с тех, которые они возглавляют. Поощряйте их делиться историями, в которых рассказывается, как откровенность, уязвимость и взгляд на перспективу позволили добиться успешных результатов. Чем больше людей начнут практиковать эти навыки в своей работе, тем больше будет доказательств их эффективности.

Тренируйте как индивидульно сотрудников, так и команды

Опыт Пера в качестве баскетболиста и тренера показал, что команды-победители проходят два вида тренировок: индивидуальные навыки (тренировка, стрельба) и командная практика (сложные игры, которые предполагают координацию в реальном времени с использованием этих навыков, а также принятие решений о том, когда отдавать или стрелять , или ведение). То же самое и с управленческими командами. Отдельные руководители должны учиться и практиковать навыки взгляда на перспективу и исследования, которые облегчают откровенный обмен идеями и проблемами. Но эти навыки закрепляются, когда команды практикуют их вместе, особенно как средство для выполнения «настоящей работы». Это означает участие в плодотворных диалогах - беседах, в которых объединяются несколько точек зрения для выработки новых решений для продвижения вперед - по сложным темам, структурированным и поддерживаемым таким образом, чтобы позволить команде оценивать их эффективность в процессе работы. Например, Пер часто использует еженедельные часовые групповые занятия для обучения людей индивидуальным навыкам, перемежаясь более длительными сеансами диалога, на которых они вместе практикуют свои новые навыки примерно раз в месяц.

Включите визуализацию

Визуализация используется в различных условиях: от спортсменов, стремящихся побить мировой рекорд, до терапевтов, помогающих людям изменить тревожное поведение. Точно так же на еженедельных сессиях, которые Пер проводил в SEB, участников просили визуализировать недавние ситуации, когда им удавалось осознать перспективу, говорить откровенно или создавать атмосферу, в которой другие могли полностью участвовать. После того, как они поделились этим опытом, их попросили визуализировать предстоящую ситуацию и тщательно обсудить, как они могут действовать, чтобы создать правильную атмосферу для навигации по сложным темам или решениям. Техники визуализации подчеркивают детали; Идея состоит в том, что, представляя и записывая конкретные, осязаемые описания, люди лучше усваивают новые навыки и методы. Хотя руководителям поначалу сложно придумывать примеры, со временем это становится легче, потому что они начинают лучше замечать положительные примеры и более осознанно практикуют новое поведение.

Нормализовать уязвимость, связанную с работой

Легкое беспокойство из-за чувства уязвимости - это нормально. Исследования тренировки тревожности показывают, что небольшие акты уязвимости уменьшают тревогу. Аналогичным образом Эми работала с руководителями, чтобы помочь им понять, что открытость (а значит, уязвимость) не причиняет вреда, позволяя им продолжать увеличивать величину межличностного риска, на который они чувствовали себя способными.

В SEB Пер попросил исполнительные команды определить важную сложную тему, по которой они не смогли добиться прогресса, и способствовал диалогу, в котором использовались взгляды на перспективу и откровенность, тем самым развивая свои навыки и в то же время добиваясь прогресса. Перед тем, как приступить к этому упражнению, он «подогрел» команду к принятию межличностных рисков, представив на обсуждение безопасные и малоэффективные задачи. Это важно - если участники удерживают важную, но деликатную или неудобную информацию, диалог не даст результатов.

Сосредоточение внимания на производительности, работа как на индивидуальном, так и на групповом уровне, использование визуализации, нормализация уязвимости и (прежде всего) использование реальных проблем для развития навыков при одновременном достижении прогресса в решении сложных вопросов - это мощный подход к изменению климата и возможностей любой команды. Мы признаем, что это тяжелая работа, но именно она делает ее ценным конкурентным преимуществом. Особенно в неспокойные времена менеджеры и их команды все больше полагаются на откровенность, скорость и креативность, чтобы добиться прогресса. Развитие способностей, связанных с психологической безопасностью и взглядом на перспективу, не может считаться «базовым», но становится все более жизненно важной частью достижения совершенства в сложных деловых условиях.