Перевод статьи What is Performance Management? A Full Guide.

Автор Erik van Vulpen 

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики . 

Что такое Performance Management? Полное руководство

Управление эффективностью / производительностью (Performance Management) имеет важное значение для управления людьми. Это делается явно («Билл, не мог бы ты привести в порядок свой стол?») Или неявно («Мне нужно составить план вместе с Джейн, потому что она по-прежнему уделяет приоритетное внимание менее важным задачам»). Когда все сделано правильно, управление производительностью является важным инструментом, который помогает сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, а также помогает руководству и персоналу максимально эффективно использовать рабочую силу.

Оглавление

1. Что такое управление эффективностью
2. Какова цель управления эффективностью?
3. Как сделать управление эффективностью
4. Соответствующие ресурсы
5. Часто задаваемые вопросы

Что такое управление эффективностью

Управление эффективностью - это набор процессов и систем, направленных на то, чтобы сотрудники могли выполнять свою работу в меру своих возможностей.

Управление эффективностью не направлено на улучшение всех навыков. Фактически, хорошее управление производительностью направлено на улучшение навыков, которые помогают сотруднику лучше выполнять свою работу. Это означает, что речь идет о стратегическом согласовании работы с целями группы и организации.

Поскольку управление производительностью - это процесс, направленный на согласование индивидуальных целей с целями группы и организации, это стратегический и формальный процесс. Это означает, что ключевые индивидуальные карьерные решения, такие как бонусы, продвижение по службе и увольнения, связаны с этим процессом.

В дальнейшем управление производительностью можно описать как периодический, систематический и объективный процесс.

Интересно отметить разницу между performance appraisal и performance management. В тех случаях, когда performance appraisal сосредоточена на отдельном человеке, в управление эффективностью включаются стратегические цели организации.

Пример

Давайте рассмотрим пример организации, которая пережила период интенсивных изменений и смогла использовать управление эффективностью, чтобы опередить своих конкурентов. Я изменил характеристики и детали в целях анонимности, но пример остался, по сути, тем же.

Эта компания, Xylon, является консалтинговой фирмой среднего размера и долгое время пользуется уважением в своей отрасли. Клиенты часто обращались к фирме, и консультационные проекты обычно были долгосрочными обязательствами, которые были очень прибыльными для компании. Однако после последнего финансового кризиса клиенты стали намного менее охотно работать над долгосрочными консультационными проектами, вместо этого выбирая более дешевые краткосрочные проекты с четко определенными ключевыми показателями эффективности.

Чтобы выжить, стратегия Ксилона должна была измениться. После обширных исследований и интервью с клиентами совет директоров определил три новых ключевых фактора для улучшения результатов бизнеса.

• Изменилась позиция консультанта. Их больше не считали экспертами, которые знают лучше всех. Вместо этого заказчик искал надежного коллегу, который работал бы вместе со своими сотрудниками и мог бы интегрировать их знания в новые бизнес-процессы и передавать ноу-хау сотрудникам.
• Консультанты должны были развить коммерческие навыки, чтобы увидеть реальные возможности для «дополнительных продаж». Это требовало от них постоянного поиска возможностей, в которых Xylon мог бы повысить ценность для клиента.
• Консультантам пришлось научиться производить услуги. При выходе из организации-клиента этот цифровой продукт останется на месте, создавая стабильный и предсказуемый доход для Xylon.

Эти ключевые драйверы потребовали огромных изменений в способах работы консультантов и в навыках, необходимых им для выполнения своей работы. Отношение консультанта должно было измениться, консультант должен был выработать более коммерческое мышление, а консультант должен был узнать о цифровой продукции услуг - то, с чем они раньше не работали.

Совет директоров четко понимал, что ключом к этому изменению будет смена людей, управляющих организацией. Превратив эти новые требования в навыки консультантов, Xylon смогла реализовать новую политику управления производительностью, которая сосредоточена на трех элементах.

1. Новый HR-подход. Традиционно четко определенные внутренние роли меняются в зависимости от новых навыков, необходимых для успешного консультанта. Успешный консультант в Xylon был надежным консультантом, имел коммерческую подкованность и умел концептуализировать видение цифровых продуктов с добавленной стоимостью.
2. Индивидуальное обучение и коучинг. Сотрудники были оценены, обучены и обучены их коммерческим и цифровым навыкам. Отличников продвигали быстрее, устанавливались четкие критерии индивидуальной производительности, а неоптимальная производительность приводила либо к понижению в должности, либо к увольнению.
3. Меняющаяся иерархия. Из-за этих сдвигов изменилась и традиционная иерархия в Xylon. Людей, которые были более коммерчески подкованы и разбирались в цифровых технологиях, продвигали быстрее и чаще, а людей, которые не могли быстро развить эти навыки, увольняли. Это коренным образом изменило ценности и идентичность компании, сделав ее более подходящей для консультанта.

Несмотря на то, что это большое изменение в корпоративной культуре привело к большому первоначальному напряжению и увольнению людей, это привело к тому, что Xylon стала считаться одной из самых инновационных компаний на рынке в течение нескольких лет после внедрения этой новой политики и создания значительного более стабильный поток доходов, обеспечивающий его конкурентоспособность на будущее.

Каковы цели управления эффективностью?

Пример Xylon ясно показывает, что управление производительностью преследует несколько целей.

По сути, управление эффективностью - это измерение и улучшение вклада сотрудника в организацию. Известная цитата, приписываемая Питеру Друкеру, гласит: «Если вы не можете измерить это, вы не сможете это улучшить». Или, как вариант, «если вы не можете измерить это, вы не можете управлять этим».

Управление эффективностью - это измерение, управление и улучшение вклада человека в организацию.

В классическом исследовании Кливленда, Мерфи и Уильямса (1989), которое актуально и сегодня, менеджеров по персоналу спросили, каковы их цели в отношении управления эффективностью. На основе этих данных исследователи провели факторный анализ и определили четыре фактора или цели для управления производительностью в этих организациях.

1. Заявления между людьми. Это включает в себя оценку производительности сотрудников, определение компенсации, продвижения по службе, повышения, изменения, ротации и увольнения.
2. Личные приложения. Это включает в себя обратную связь по индивидуальным показателям, оценку слабых и сильных сторон и дальнейшее определение потребностей в обучении. Эти точки обратной связи позволяют сотруднику развивать определенные навыки, необходимые для работы и продвижения по службе.
3. Консолидируйте глобальный кадровый подход. Управление эффективностью также используется для определения общекорпоративного подхода к персоналу, включая стратегическое планирование персонала, определение потребностей в обучении в масштабах всей компании и определение продуктивного организационного климата.
4. Цели исследования. Наконец, управление производительностью можно использовать для подтверждения выбора и оценки программ обучения. Примером может служить показатель качества найма, который измеряет, насколько удовлетворительно работают новые сотрудники после прихода в компанию. Это ключевой показатель успеха кадровой деятельности.

Согласно исследованиям, особенно популярны были первые два фактора. Их использовали до 77% организаций.

Как релизовать управление эффективностью

Есть много способов управлять производительностью. В литературе существует два подхода к оценке эффективности.

1. Поведенческий подход: сотрудники оцениваются на основе их поведения и приложенных усилий. Выявление и оценка поведения. Этот подход подходит для предоставления подробных отзывов о поведении и составления карты желаемого поведения в будущем. Этот подход подходит, когда индивидуальные результаты трудно измерить. Примеры включают отдельных игроков в команде, вспомогательный персонал и (часто) специалистов по персоналу.
2. Подход, ориентированный на результат: при таком подходе сотрудники оцениваются на основе объективных критериев. Акцент делается не на вводе, а на выходе, как с точки зрения качества, так и количества. Этот подход подходит, когда есть несколько способов выполнить работу. Ключевым моментом является конечный результат, а не то, как это было сделано. Примеры включают сотрудников колл-центра, у которых есть определенные показатели успеха, а также специалистов по продажам. Оценка юристов и бухгалтеров также очень ориентирована на результат, поскольку они отслеживают свои оплачиваемые часы.

Второй элемент, на котором нужно сосредоточиться, - это сверхролевое поведение. Это поведение, выходящее за рамки должностной инструкции. Дополнительную информацию об этом можно найти в нашей статье о шаблоне обзора эффективности сотрудников.

Часто задаваемые вопросы

Что такое управление производительностью?

Управление эффективностью - это набор процессов и систем, направленных на развитие сотрудников, позволяющих им выполнять свою работу наилучшим образом.

В чем разница между performance management и performance appraisals?

performance appraisals - это индивидуальная встреча между сотрудником и менеджером. Это часто происходит (два раза в год) ежегодно. Управление эффективностью - это периодический, систематический и объективный процесс развития сотрудников, способных выполнять свою работу с максимальной отдачей. Таким образом, служебная аттестация является частью управления эффективностью.

В чем заключается недостаток управления эффективностью, ориентированного на результат?

Недостатком управления эффективностью, ориентированного на результат, является недостаточный учет вводимых ресурсов. Кто-то, кто упорно трудится, чтобы освоить эту работу, может еще не иметь нужных результатов, но может получить их в будущем. Эта информация может быть утеряна, если мы сосредоточимся исключительно на управлении производительностью, ориентированном на результат.