Перевод статьи A Summer of Breakups?

Автор Dr. Serena Huang, the Global Head of People Analytics & HR Technology at PayPal. 

Лето расставаний?

По данным Министерства труда США, рекордные четыре миллиона человек уволились с работы только в апреле. «Великая перетасовка», «Великая отставка», «Цунами талантов» или «Приливная волна смены» - вот несколько слов, которые вы, возможно, видели в последнее время в заголовках. Многие работодатели борются с удержанием талантов, в то время как большинство сотрудников по-прежнему работают из дома. Если вы думаете об удержании, вы не одиноки. Что могут сделать работодатели, чтобы убедиться, что у них есть талант, необходимый для жизни после коронавируса? Ниже приведены пять идей для начала.

1. Пересмотрите стратегию планирования  персонала на основе навыков

Разговоры об удаленной / гибридной работе для существующих сотрудников были жаркими. Для компаний, расширяющих свои возможности в различных сферах деятельности, гораздо важнее переосмыслить стратегию размещения предприятия и планирование персонала. Все кадровое планирование должно начинаться с бизнес-стратегии. Уже недостаточно использовать кадровое планирование на основе численности персонала или ролей. Если вы не думаете, что навыки, необходимые для одной и той же роли, со временем развиваются, подумайте о том, когда вы в последний раз возвращались на должность с точно таким же профилем навыков. Редко, когда для роли требуется точно такой же набор навыков, как год или два назад. После того, как вы определите, какие навыки необходимы в будущем, вы можете использовать анализ местоположения, чтобы определить, где вам нужно сосредоточиться на стратегии талантов.

2. Стратегия удержания должна выходить за рамки «самых талантливых»

Предположите, что все ваши сотрудники становятся жертвами браконьерства. В

большинстве организаций стратегия удержания ориентирована на небольшую группу сотрудников, которые считаются «самыми талантливыми». Однако ни один бизнес никогда не работает успешно только с сотрудниками, которые оцениваются как самые талантливые. Если все уйдут, вы останетесь без дела? Рассмотрите стратегии вовлечения и удержания в организации. В удаленной рабочей среде легко почувствовать себя отключенным. Через месяц или два после начала пандемии мы все устали от виртуальных счастливых часов, потому что они начали ощущаться как еще одна рабочая встреча в напряженном календаре. Можете ли вы создать чувство общности другими методами? Может быть, виртуальный забег на 5 км, чтобы сохранить здоровье всех? Или найти время для команды, чтобы помочь нуждающемуся сообществу, используя свои навыки?

3. Менеджеры играют ключевую роль, но это еще не все

Несомненно, непосредственный руководитель может существенно повлиять на опыт сотрудников. В матричных средах. Однако сотрудник может взаимодействовать с несколькими организациями, и их опыт может определяться более широкой средой. Менеджер может регулярно встречаться с сотрудниками, и также очень важно иметь общеорганизационную стратегию для измерения опыта сотрудников. Группы кадровой аналитики и слушания сотрудников могут дать представление об общем опыте сотрудников на протяжении жизненного цикла сотрудников и помочь лидерам понять области возможностей.

4. Слушайте сотрудников об их новых, пересмотренных приоритетах.

Вы знаете, сколько ваших сотрудников пересмотрели свои приоритеты и хотят по-другому проводить время? В будущем, возможно, будет намного меньше супер пассажиров. Многие сообщили о смене приоритетов в отношении семьи и

самообслуживания во время пандемии и ожидают продолжения после пандемии. Мир труда после пандемии предсказуемо будет более гибким, чем мир до пандемии. Что касается степени гибкости, которая потребуется вашей организации, трудно узнать, не спросив сотрудников. Конечно, не все роли можно успешно выполнять виртуально. Обеспечение гибкости может расширить пул талантов, к которому у вас есть доступ для ролей, которые могут быть удаленными, по крайней мере, часть времени.

Я лично знаю людей, которые уехали из городов и не планируют возвращаться. Я также знаю тех, кто живет один и не может дождаться, когда снова вернется в офис, чтобы иметь более человеческий контакт с коллегами. Могут быть и другие ситуации, когда сотрудники с нетерпением ждут возвращения в офис. Для крупных организаций критически важно иметь надежную стратегию постоянного прислушивания, чтобы в режиме реального времени понимать проблемы и новые приоритеты сотрудников.

5. Обращайте внимание на сотрудников, нанятых и принятых на работу во время пандемии.

Исследования показывают, что сотрудники, нанятые во время пандемии, менее вовлечены или меньше связаны со своими коллегами. Это может быть неверно в вашей организации, и было бы полезно проверить данные. Сообщают ли сотрудники, нанятые и работавшие только во время пандемии, более низкий уровень вовлеченности и более высокий уровень увольнения из организации? Если ваш офис начал вновь открываться, рассматривали ли вы возможность особого приема на работу для сотрудников, которые поступают на работу впервые после того, как проработали в компании более года? Когда сотрудники, работающие перед пандемией, соберутся в офисе, останутся ли в стороне пандемические сотрудники? Связь с многообразием и вовлеченностью ведет к выработке стратегии инклюзивной рабочей среды для всех.

 Глобальная пандемия Covid-19 предоставила многим уникальную возможность переосмыслить свою карьеру и жизненный выбор. Как вы обеспечите своей организации таланты, необходимые для будущего?