Перевод статьи 17 Types of Organizational Design and Structures. 

Читайте в тему также Полный путеводитель по организационному дизайну.

17 типов организационного дизайна и структур

Под организационным дизайном понимается то, как организация структурирована для выполнения своего стратегического плана и достижения своих целей. На практике это не так просто, потому что люди работают вместе, чтобы использовать информацию, материалы, системы, процессы и друг друга для выполнения человеческой работы. Какие существуют типы организационного дизайна? И каковы преимущества и недостатки каждого типа?

Наше полное руководство по организационному дизайну даст вам подробное представление о том, что такое организационный дизайн и как он работает. Если вы новичок в мире OD, возможно, вы захотите взглянуть на него и вернуться за подробностями.

Эта статья помогает нам понять не только общие аспекты организационного дизайна, но и основные типы организационных структур, в том числе:

1. как появились дизайнерские конструкции,
2. что делает их успешными, и
3. что делает их подверженными неудачам.

Давай посмотрим!

Какие существуют типы организационного дизайна?

Не существует единственного наилучшего метода, нет правильных или неправильных типов организационного дизайна. Вместо этого каждая организация должна определить, что лучше всего подходит для них. В результате вы можете найти некоторые элементы каждой структуры дизайна в одной организации.

За последние пару десятилетий организационная структура быстро изменилась, в первую очередь из-за ускоряющейся скорости изменений. Изменения, на которые раньше уходило десятилетие или более, теперь происходят за месяцы или недели. В прошлом году в розничной торговле произошли десятилетние изменения за три месяца. В результате только гибкие, дальновидные организации смогли извлечь выгоду из созданных ими возможностей.

Мы можем разделить конструкции на традиционные и современные.

Мы основываем традиционные конструкции на практиках, существовавших до появления организационной психологии, которыми руководствовались такие теоретики, как Douglas McGregor (The Human Side of Enterprise, 1960).

Традиционные организации

Простая структура

Сегодняшние малые предприятия работают так же, как и на протяжении тысячелетий.

Предприниматель нанимает людей для выполнения задач и контролирует их все.

Мы характеризуем простую структуру как:

• небольшая отделенность или ее отсутствие;
• широкий диапазон контроля;
• центральный орган власти, обычно владелец бизнеса; а также
• небольшая формализация или ее отсутствие с точки зрения установленной структуры.

Эти организации функционируют очень хорошо, пока они не вырастут до большего числа сотрудников и контроль не станет неуправляемым.

В этот момент чаще всего становятся функциональными структурами - началом иерархического проектирования.

Автономные иерархии (Self-contained hierarchies)

Примерно с 1870 по 1914 год вторая промышленная революция произошла, когда Европа и Соединенные Штаты превзошли Великобританию как мировые промышленные державы.

Это изменение породило новый высший класс промышленников, которые создали крупные компании для управления своей деятельностью.

Они построили их на иерархической природе своих социальных классов.

К Первой мировой войне эта иерархическая модель прочно закрепилась как лучшее средство для обеспечения эффективной и результативной промышленной продукции.

Автономный дизайн доминировал до конца 1970-х годов.

Между компанией и ее поставщиками, покупателями и конкурентами существовали четкие границы. Входы поступали, проходили через серию процессов и уходили в виде готового продукта или услуги.

Иерархия или пирамида по-прежнему является наиболее распространенным типом организационной структуры просто потому, что ее проще всего спроектировать и управлять, а также существует четкая цепочка подчинения.

Иерархии ограничивают диапазон контроля. Компании стремятся ограничить количество людей, которыми руководят менеджеры, чтобы выделить время для другой работы.

Идеальный диапазон контроля варьируется в зависимости от работы, способностей руководителя, опыта и способностей подчиненных, среди других факторов.

В производственной работе руководители первого уровня могут иметь широкий диапазон контроля.

Самый большой охват, который мы видели, - это служба обслуживания клиентов, в которой задействовано 30 агентов.

Работа рутинная, строго контролируется и контролируется. У руководителей есть информационная панель, отображающая показатели производительности в режиме реального времени.

Преимущества

1. Предоставляет четко определенные пути карьеры и продвижения по службе.
2. Поощряет карьерную специализацию.
3. Создает чувство принадлежности.
4. В структуре четко определены полномочия и ответственность.
5. Определенные организационные структуры легко масштабируются.

Недостатки

1. Иерархия создает бюрократию, которая замедляет инновации и адаптацию к изменениям.
2. Организационная разобщенность может порождать соперничество и конкуренцию за ресурсы между юнитами.
3. Это поощряет накопление талантов и препятствует выходу за пределы карьерной группы.

Функциональный дизайн

Иерархии организованы в основном по таким функциональным областям, как продажи, маркетинг или человеческие ресурсы.

Вначале они разделились на управленческую, канцелярскую и производственную группы.

По мере роста организации они распадались на более специализированные функции со всеми преимуществами и недостатками своей иерархии.

Дивизионный дизайн

Когда компании начали производить различные продукты, приобретать другие компании или выходить в новые географические регионы, они часто разделялись на подразделения.

Каждое подразделение имеет свой отдельный отчет о прибылях и убытках (P&L) и президента подразделения, который подчиняется генеральному директору.

Разделение делает работу каждого подразделения понятной для всех, включая инвесторов. Это также означает, что неудача подразделения не повлияет на другие части бизнеса.

Дочерняя компания - это не подразделение. Это отдельная сущность.

Одним из отличий подразделения от дочерней компании, находящейся в полной собственности, является то, что сотрудники дочерней компании не являются членами материнской организации.

Дивизиональные структуры могут принимать разные формы. Компании определяют их по рынку, продукту или местоположению, или они могут быть частью матрицы функций и других бизнес-единиц.

Обратите внимание, что хозяйствующие субъекты могут быть не подразделениями с отдельными отчетами о прибылях и убытках, а подразделениями или другими бизнес-единицами.

Эти типы организационной структуры не исключают друг друга. У организаций часто есть все три.

В качестве иллюстрации см. Эту организационную схему Stellantis.

Рыночные подразделения (Market-oriented divisions)

Для компаний, которые разделили сегменты рынка и хорошо их знают, деление по рынку является идеальным.

Например, у многих автомобильных брендов есть нишевая клиентская база.

Эти компании должны приспосабливаться к вкусам своего потребительского сегмента.

Менеджеры по продажам в таких предприятиях, как автосалоны, могут развивать прочные отношения с клиентами, обеспечивая индивидуальный подход. Клиенты лояльно относятся к бренду.

Примером может служить организационная структура Fiat Chrysler до выделения Ferrari в качестве отдельной компании.

У каждой марки могут быть сегменты в зависимости от типа автомобиля, которые ориентированы на разные предпочтения клиентов.

Например, у Ferrari есть подразделение по диверсификации брендов и организационные элементы, которые обслуживают автоспорт и спортивные мероприятия.

Продуктовые подразделения (Product-oriented divisions)

Продуктовые подразделения могут хорошо работать, предоставляя возможности людям с хорошими бизнес-идеями.

Конкурентная среда может быть здоровой для инноваций в каждом подразделении. Однако это может привести к соперничеству, если им придется конкурировать за ресурсы и поддержку.

Подразделения, ориентированные на продукт, часто могут находиться в одной и той же отрасли. Например, Honda Motor имеет отдельные подразделения по производству мотоциклов, автомобилей и самолетов.

Географические подразделения

Операционные географические бизнес-единицы позволяют компании адаптировать свои продукты и услуги к культуре, потребностям и вкусам принимающей страны.

Управление координацией и контролем может быть проблемой. Тем не менее лица, принимающие решения, которые являются частью или очень хорошо знакомы с культурой и предпочтениями населения, могут это преодолеть.

Преимущество заключается в том, что компания может расширять присутствие бренда во всем мире, обслуживая клиентов и поставщиков в принимающей стране. Johnson & Johnson очень успешно использовала региональные центры закупок для поддержания качества при одновременном контроле затрат.

Преимущества

1. Местная автономия способствует независимости для более быстрого реагирования на местные изменения или потребности клиентов.
2. Его могут с большей охотой принять местные органы власти и предприятия.

Недостатки

1. Автономность может привести к дублированию ресурсов.
2. Отсутствие связи может привести к тому, что компания будет конкурировать сама с собой.

Дочерняя компания или подразделение?

Независимо от того, управляет ли компания иностранным филиалом или географическим подразделением, во многом зависит от нормативно-правовой и налоговой среды целевого местоположения.

Компания также должна учитывать, что решения материнской компании не могут связывать дочернюю компанию. Также важным фактором является желание компании поддерживать единую глобальную корпоративную культуру. В дочернем предприятии намного сложнее.

Горизонтальные типы организационного дизайна

Один из способов преодоления проблем коммуникации и координации в традиционных вертикальных организациях - это создание горизонтального наложения связей между частями организации.

Примерно с 1980 г. до середины-конца 1990 г. команды организовывались вокруг полных рабочих процессов, а не задач, что привело к более плоской структуре и кросс-функциональным командам. Рост движения за качество и «Шесть сигм» стимулировал новую командную ориентацию и вдохновил новые типы организационного дизайна.

Главный руководящий принцип этих движений заключался в том, что покупатель - судья по качеству, поэтому мы модернизировали процессы с учетом потребностей клиента и его вклада в дизайн. Мы также включили поставщиков в план для комплексного подхода.

Со временем горизонтальная структура превратилась в подтипы организационного дизайна, включая командные, модульные и виртуальные формы.

Преимущества

1. Большее удовлетворение сотрудников благодаря большей свободе и автономии.
2. Высокий уровень взаимодействия между различными функциями.
3. Акцент на инновации помогает сохранять и укреплять позиции на рынке.
4. Лучшее общение и отчетность.

Недостатки

1. Отсутствие контроля над независимыми кросс-функциональными командами.
2. Руководство должно «отпустить бразды правления» и развивать отношения с подчиненными на уровне равных.

Матричная организация

В организации может быть одна или несколько кросс-функциональных команд, которые формируются для специальных проектов. Человек может работать на менеджера отдела и над проектом, мировым менеджером проекта.

Когда проект заканчивается, человек возвращается в отдел или берется за другой проект.

Многие типы компаний, такие как инженерные и строительные фирмы, почти полностью работают по этой модели матричной структуры.

Преимущества

1. Позволяет руководителям проектов выбирать людей в соответствии с потребностями проекта.
2. Поощряет сотрудники использовать свои навыки в различных областях, кроме их первоначальных ролей.
3. Это делает организацию более динамичной и податливой.

Недостатки

1. Конфликтующие потребности могут вызвать трения между руководителями отделов и руководителями проектов.

Командная организация

Во вторую эру организационного дизайна большинство организаций еще не превратились в «команды команд», которые генерал Стэнли Маккристал предполагал в 2004 году.

Его опыт победы над «Аль-Каидой» научил его, что независимо действующие группы намного эффективнее централизованного планирования. Он принес уроки ведения войны в деловой мир, как и лидеры в предшествовавших им серьезных конфликтах.

Вместо менеджера, который определяет цели и способствует их достижению, команды работают вместе для достижения своих целей. Таким образом, для руководителей команд навыки руководителя гораздо менее важны, чем сотрудничество и групповое решение проблем.

Выбор команды имеет решающее значение. По этой причине организации должны выбирать членов на основе их ценностей и мотивации, чтобы создать сочетание творчества, потребности в структуре и независимости.

Команды требуют регулярных проверок своей эффективности и содействия для искоренения и разрешения конфликтов, которые могут помешать выполнению миссии.

Преимущества

1. Люди, работающие в группе, могут быть намного более творческими, чем отдельные люди.
2. Стиль совместной работы и независимость могут быть мотивирующими.
3. По мере того, как члены команды укрепляют доверие, их возможности умножаются.

Недостатки

1. Для реализации командных структур может потребоваться много времени. Людям нужно время, чтобы приспособиться к свободе и ответственности самостоятельного принятия решений.
2. Интенсивное обучение и фасилитация необходимы для установления ориентации миссии и совместной работы.
3. Межличностный конфликт может расстроить команду или вызвать ее раскол на фракции.

Образовательная организация (Learning organization)

Особым типом структуры команды является обучающаяся организация, которая развивалась, чтобы постоянно учиться, адаптироваться и меняться. Такая организация дает своим сотрудникам свободу приспосабливаться к потребностям клиентов по мере их возникновения. Это требует сильной культуры и приверженности общим целям.

Преимущество

Организации, которые проявляют новаторский подход и обладают знаниями через обучение, создают значительное преимущество перед своими конкурентами.

Недостатки

1. В организации должны быть знающие сотрудники, готовые делиться своими знаниями и применять их.
2. Это требует командного дизайна и отличного руководства.

Модульная организация

Модульная организация включает независимые органы, которые могут реорганизовывать и работать с другими отделами по мере необходимости.

Бизнес делится на небольшие стратегические подразделения, которые сосредоточены на конкретных элементах миссии организации. Для них характерны слабая зависимость и высокая гибкость. Примером может служить модульный дизайн GNU Health.

Преимущества

1. Позволяет организации быть более гибкой для реструктуризации по мере необходимости.
2. Организация может быстро реагировать на потребности рынка.
3. Организация может удовлетворить свои собственные потребности с помощью модульного подразделения, работающего взаимозависимо в рамках единого целого. Это могло описать многие операции с общими службами.

Недостатки

1. Слабая связь может создать риски интеллектуальной собственности.
2. Отсутствие связи может помешать эффективному общению.

Виртуальные организации

В 1990 году была разработана не организация, а цифровая сеть сотрудничества.

Штаб-квартира может быть единственной установленной частью бизнеса, как в Uber и Airbnb. Эти предприятия управляют обширными сетями независимых операторов.

Другие компании, использующие виртуальные команды, - это Amazon, Reebok, Nike, Puma и Dell.

Организации теперь используют варианты виртуальной структуры с задачами, должностями и даже проектами, переданными на аутсорсинг.

Преимущества

1. Единственные организационные накладные расходы - это расположение штаб-квартиры и цифровая сеть.
2. Компания избегает бремени взаимоотношений между работником и работодателем, за исключением таких юрисдикций, как Калифорния, где приняты строгие законы, запрещающие подобную практику.

Недостатки

1. Контроль качества может быть проблемой. Организации контролируют это с помощью рейтингов удовлетворенности клиентов и показателей обращения в службу поддержки.
2. Физические лица могут выйти из договоренности в любое время. Uber недавно столкнулся с серьезными проблемами обслуживания в определенных областях, потому что водители уезжали.

Проектная организация

Один из примеров виртуальной организации, основанной на проектах, был с нами с момента появления Интернета. Это индустрия технологий человеческого капитала. Это мало чем отличается от других групп поставщиков ERP.

Работа сезонная, движимая бюджетным циклом. В результате компании оказываются поддерживающими консультантов по внедрению, которые могут бездействовать в периоды низкого спроса.

Чтобы снять нагрузку, эти компании передают свои реализации независимым партнерам и субподрядчикам.

Сами партнеры - это виртуальные проектные организации. Один из творческих способов справиться с нехваткой времени - привлечь консультантов к разработке программных продуктов и услуг.

Преимущества

1. Это быстрый способ создания очень сложных продуктовых систем.
2. Это облегчает планирование, реализацию и контроль.
3. Приводит к сильным командам, которые сосредоточены на целях проекта.

Недостатки

1. Требует пристального внимания к контролю качества через отзывы клиентов.
2. Требуются подробные инструменты проекта и поддержка.

Сетевая организация

Сетевая организация - это группа взаимодействующих объектов: отдельных лиц, команд, организационных единиц или организаций, которые работают вместе для достижения общей цели. У них нет никакой связи, кроме желания работать вместе для взаимной выгоды.

Они регулируют свои отношения посредством договорных соглашений и работают вместе с помощью набора технологий подключения и совместной работы, таких как Microsoft Teams.

К 2015 году Deloitte's Human Capital Trends сообщила, что «рынки талантов« по требованию »и« на разлив »ставят под сомнение способность компаний управлять всей своей рабочей силой». Затем, в 2021 году, журнал CEOWORLD Magazine предсказал, что к 2030 году 80% всей рабочей силы могут быть фрилансерами.

Преимущества

1. Отдельные организации реализуют преимущества крупной организации без необходимости управлять ею.
2. Как только субъекты устанавливают отношения, они могут избавиться от некоторой части их маркетингового бремени.

Недостатки

1. Это может потребовать дублирования для смягчения перебоев в цепочке поставок.
2. Требует пристального внимания к рискам и обязательствам.

Добро пожаловать в организацию будущего - современный организационный дизайн

Настало. Цифровая трансформация и быстрые организационные изменения пандемии COVID-19 показали нам новое будущее.

«По мере того как цифровые технологии меняют бизнес-ландшафт, успешными организациями будущего, скорее всего, будут те, которые смогут двигаться быстрее, быстрее адаптироваться, быстрее учиться и удовлетворять динамичные карьерные потребности». - Делойт 

Организации превращаются в динамичные сети с расширенными возможностями - целевые, ориентированные на рынок и гибкие. Однако это изменение еще далеко от завершения, и мы не ожидаем, что он скоро замедлится.

Эти организации основываются на пяти принципах:

1. Принцип специализации: должны существовать границы для поощрения специальных навыков без вмешательства со стороны доминирующей культуры.
2. Принцип координации. Действия должны координироваться в подразделении, чтобы исключить необходимость трансграничной координации.
3. Знание и принцип компетентности. Обязанности следует возложить на человека или команду, которые лучше всего подходят для их выполнения.
4. Принцип контроля и обязательств. Должны существовать процессы контроля для управления балансом между эффективным контролем и поддержанием вовлеченности.
5. Принцип инноваций и адаптации. Организационные структуры должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к меняющемуся миру.

Для получения дополнительной информации об этих принципах прочтите наше полное руководство по организационному дизайну.

Организация будущего включает в себя эти три концепции:

1. Модель холонического предприятия: набор совместных сущностей, в которых каждый член является холоном с автономными и кооперативными возможностями. Он достаточно гибкий, чтобы адаптироваться к любым внешним или внутренним изменениям.
2. McMillan Fractal Web: структура, в которой организация может расти органически, используя фрактальную парадигму, воспроизводящую успешные адаптации.
3. Модель AQAL Кена Уилбера: объединение отдельных парадигм в сеть обогащающих подходов под названием «Теория всего». Он рассматривает психологию развития в рамках всего существа. AQAL - это аббревиатура от «всех секторов, всех уровней, всех линий, всех состояний, всех типов». Это дизайн для построения устойчивого будущего.

Резюме

У всех типов организационного дизайна есть свои достоинства и недостатки. Ни один из них не является исключительным, и организация должна постоянно развивать свою структуру, чтобы адаптироваться к текущим и будущим вызовам. Даже низкоуровневая функциональная модель имеет преимущества в правильной ситуации.

Эта статья призвана познакомить вас с различными способами структурирования и развития организации. По мере того, как ваша изобретает себя заново, вы сможете лучше понять потенциальные преимущества и проблемы.

Надеемся, вам понравится путешествие.