Перевод статьи Make Sure Your Company’s Reskilling Efforts Pay Off

Статья из Гарвард Бизнес Ревью, автор Anand Chopra-McGowan является генеральным менеджером Emeritus в Великобритании и Европе, быстрорастущей технологической компании, которая сотрудничает с лучшими университетами мира, чтобы сделать профессиональное образование доступным и доступным. До этого он входил в группу учредителей General Assembly, которая была приобретена Adecco Group. Он вырос в Индии, учился в университете и работал в США, а в настоящее время живет и работает в Лондоне.

В тему обучения читайте также

20 фактов о корпоративном обучении, которые вы должны знать в 2021 году

Как восполнить пробелы в навыках работников при возвращении на работу

Убедитесь, что усилия вашей компании по переобучению навыкам окупаются

В недавнем отчете Всемирного экономического форума и PwC было обнаружено, что инвестиции в устранение дефицита навыков могут увеличить ВВП на 6,5 триллиона долларов к 2030 году. Это большие деньги, и все же большинство компаний оценивают влияние своих инвестиций в программы переподготовки кадров с помощью программных такие показатели, как процент завершения, оценка удовлетворенности или отзывы сотрудников. Автор предлагает четыре набора показателей, которые, вместе взятые, могут сформировать исчерпывающую систему показателей для вашей компании: 1) Метрики затрат или сравнение затрат на переподготовку с затратами на то, чтобы этого не делать; 2) показатели производительности или количественная оценка скорости или эффективности использования навыков; 3) Человеческие показатели, которые измеряют стабильность и удовлетворенность вашей рабочей силы; и 4) Спонсируйте показатели удовлетворенности или спросите, видят ли менеджеры разницу в работе своей команды после переподготовки.

По мере того, как автоматизация и искусственный интеллект, многие компании увеличивают инвестиции в развитие навыков всех видов: повышение квалификации, переподготовка и даже «повышение квалификации», когда работодатели обучают уволенных сотрудников, чтобы помочь им получить их следующую работу . Чтобы ускорить выполнение некоторых частей своей работы, помогите работникам осваивать новые инструменты. Другие стремятся заполнить открытые рабочие места внутри компании, разрешая парадокс, когда автоматизация и приводят к исчезновению рабочих мест из одной части компании, но также вызывают нехватку квалифицированной рабочей силы в другом месте.

Пандемия коронавируса побудила компании увеличить эти инвестиции, поскольку основные силы автоматизации, искусственного интеллекта и цифровизации усилились.

И все же то, как компании оценивают влияние этих инвестиций, остается нечетким. В ходе глобального опроса профессионалов в области обучения и развития (L&D) LinkedIn обнаружила, что большинство показателей, используемых для оценки воздействия программ обучения, являются мягкими показателями, такими как процент завершения, оценка удовлетворенности и отзывы сотрудников. Сравнительно мало респондентов использовали более жесткие показатели, такие как увеличение удержания сотрудников, производительность или доход.

Генеральным директорам и финансовым директорам следует требовать более эффективных мер, особенно в связи с тем, что сумма денег на кону продолжает расти. Недавний отчет Всемирного экономического форума и PwC показал, что эффективные инвестиции в устранение дефицита профессиональных навыков могут увеличить ВВП на 6,5 триллиона долларов к 2030 году.

За последнее десятилетие я помогал разрабатывать и внедрять программы повышения квалификации в десятках крупных компаний по всему миру. Я видел почти столько же способов измерения их воздействия. Оглядываясь назад на программы, которые были признаны успешными, я выделил четыре показателя, которые, вместе взятые, могут дать исчерпывающую систему показателей для измерения отдачи от инвестиций в программы повышения квалификации:

1. Показатели затрат

Эти показатели сравнивают затраты на переподготовку и затраты на то, чтобы этого не делать. Для расчета сначала сложите общую стоимость вашей инициативы по переподготовке, включая прямые затраты на обучение, свободное от работы сотрудника и любые административные расходы. Исследования показывают, что в среднем это 24 800 долларов на рабочего.

Теперь сложите затраты на отказ от переподготовки. Придется ли вам нанимать новых людей для выполнения ролей? Учитывайте затраты на набор и адаптацию. Придется ли вам уволить сотрудника, если вы не собираетесь его перепрофилировать? Учитывайте выходное пособие и административные расходы на управление этим сложным процессом.

Даже если вы не можете четко связать затраты на переподготовку с сокращением увольнений, показатели направленной экономии все равно могут оказаться действенными. Например, американский банк Capital One открыл Академию разработчиков Capital One для обучения молодых выпускников гуманитарных и гуманитарных наук программной инженерии. Вместо того чтобы конкурировать с технологическими гигантами за выплату ограниченному кругу инженеров-программистов все более непомерно высоких зарплат, Capital One обнаружил, что может увеличить предложение, построив собственный поток талантов.

Если ваша инициатива по переподготовке кадров связана с цифровой трансформацией, расчет экономии может быть единственным показателем, который вам нужен. Отчет, подготовленный по заказу Генеральной Ассамблеи (где я раньше работал) и подготовленный Whiteboard Advisors, показал, что для дорогих должностей, таких как инженер-программист и специалист по данным, переподготовка может окупиться в шесть раз больше.

Конечно, если вы можете указать на то, как развитие навыков помогло вашей компании зарабатывать деньги, это даже лучше. Международная фирма по оказанию профессиональных услуг обнаружила, что «расценки», которые они могут взимать с консультантов, прошедших программу повышения квалификации по анализу данных, выросли на 3%, что более чем оправдывает вложения.

2. Показатели производительности.

Эти показатели количественно определяют влияние программы развития навыков, измеряя изменение скорости или эффективности, с которой развертывается этот навык. Например, группа аналитиков страховой компании BNP Paribas Cardif приняла участие в курсе углубленного анализа данных, где они научились использовать новые инструменты, такие как Python. Вскоре после этого члены команды сообщили, что они стали более эффективными благодаря функциям этого языка программирования высокого уровня. Одна участница даже рассказала, как теперь она могла выполнять рутинную задачу, которая раньше занимала целый час, всего за пять минут.

Другой пример - глобальный гигант косметики L’Oréal провел для своей маркетинговой команды интенсивный семинар по поисковой оптимизации. Вскоре после семинара команда обнаружила, что посещаемость основных продуктов из поисковых систем резко возросла.

И в третьем примере команда из американской страховой компании смогла сэкономить более 9 миллионов долларов, применив инструмент, который они научились создавать в курсе анализа данных.

Чтобы включить показатели производительности в свою систему показателей рентабельности инвестиций, начните с определения желаемого результата. Слишком много программ по развитию навыков называют тему, по которой будут обучены участники, но не метрики, которые организация использует для отслеживания успеха. Например, «Семинар по анализу данных» в страховой компании лучше назвать «Увеличение времени реагирования на претензии с помощью анализа данных». Если результат, к которому вы стремитесь, очевиден, участники будут лучше понимать, как использовать свои новые навыки, и будет легче измерить, действительно ли достигнут результат.

3. Показатели персонала

Это показатели, которые измеряют стабильность и удовлетворенность ваших сотрудников. Удержание сотрудников - хороший пример метрики персонала. Существует хорошо изученная положительная связь между уровнем, до которого компания вкладывает средства в развитие своих сотрудников, и их склонностью оставаться в компании. Например, исследование IBM показало, что у новых сотрудников на 42% больше шансов остаться, если они проходят обучение, которое помогает им лучше выполнять свою работу.

Попробуйте дать количественную оценку этой ссылке для своей программы развития навыков. Простой способ сделать это - отметить участников в рамках любых регулярных опросов вовлеченности сотрудников, которые проводит ваша компания. В зависимости от программного обеспечения, которое вы используете, и ваших политик в отношении сбора данных, вы можете сделать это, попросив сотрудников самостоятельно сообщать о программах обучения, в которых они недавно участвовали, или подключив вашу «систему управления обучением» к платформе для опросов сотрудников. Если вы видите значительную разницу в удовлетворенности работой между теми, кто участвовал в вашей программе, и теми, кто не участвовал, добавьте это в свою систему показателей. Некоторые компании гарантируют, что их инвестиции улучшат удержание - например, крупный банк США просит сотрудников подписать обязательства остаться в течение определенного времени в обмен на стоимость их программы переподготовки.

Другие показатели людей также могут быть включены в вашу систему показателей. Привлечение талантов - один из примеров. Международная компания по оказанию профессиональных услуг обнаружила, что, когда они рекламировали свою программу повышения квалификации в области науки о данных в списках вакансий, они увидели увеличение количества приложений на 9%.

Последний пример человеческих показателей, которые управляют программами повышения квалификации, дает Дэвид Хендерсон, главный специалист по персоналу Zurich Insurance Group. Хендерсон сделал переподготовку своим главным приоритетом. Одна из метрик, на которой он фокусируется, - это процент вакансий, заполненных внутренними кандидатами, по сравнению с внешними. Поскольку сектор страхования становится все более технологичным, единственный способ заполнить новые рабочие места внутренними кандидатами - это повысить квалификацию и переподготовить существующих сотрудников. За последние несколько лет Цюрих перешел с одной трети внутренних должностей на две трети.

4. Показатели удовлетворенности руководителей

Большинство программ обучения спрашивают участников, довольны ли они курсом. Это полезные данные, но они не обязательно соотносятся с истинным воздействием или отдачей.

Более эффективный подход - спросить менеджеров и руководителей, считают ли они обучение полезным для членов их команды. Чтобы получить более точный ответ, задайте вопрос через разумное время после завершения обучения, когда менеджеры смогут увидеть разницу в работе своих команд.

Недавний опрос McKinsey & Co. - хороший тому пример. Фирма спросила более 1200 руководителей о характере и влиянии их инвестиций в переподготовку. В частности, руководителей попросили оценить влияние своих инвестиций в переподготовку по восьми различным ключевым показателям эффективности, от удовлетворенности и удержания сотрудников до качества обслуживания клиентов и восприятия бренда. При последовательном проведении в разных программах переподготовки и с ответами непосредственных менеджеров, команды которых участвовали, аналогичный опрос мог бы стать полезным инструментом для измерения воздействия вашей программы.

Создание вашей системы показателей

Слишком часто генеральные директора и финансовые директора просят свои команды по обучению и развитию (L&D) продемонстрировать рентабельность инвестиций после завершения учебной программы, не имея четкого представления о том, какую отдачу они хотят получить в первую очередь. Команды L&D должны потребовать определение успеха - и посоветовать своим заинтересованным сторонам, как сформулировать его таким образом, чтобы каждый мог принять участие - перед запуском любой программы по развитию навыков. Есть ли цель заполнить новые рабочие места существующими талантами? Сколько? Чтобы повысить продуктивность решения конкретной задачи? Если да, то на сколько? Или, может быть, для повышения морального духа?

Эта ясность имеет решающее значение. Он должен информировать каждый аспект структуры программы - учебный план, брендинг, то, как отбираются участники, какие действия они должны выполнять в результате программы, а также как и когда эти действия измеряются.

Таблицу показателей можно также использовать для отслеживания историй воздействия, связанных с вашими тренировочными программами. Хорошие политики знают, что сухая политика и графики не влияют на избирателей, в отличие от историй. Найдите время, чтобы взять интервью у нескольких участников: каковы их биографии? Почему они записались на курс? Как они используют свои новые навыки? Что сделало их опыт успешным?

У моего предыдущего работодателя мы вели журнал замечательных студенческих историй, в которые наши продюсеры и инструкторы со всего мира регулярно вносили свой вклад. Одна из моих любимых - история Энтони Пегеса, который был уборщиком до поступления на наш курс «Веб-разработка с погружением», а теперь работает инженером-программистом. Другой пример - Цзянь Ву, торговый стратег из гиганта финансовых услуг State Street, который использовал методику, которую он изучил на уроке «Иммерсивный анализ данных» Генеральной Ассамблеи, чтобы частично автоматизировать процесс прогнозирования кредитных ставок фирмой. Его алгоритм повысил производительность на 15% по сравнению с традиционными методами.

Поскольку переподготовка и повышение квалификации становятся все более приоритетными в повестке дня руководителей, давление с целью оправдания инвестиций будет возрастать. При четком согласовании желаемого результата между руководителями, профессионалами L&D и участниками организациям будет легче предоставить такое обоснование.