Перевод статьи What factors impact managerial effectiveness?

Статья компании Culture Amp

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

Какие факторы влияют на эффективность управления?

В нашем первом выпуске этой серии постов, ориентированных на менеджеров, мы поделились тем, что мы обнаружили в результате анализа почти 150 000 менеджеров с оценками более 2,5 миллионов сотрудников в 2700 различных компаниях. Мы рассмотрели основы того, в чем менеджеры преуспевали и чего не добивались, и как это изменилось после COVID-19. В этих выводах были рассмотрены совокупные данные (т.е. усреднение результатов по всем менеджерам), которые, хотя и были интересны, могут скрыть значимые различия. В этой статье мы пойдем на один уровень глубже и рассмотрим различные группы, чтобы увидеть, что влияет на эффективность управления.

Что касается менеджера, вполне возможно, что то, что у них есть на тарелке, и время, которое у них есть для каждого прямого подчинения, повлияет на их эффективность. Что касается прямого подчинения, возможно, что менеджеры по-разному относятся к прямым подчиненным в зависимости от уровня их опыта в компании.

В этом посте мы ответим

• Как меняются навыки менеджеров по мере их продвижения по иерархии?
• Имеет ли значение количество прямых подчиненных у менеджера?
• Как срок пребывания в должности прямого подчиненного влияет на их управленческий опыт?

Знание ответов на эти вопросы может дать менеджерам понимание, которое им необходимо для корректировки курса, а сотрудники - идеи, необходимые для настройки программ управления, которые действительно соответствуют и удовлетворяют потребности менеджера.

Наша методология

Чтобы изучить факторы, влияющие на эффективность управления, мы снова обратились к результатам опроса «Эффективность менеджеров», проведенного компанией Culture Amp, который охватывает 10 факторов, влияющих на поведение ключевых менеджеров.

Непосредственные подчиненные, принявшие участие в опросе, оценивают эффективность своего руководителя по 5-балльной шкале Лайкерта, которая варьируется от «полностью не согласен» до «полностью согласен». Если непосредственный подчиненный согласен или полностью согласен с данным утверждением (например, «Мой руководитель заставляет меня чувствовать себя ценным»), они считаются благоприятными. Затем это число усредняется по всем прямым подчиненным данного менеджера.

Мы использовали этот подход, чтобы ответить на три поставленных выше вопроса. Ниже приведены наши основные выводы.

1. По мере продвижения менеджеров до старших руководителей происходит явный сдвиг в навыках.

Новым менеджерам доступно множество советов по всему, от того, что им нужно знать, навыков, которые им необходимо развить, до того, как они могут развиваться. Но мало кто из консультантов считал, что по мере продвижения менеджера на все более и более высокий уровень менеджеры по навыкам также должны рассматриваться как «эффективные» изменения.

Мы проанализировали часть менеджеров (95 000), для которых мы смогли определить количество уровней управления ниже них. Мы обнаружили, что некоторые навыки демонстрируют экспоненциальное улучшение по мере продвижения менеджера по иерархической лестнице, в то время как другие снижаются.

В частности, старшие руководители (те, у кого ниже 4+ уровней управления) становятся более искусными в обеспечении видения. Они также преуспевают в предоставлении контекста, например, держат своих непосредственных подчиненных в курсе того, что происходит, и осознают, как их роль влияет на общую картину. Но наблюдается заметное снижение повседневных управленческих навыков, таких как обратная связь, управление рабочими нагрузками и понимание повседневных проблем, с которыми сталкиваются их непосредственные подчиненные.

1. My manager communicates a vision that motivates me - Мой менеджер делится своим видением, которое меня мотивирует
2. My manager keeps me informed about what is happening at [Company] - Мой менеджер информирует меня о том, что происходит в Компании
3. My manager helps me understand how my role contributes to Company's success - Мой менеджер помогает мне понять, как моя роль способствует успеху компании.
4. My manager gives me actionable feedback on a regular basis - Мой менеджер регулярно дает мне полезную обратную связь
5. My manager does a good job of managing out team's work - Мой менеджер хорошо управляет работой нашей команды
6. My manager has a good understanding of the challenges our team encounters in our work - Мой менеджер хорошо понимает проблемы, с которыми сталкивается наша команда в своей работе.

Эти изменения иллюстрируют переход от менеджера (определение приоритетов и исполнение) к лидеру (выработка стратегии и мотивация).

Важно отметить, что, хотя руководители высшего звена обладали некоторыми навыками хуже, их общая эффективность (оцениваемая с помощью вопроса «Я бы порекомендовал этого человека в качестве менеджера») оценивалась одинаково по уровням. Это указывает на то, что аспекты управления «еда, вода и укрытие», которые имеют решающее значение для непосредственных подчиненных младшего звена (например, управление работой группы, понимание проблем и устранение препятствий), не являются теми навыками, которые имеют решающее значение для руководства. руководители высшего звена и их непосредственные подчиненные.

💡Понимание: команды людей должны разрабатывать программы обучения менеджеров и лидерских качеств в зависимости от уровня менеджера. Отдельные участники жаждут основ управления - менеджеры, которые могут понять их проблемы, помочь им расставить приоритеты в своей работе и предоставить обратную связь. С другой стороны, старшие менеджеры ищут от своего менеджера дополнительную информацию, которой они могут поделиться со своими непосредственными подчиненными.

2. Время, которое менеджер может посвятить каждому прямому подчиненному.

Когда дело доходит до количества прямых подчиненных, с которыми может справиться менеджер, в игру вступает множество переменных, например сложность роли и опыт менеджера. Но общий ориентир: 7 ± 2 - это максимальное количество прямых подчиненных, с которыми может справиться менеджер и при этом оставаться эффективными. Для клиентов Culture Amp среднее значение составляет 5, но в других больших наборах данных среднее значение составляет 9–11 прямых подчиненных.

При сравнении менеджеров по количеству непосредственных подчиненных мы обнаружили, что менеджеры с 1-2 прямыми подчиненными всегда получали более высокий рейтинг, чем те, у которых было более 3 прямых подчиненных. Хотя различия были относительно небольшими, самые большие различия (с разницей более 5% между 1-2 прямыми подчиненными и 6-9 прямыми подчиненными) были связаны с выполнением работы.

В частности, менеджеры с меньшим количеством прямых подчиненных получали более высокие баллы за то, что помогали своим подчиненным реализовывать новаторские идеи, устанавливали четкую стратегию достижения цели и обладали техническими знаниями, чтобы помочь своей команде, когда они застряли.

💡Инсайты: наличие большего числа сотрудников, подчиняющихся одному и тому же руководителю, может быть более эффективным и улучшить согласованность действий в организации, но это связано с расходами. Чтобы определить, могут ли непосредственные подчиненные использовать больше времени своего менеджера, взгляните на каждую команду и подумайте, сколько стратегии и рекомендаций необходимо для достижения успеха.

3. Срок полномочий прямого подчиненного  влияет на то, как менеджеры управляют

Затем мы исследовали, есть ли различия в том, как менеджеры оцениваются непосредственными подчиненными с разным сроком полномочий. Прямые подчиненные, проработавшие в компании менее года, более позитивны, чем их коллеги с более длительным сроком службы. Фактически, новые сотрудники лучше оценивали своего менеджера по каждому оцениваемому навыку, при этом некоторые различия доходили до 13% по сравнению с сотрудниками, проработавшими в организации более 10 лет.

В опросах вовлеченности мы видим аналогичный период медового месяца, когда сотрудники в первый год получают самые положительные оценки. Но есть одно важное различие для вовлеченности: через 6 лет мы видим, что вовлеченность возобновляется, образуя U-образную форму. По эффективности менеджеров мы видим линейное снижение. Это говорит о том, что в дополнение к общему снижению благоприятствования по мере того, как сотрудник становится более занятым, существуют также различия в том, как менеджеры управляют сотрудниками, имеющими более длительный срок.

Индивидуальное обучение и развитие менеджеров - ключ к успеху.

В целом мы обнаружили, что то, что у менеджеров есть на своих тарелках, имеет значение. Мы видим, что по мере роста команд и перехода менеджеров от управления своими людьми к руководству своими людьми менеджеры развивают новые навыки, но становятся менее эффективными в помощи своим непосредственным подчиненным в выполнении работы.

Но мы не можем забыть и другую сторону медали: то, кто является прямым подчиненным, может повлиять на то, как к ним подходит менеджер. По мере увеличения срока службы сотрудника, как правило, снижается то, как он оценивает своего руководителя. Каждый из этих выводов предполагает, что человеческие команды должны персонализировать программы развития менеджеров, чтобы учесть потребности менеджера и непосредственного подчиненного.