Перевод статьи When Do We Actually Need to Meet in Person? нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики). 

Статья с сайта Гарвард Бизнес Ревью.

Перевод выполнила Виктория Герасимова,  ведущий специалист отдела персонала Hyundai Mobis (производство автокомпонентов для Hyundai и KIA)

Когда на самом деле нам нужно встречаться вживую?

Три дня в офисе, два из дома? Или две недели в офисе, а затем две дома (или в более привлекательном удаленном месте)? Все в одно время как в 2019?

Такие варианты рассматривают руководители, пытаясь решить, как должно выглядеть возвращение к офисной работе. И в некоторых случаях эти новые решения внедряются с трудом. Так, например, в Apple сотрудники выступают против обязательного присутствия в офисе три дня в неделю, заявляя о «несоответствии представления руководства об удаленной/гибридной работе реальному опыту многих работников компании».

Чтобы преодолеть это стрессовое состояние неопределенности, нам нужно перестроить разговор и сделать упор на том, чего на самом деле мы хотим достичь, а не где конкретно мы будем в этот момент находиться. Для этого нужно изучить истинную природу поставленных задач, наши конкретные цели и то значение, которое мы предаем таким аспектам как эффективность, результативность, дух товарищества и психическое здоровье. Как только мы определим, какую часть нашей работы следует выполнять в живую, какую – виртуально, а в каком случае мы выиграем от их сочетания, тогда мы приблизимся к идеалу. 

В «Искусство собраний: Как мы встречаемся и почему это важно» Прия Паркер отмечает: «Собрания поглощают наши дни и помогают определить, в каком мире мы живем». Поэтому, чтобы убедиться, что, возвращаясь в офис, мы движемся вперед, а не назад, крайне важно переосмыслить краеугольный камень современного рабочего места: как мы встречаемся.

Сейчас непростое время. Вот шесть вопросов, которые вам стоит задать, планируя работу своей команды. 

1. А нужна ли встреча?

Если мы чему-то и научились за прошедший год, так это ценности времени и тому, насколько опустошены мы можем быть, тратя значительную часть времени на встречи.

Именно это и происходило в 2020 году.  Не имея возможности пересечься друг с другом у кофе машины или заглянуть к кому-нибудь за рабочий стол, нам пришлось планировать каждое взаимодействие. И в результате этого все время между встречами мы тратили в судорожном поиске ссылок на следующий Zoom.

Теперь же, когда незапланированные личные встречи стали снова возможны, и когда мы научились хорошо работать в онлайне, давайте хорошо подумаем, возможно, время стоит тратить не на встречи, а на обдумывание, описание, участие в других проектах. Лучше меньше да лучше: чем меньше встреч мы проводим, тем более значимыми они становятся. Все сводится к одной цели. Спросите себя: для чего эта встреча? Убедитесь, что ответ действительно имеет смысл. Вам действительно необходимо встретиться? Уделите внимание асинхронной работе и используйте встречи, чтобы проявить творческий подход, а не просто делиться информацией.

Проведение собраний, на которых каждый сотрудник делится информацией о текущем статусе по своим задачам, к которым остальные не имеют отношения, могут и не быть столь необходимыми. В этом случае более эффективным может стать использование письменной формы. С другой стороны, мозговые штурмы, на которых идеи отстраиваются друг от друга, более продуктивны на живых встречах.

2. На чем основаны цели моей встречи: на задачах или на отношениях?

Если причиной встречи является задача, то на ней, скорее всего, обсуждается обновления статусов, информация для участников или планирование какого-то события. Такие вопросы зачастую можно решить на онлайн встрече (если вообще есть необходимость в такой встрече).

Те цели, которые связаны с налаживанием или укреплением отношений внутри команды, как правило, эффективнее достигаются при личной встрече. Непростую обратную связь лучше давать с глазу на глаз. Важные групповые переговоры также должны проводиться вживую без посторонних чатов, отвлекающих от обсуждения.

Почему я говорю «как правило»? Потому что за прошедший год я принимала участие в нескольких важных онлайн встречах, на которых участники смогли так раскрыться и сблизиться, как вряд ли смогли бы сделать вживую. Некоторым людям монитор дает ощущение безопасности и свободу делиться своими взглядами и рисковать.

3. Насколько сложны мои задачи?

Иногда для определения формата встречи наилучшим критерием выбора становится трудоемкость. Сюда входит эмоциональные усилия и степень взаимозависимости которые необходимы для принятия решения.

Схема, представленная ниже отображает цели в соответствии с их относительным уровнем сложности. Мы видим взаимосвязь между целями-«отношениями» и сложностью, но их совпадение не является полным. Встречи, связанные с распределением бюджета и  инвестиций, можно отнести к целям-«задачам». Но если эти обсуждения связаны с преодолением межличностных и других сложностей или тщательным балансированием конкурирующих приоритетов, то лучше всего проводить их лично.

В то же время цели-«отношения» могут быть относительно простыми. Одной из моих любимых неожиданных историй успеха в эпоху пандемии стало проведение праздничной вечеринки в Zoom для  крупной компании, занимающейся недвижимостью. Для фирмы Bernstein Management Corporation это собрание — возможность отпраздновать и отметить сотрудников-такая же простая цель, как и их появление.

«Если бы вы спросили меня год назад, рассматриваю ли я возможность проведения виртуальной вечеринки, я бы однозначно ответил «нет» и поставил под сомнение здравый смысл спрашивающего», - сказал мне генеральный директор фирмы Джошуа Бернштейн. «Но во многих аспектах это сработало лучше. Все участники были сосредоточены на одном и том же разговоре. Почти все выразили свое изумление тем, насколько приятной была программа, и этот элемент неожиданности и новизны в конечном итоге стал частью успеха”.

4. Может ли моя встреча принять совершенно иной вид или форму?

Есть переговорная, есть Zoom, а есть гибрид. Но есть также целый мир возможностей, которые не подпадают ни под одну из этих категорий. Теперь  когда в нашем распоряжении так много инструментов, есть ли другие способы передачи информации, чтобы она усваивалась более эффективно?

Одна из моих клиенток заменила свое ежемесячное общее собрание сотрудников предварительно записанным видео, которое сотрудники могут смотреть или слушать в свободное время - возможно, во время пробежки или приготовления ужина. Если они что-то не понимают, они могут отмотать назад. Такой подход учитывает разные каналы обучения: некоторые из нас действительно лучше усваивают информацию в режиме многозадачности. Компании, которые идут по этому пути, могут попросить сотрудников посмотреть видео к определенной дате, а затем провести встречи с вопросами и ответами в Slack или даже WhatsApp.

Когда я работаю с клиентами онлайн, мы часто назначаем стенографиста для каждой встречи. Стенографист делает заметки по ходу встречи в Google документах. Когда мы снова возвращаемся к обсуждению, все совершают «прогулку по галерее», тратя несколько минут на ознакомление с  Google документом, анализируя то, что придумали другие группы, и комментируя идеи, которые им нравятся. Это позволяет обойти явление, известное как «смерть от отчета»: когда представители от каждой команды  рассказывают обо всех тонкостях своих обсуждений, в то время как другие тратят все время на придумывание, что им сказать, когда наконец настанет их очередь.

5. Какой тип встречи будет наиболее инклюзивным?

До Covid я четко понимала, что для обучения по Executive Certificate in Facilitation, которое я провожу в Джорджтаунском университете, необходимо личное присутствие раз в месяц в течение четырех месяцев подряд. Участвующие в нем топ-менеджеры и руководители прилетали со всего мира на три дня. Глубокие межличностные связи, устанавливавшиеся между участниками, имели решающее значение для успешного обучения: в конце концов, мы учили их помогать другим группам формировать доверительные отношения. Хотя я уже более десяти лет провожу семинары удаленно, у меня были сомнения, что конкретно эта программа сможет сработать.

Я ошиблась. На самом деле, одним из наиболее значительных преимуществ онлайн формата является его инклюзивность. Людям из-за рубежа или с западного побережья не приходится сталкиваться с джетлагом. Те, кому организации оплачивают только обучение, но не авиабилеты или отели, больше не сталкиваются с этими финансовыми трудностями. Матерей с маленькими детьми, принявших участие, было больше, чем когда-либо прежде.

Я не говорю, что мы не испытываем чувства потери из-за отсутствия возможности встретиться вместе вживую. Но наша программа содержит много задач и охватывает широкий спектр различных активностей, или «заданий». Некоторые из них, например те, которые ориентированы на создание и укрепление команды, могут быть крайне эффективно реализованы онлайн.

Мы пошли дальше и теперь планируем проводить два из четырех модулей вживую и два онлайн. Это другой и, действительно, более инклюзивный способ использования гибридной системы: вместо разделения присутствия участников на онлайн и личное, все будут в одинаковом положении, что позволит максимизировать вклад каждого участника и получить преимущества от каждого способа.

6. Обладает ли мой фасилитатор навыками и техническими возможностями для проведения гибридного собрания?

В первые дни возвращения в офис появляется сильный соблазн проводить встречи в гибридном формате для тех, кто работает удаленно. При грамотной реализации это может стать блестящим решением, позволяющим каждому находиться в наиболее комфортных для него условиях. Но для проведения гибридного собрания требуются специальные навыки. Проводя его с ошибками, вы можете в конечном итоге задвинуть удаленных сотрудников на второй план и в какой-то степени настроить их против себя.

Опытные фасилитаторы гибридных встреч знают, как помочь удаленному участнику почувствовать себя полноценным участником. Они предлагают четкий регламент, давая возможность всем участникам вносить свой вклад. Они устанавливают прямой зрительный контакт не только с теми, кто находится в переговорной, но и с камерой.

Технологии и подготовка также играют важную роль. В доковидные времена одна из моих коллег прибыла в нью-йоркский отель, по полной заряженная энергией для проведения мероприятия. И только когда она приехала на место, она узнала, что несколько участников присоединятся онлайн. Она изо всех сил старалась импровизировать, но у нее была подготовлена физически активная программа, которая предполагала передвижения по залу. И это нельзя было сразу применить к виртуальным участникам, по крайней мере, при наличии доступных на тот момент технологий. К концу дня все присутствующие лично участники были задействованы, а камеры онлайн участников были выключены все до одной.

До тех пор пока не будут отточены ваши навыки фасилитации гибридных встреч, а также без наличия соответствующих технологий, рассмотрите возможность  сохранения онлайн формата проведения встреч, даже если многие участники физически будут находиться в офисе.

Учитывая все то, что мы преодолели за последние 15 месяцев, было бы стыдно,  не воспользоваться каждой, с трудом заработанной жемчужиной мудрости, связанной с работой, жизнью и их взаимосвязью. Давайте воспользуемся нашими новыми взглядами на время, технологии и сплоченность, чтобы переосмыслить то, как мы работаем, и, особенно, как мы собираемся.