Перевод статьи Three keys to building a more skilled postpandemic workforce

Статья компании McKinsey. Авторы Jutta Bodem-Schrötgens is a consultant in McKinsey’s Hamburg office, Angelika Reich is a partner in the Vienna office, Bill Schaninger is a senior partner in the Philadelphia office, and Kartik Sharma is an expert in the Waltham, Massachusetts, office.

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

Три ключа к повышению квалификации рабочей силы компании

Многие компании сталкиваются с серьезным и постоянно растущим дефицитом навыков. Некоторые компании подходят к формированию навыков более комплексно - и постепенно получают преимущество над конкурентами.

Кризис COVID-19 и последующий переход к гибридным моделям работы увеличили потребность в новых навыках рабочей силы. Пятьдесят восемь процентов респондентов нашего недавнего глобального опроса заявили, что устранение пробелов в навыках стало более приоритетной задачей с момента начала пандемии, а 69 процентов заявили, что их компании задействуют больше навыков, чем до кризиса.

Любопытно, что наиболее приоритетными для компаний навыками являются лидерство и управление другими, критическое мышление и принятие решений, а также управление проектами (Иллюстрация 1). Это говорит о том, что помимо желания быть более ориентированными на сотрудников, организации все еще осваивают новые способы работы, навязанные им вирусом.

Проблемы будут только расти. Например, по нашим оценкам, спрос на социальные и эмоциональные навыки (те, которые машины не могут освоить) вырастет на 25 процентов только в Соединенных Штатах в течение следующего десятилетия по сравнению с ранее ожидаемым ростом на 18 процентов (см. Врезку, «A софтверная компания становится эмоциональной »). Исследование, проведенное Глобальным институтом McKinsey, показывает, что к 2030 году 107 миллионам рабочих, возможно, придется сменить профессию, что на 12 миллионов больше, чем предполагалось до пандемии.

Компаниям необходимо подготовить своих сотрудников к будущему, в котором новые и развивающиеся навыки и способы работы являются данностью и где непрерывное обучение является ключом к актуальности на рабочем месте. И лидеры должны сделать это, приступая к более широкому организационному эксперименту по определению того, как даже будет выглядеть рабочее место в мире после COVID-19.

Чтобы помочь, руководители высшего звена могут изучить практики организаций, которые уже серьезно относятся к повышению квалификации на рабочем месте. В этой статье мы выделяем три зарождающихся принципа, взятых из лучших практик. Хотя относительно немногие компании полностью справились с задачами, их примеры могут служить полезными точками соприкосновения для любой организации, стремящейся начать создание собственной более устойчивой и готовой к будущему рабочей силы.

1. Найдите свою отправную точку

Руководители крупной страховой компании знали, что столкнулись с дефицитом навыков. До пандемии компания теряла лучших сотрудников в пользу более привлекательных высокотехнологичных компаний. Теперь, когда навыки искусственного интеллекта и анализа данных становятся все более важными для отрасли, руководители компаний подозревали, что их нынешняя рабочая сила отстает. Но где, как далеко и как быстро? «У нас более сотни рабочих семей и более двух тысяч различных типов ролей», - отметил один из руководителей. «С чего начать?»

В ответ компания провела всестороннюю инвентаризацию навыков по всей организации. Инвентаризация была подтверждена комбинацией менеджеров по персоналу и искусственного интеллекта, что позволило сопоставить данные, полученные от сотрудников, а также их профессиональный опыт и достижения.

Важно отметить, что это упражнение не рассматривалось как каталогизация ролей. Сбор названий должностей - пустая трата времени, когда меняются базовые навыки. Точно так же страховая компания рассматривала эти усилия не как разовый проект, а как часть приверженности новому подходу, основанному на принципе увязки таланта с четко определенной программой ценностей. Инвентаризация должна была стать частью фактологической базы, поддерживающей модель спроса и предложения в масштабе предприятия для текущих и будущих ролей.

Первое испытание базы данных состоялось, когда страховщик использовал ее, чтобы выделить 15 рабочих семей, навыки которых были бы наиболее важны для долгосрочного успеха компании. Параллельно с этим компания использовала его, чтобы выявить области, вызывающие непосредственную озабоченность. Например, компания увидела, что столкнется с большой нехваткой специалистов по анализу данных, разработчикам систем и экспертам по ИТ-инфраструктуре - все роли, в которых базовые навыки сами меняются быстрее всего.

2. Превратите формирование навыков в образ жизни

Когда устремления страховой компании к талантам обрели форму, организация создала «центр навыков» для управления ими, их реализации и масштабирования.

Центр, постоянное бизнес-подразделение, возглавляемое главой отдела кадров компании, стал отвечать за баланс спроса и предложения на навыки, например, путем создания базовых программ обучения для всех, а также индивидуальных программ для переподготовки людей, выполняющих определенные роли.

В качестве пилотного проекта центр начал с финансовых подразделений компании и подразделений call-центра - двух важных групп, в которых технологии уже угрожали сделать многие навыки (и роли) излишними. В тех областях, где необходимо было изменить роли, центр предлагал учебные модули, чтобы помочь сотрудникам приобрести необходимые навыки; когда роли исключались, хаб предоставлял возможность повышения квалификации, чтобы помочь людям претендовать на другую роль или найти смежные роли, где это возможно. Руководители высшего звена опасались, что им придется прибегнуть к массовым увольнениям или увольнениям, но в конечном итоге центр перераспределил или перепрофилировал почти всех в пилотных подразделениях.

Точно так же большая телекоммуникационная компания имела высокий уровень успеха, используя свой центр навыков для переподготовки и перераспределения сотрудников, роли которых были затронуты технологиями. Обоснование компании помогло. Объяснив всем, что переподготовка - это инвестиция в таланты и прямая поддержка региональных планов роста компании, сотрудники были более энергичны (и заверили, что программа - это не просто шаг по сокращению затрат). Тем не менее усилия компании имели и финансовый смысл. По нашему опыту, наем новых сотрудников может быть более чем в два раза дороже, чем повышение квалификации и переподготовка существующих сотрудников.

Чтобы быть наиболее эффективными, центры навыков должны иметь четкую сферу ответственности. Это должно включать оценку кандидатов, распределение ролей в будущем, реализацию самой программы и измерение воздействия (Иллюстрация 2).

3. Взгляните на экосистему

В первые хаотические дни кризиса COVID-19 некоторые компании по необходимости приняли экосистемное мышление. Например, всего за два дня дубайская компания Majid Al Futtaim перепрофилировала тысячу сотрудников своего кинобизнеса для работы в продуктовом бизнесе. Точно так же компания Eightfold.ai, занимающаяся кадровыми технологиями, вместе с базирующейся в США Ассоциацией пищевой промышленности (FMI) создали обмен талантами, чтобы помочь уволенным и уволенным работникам найти открытые рабочие места в других компаниях-членах1. миллионов вакансий, предоставляя работникам доступ к 700 бесплатным курсам, которые помогут им повысить квалификацию.

Совсем недавно Европейский круглый стол для промышленности выступил с общеевропейской инициативой по обучению для помощи безработным и работникам из групп риска. Усилия, получившие название «Reskilling 4 Employment», направлены на переподготовку одного миллиона рабочих к 2025 году и до пяти миллионов к 2030 году. Первоначальные пилотные проекты запланированы в Португалии, Испании и Швеции, а среди корпоративных спонсоров - AstraZeneca, Iberdrola, Nestlé, SAP, Sonae. , и Volvo Group. 2

Как показывают эти примеры, интеграция развития навыков с учетом всей экосистемы может помочь компаниям, а также сообществам и другим заинтересованным сторонам. Сетевая академия Cisco является хорошим примером такого беспроигрышного подхода. Компания сотрудничает с преподавателями и инструкторами по всему миру, чтобы предложить студентам ИТ-обучение в различных областях, таких как большие данные, облако, кибербезопасность и машинное обучение. Эти усилия позволяют студентам найти работу внутри Cisco и с ее внешними партнерами, создавая при этом гораздо больший набор навыков, которые компания ставит в приоритет.

____________________________

Компании с большей вероятностью получат преимущество в развитии навыков, если их руководители будут подвергать сомнению старые предположения. Унаследованные подходы, вероятно, будут слишком медленными, слишком постепенными или слишком сложными для масштабирования с учетом предстоящих задач.

Организации также должны быть готовы подвергнуть сомнению свой традиционный образ мышления, включая предположения о том, чего хотят сотрудники и на что они способны. Сотрудников часто более вдохновляет развитие навыков, чем считают руководители высшего звена. Это было верно в отношении среднего европейского банка, где руководители беспокоились, что кассиры не будут мотивированы программой переподготовки кадров компании или даже будут возмущены ею. Но вместо того, чтобы сопротивляться изменениям, кассиры приняли их, и в конечном итоге банк создал три различных карьерных пути для кассиров в рамках своей успешной пилотной программы, которая теперь масштабируется по всей организации.