Перевод статьи Leadership Training Can Pay Huge Dividends for Midsize Companies

Статья с сайта Гарвад Бизнес Ревью. Автор Milton Corsey - director of human capital solutions at AchieveNEXT. Milton - professor emeritus at Rowan College of South Jersey.

См. в тему лидерства Как измерять лидерство, индекс лидерства, профиль портрет лидера компании

Обучение лидерству может принести огромные дивиденды компаниям среднего размера

Резюме

Общие возражения компаний среднего бизнеса против инвестирования в программы развития лидерских качеств отражают реальные ограничения и опасения. В этих компаниях не так много уровней иерархии, и они часто полагаются на неформальные процессы управления талантами и их развития. Но важно преодолеть возражения, поскольку данные показывают четкую корреляцию между превосходным планированием талантов (talent planning) и эффективностью компании (performance). Автор представляет пять способов разработки эффективных программ развития лидерских качеств. Выполняя эти шаги, вы можете высвободить время, укрепить институциональные возможности, развивая при этом индивидуальные навыки, и создать продуманный план масштабирования вашей организации. 

Развитие менеджеров и лидеров в компаниях среднего размера - это совсем другая задача, чем в крупных компаниях, по целому ряду причин. В своей работе я чаще всего слышу эти три:

1. Недостаток ресурсов: «Мы не можем позволить себе отправлять новых лидеров в бизнес-школы».
2. Воспринимаемая нехватка времени: «У нас нет персонала, чтобы отправлять наши руководители / управленческие команды на выезд».
3. Не уверен, что это подходит: «Мы не Amazon, и я не понимаю, как программы лидерства, о которых я слышу, могут решить наши проблемы».

Эти возражения нельзя просто отклонить; они отражают реальные ограничения и проблемы. В основе всех трех лежит тот факт, что компании среднего размера в целом плохо управляются. У них не так много уровней иерархии, и они часто полагаются на неформальные процессы управления талантами и их развития. И у каждого лидера, начиная с генерального директора, есть полный набор повседневных обязанностей и не так много возможностей для выполнения задач, которые не продвигают повседневную работу вперед.

Но важно преодолеть возражения - компании среднего размера могут получить огромную выгоду от программ развития лидерских качеств, и их отказ от них может дорого им обойтись. Разработка и реализация целевой программы не должны быть недоступны.

Данные Национального центра среднего рынка (e National Center for the Middle Market) показывают четкую корреляцию между превосходным планированием талантов и эффективностью компании. Но в то время как лидеры высоко оценивают свою способность определять и оценивать своих лучших исполнителей, они дают себе плохие оценки в четырех важнейших областях, которые затрагивают программы развития лидерства: планирование преемственности, развитие высокого потенциала, выявление рисков удержания, а также выявление и заполнение пробелов в навыках. 

За два десятилетия разработки и реализации программ развития лидерских качеств, в основном для компаний среднего размера, я извлек несколько уроков о том, как разрабатывать эффективные программы.

Разработайте программу для решения насущных проблем. Конечно, развитие лидерства - это инвестиция в будущее, но оно также может решить насущные проблемы. То, что кажется ограничением ресурсов - слишком мало денег, слишком мало времени - может исчезнуть, если оно правильно оформлено.

Мы работали с технологической фирмой в области здравоохранения, которая росла так быстро, что высшее руководство сопротивлялось программе развития для новых лидеров из-за временных затрат. Мне и руководителю отдела кадров потребовалось около трех месяцев уговоров, чтобы наконец убедить генерального и технического директора попробовать. Мы начали программу с того, что сосредоточили внимание на одной из их самых насущных потребностей: устранении узких мест путем предоставления менеджерам навыков, позволяющих брать на себя ответственность за проекты со стороны своих начальников, тем самым высвобождая время старших руководителей. Инвестиции в развитие лидерских качеств высвободили больше времени, чем стоили.

Сосредоточьтесь на масштабировании, а не только на росте. Рост и масштаб - разные вещи. В целом, мы думаем о росте линейно: компания добавляет новые ресурсы (капитал, людей или технологии) по мере увеличения доходов. Напротив, масштабирование происходит, когда доход увеличивается без существенного увеличения ресурсов. Понимание этого различия помогло компании, работающей в сфере медицинских технологий, взглянуть на развитие лидерства через новую призму.

Вместе мы разработали две матрицы. Первая, матрица расширения прав и возможностей, сопоставляет приобретение навыков со способностью брать на себя новые обязанности. Второй показал возможности руководителей каждого отдела наряду с возможностями предприятия в целом. Вместе эти две концепции помогли высшему руководству увидеть, как согласовать инвестиции в развитие лидерства с наиболее насущными потребностями роста компании, что позволило высшему руководству сократить время, которое они тратили на руководство (работу в бизнесе), и увеличить время, которое они тратили. ведущий (работающий над бизнесом).

В течение первых шести месяцев после внедрения этих двух структур производительность выросла на 30%, и в недавнем разговоре с генеральным директором он сказал, что теперь у них появляется масштабируемая модель. После того, как бремя работы в бизнесе было существенно облегчено, мы развернули оставшиеся элементы программы, что помогло компании превысить запланированные показатели выручки за последние три года.

Тренируйтесь как в реальном мире, так и в классе. Компании среднего бизнеса справедливо неохотно «забирают людей с мест» для развития. Мы столкнулись с этой проблемой, работая с дисконтным розничным продавцом на Северо-Востоке, который демонстрировал экспоненциальный рост. Этот рост создавал нагрузку на все аспекты бизнеса, от ИТ и логистики до мерчандайзинга и управления магазинами.

Мы работали с их внутренней командой по обучению и развитию, чтобы создать программу для лидеров с высоким потенциалом, которая учитывала бы реальные проблемы, с которыми сталкивалась компания. Работая с последовательными кадрами новых лидеров, мы создали группы, которые выбрали конкретные проблемы, с которыми сталкивается компания, исследовали и разработали решения и представили их высшему руководству. Затем мы дополнили работу над проектом обсуждением в классе принципов лидерства, которые они открывали и применяли.

Этот реальный подход к развитию лидерства, часто используемый в крупных компаниях, менее распространен на среднем рынке, но, по иронии судьбы, более ценен там, потому что компании среднего рынка редко имеют «резервный» управленческий потенциал для реализации новых инициатив - у всех есть дневная работа. Грамотно разработанные программы развития лидерских качеств могут фактически создать такой потенциал, создавая институциональный потенциал, одновременно развивая индивидуальные навыки.

Убедитесь, что учащиеся тоже побеждают. При более плоской иерархии и более компактной структуре компании среднего рынка имеют меньше возможностей для продвижения по службе, чем крупные компании, поэтому важно связать программу развития лидерства с внутренними карьерными возможностями.

В розничной торговле рост был настолько быстрым, а внутренняя система управления - настолько неадекватной, что компании пришлось искать большую часть новых управленческих кадров со стороны. Программа развития лидерства изменила это положение. Кросс-функциональные проекты познакомили студентов с руководителями, с которыми они иначе не могли бы встретиться, - с чрезвычайно успешными результатами: все выпускники первого класса программы лидерства были повышены до вице-президентов и выше, а большинство новых руководителей теперь являются внутренними. рекламных акций, даже несмотря на то, что они выросли с немногим более 200 магазинов в начале взаимодействия до более чем 1000 магазинов сегодня.

Передайте культуру, а также навыки и рамки. Средний рынок полон компаний, возглавляемых учредителями, культура которых является ключевым элементом их связи с клиентами. По мере роста компании эти культурные черты, как правило, размываются процессом. Процесс может быть неизбежен; разведения нет. Пригласите лидеров в класс, чтобы они учили, предлагали презентации ученых или посторонних и, прежде всего, рассказывали истории. Тот факт, что компания является зрелой, не означает, что она должна потерять свой характер.

Когда вы будете готовы начать развивать своих лидеров, с чего вам следует начать поиск? Программы MBA для руководителей крупных университетов могут быть отличными, но их стоимость, затраты времени и сосредоточенность на задачах, типичных для крупных предприятий, могут сделать их неоптимально подходящими для среднего рынка. В большинстве общественных колледжей есть программы непрерывного образования, которые могут помочь в программировании или семинарах. Но если вы хотите что-то, что вам подходит, начните с обращения к своей сети и выясните, что лучше всего подходит для них. Помните, что наиболее важным соображением является то, что выбранная вами программа подходит для такой организации, как ваша.