Перевод статьи Why Workplace Hierarchies Matter in Skill Transformation

Опубликовано на сайте MITSloan - на сегодня это один из самых качественных сайтов по теме HR. Авторы: Katherine C. Kellogg is the David J. McGrath Jr. Professor of Management and Innovation and a professor of business administration at the MIT Sloan School of Management.

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

Почему иерархия на рабочем месте важна для трансформации навыков

В то время как новое исследование показывает, что иерархия рабочих мест может препятствовать усилиям по обучению, существуют стратегии, способствующие успеху инициатив по обучению.

С ростом доступности сложной аналитики, искусственного интеллекта и робототехники руководители компаний меняют конфигурацию своей рабочей силы в соответствии с меняющимися техническими требованиями. Действительно, по данным Всемирного экономического форума, к 2022 году 54% всех сотрудников потребуют значительного повышения квалификации.

Но лидеры, занятые трансформацией рабочей силы, сталкиваются с неожиданными препятствиями, пытаясь синхронизировать навыки своих сотрудников с быстрой оцифровкой и автоматизацией. Внедрение новых технологий на рабочем месте часто нарушает существующие иерархии статусов, основанные на сроках полномочий, роли или опыте - факторах, которые диктуют степень уважения, предполагаемую компетентность и почтение, которые сотрудник получает от других в организации. Нарушение фундаментальных статусных иерархий может препятствовать обучению, особенно когда старшие сотрудники понимают, что те, кто их младше, извлекают наибольшую выгоду из трансформации рабочей силы.

Вместе с соавторами Дженной Майерс из Школы менеджмента Слоана Массачусетского технологического института, Линдси Гейнер из Mass General Brigham и профессором Сарой Сингер из Медицинской школы Стэнфордского университета я изучила усилия корпоративных лидеров по трансформации технических навыков сотрудников в пяти различных учреждениях первичной медико-санитарной помощи. сайтов в течение почти двух лет. Трения между цифровыми аборигенами на младшем уровне и их более старшими коллегами изначально вынуждали сотрудников бороться за приобретение необходимых навыков и замедляли усилия по цифровой трансформации. Когда младшие сотрудники извлекали больше пользы от трансформации, чем старшие, это вызывало негативную реакцию, особенно среди более старших сотрудников, которые считали подорванным свой статус. Но на предприятиях, где руководители систематически обращались к существующей иерархии рабочих мест во время трансформации навыков, сотрудники более успешно обучались цифровым технологиям, критическому мышлению и коммуникативным навыкам.

Наше новое исследование показало, что корпоративным лидерам, которые занимаются трансформацией навыков, необходимо помнить об иерархии рабочих мест во время трех типов трансформации навыков: повышение квалификации / upskilling, переподготовка / reskilling и «Ньюскиллинг» / newskilling. 

1. Повышение квалификации. 

Инициативы по повышению квалификации нацелены на сотрудников, которым необходимо дополнительное техническое обучение, чтобы оставаться актуальными и продолжать приносить пользу. Лидеры могут персонализировать обучение этих сотрудников, проводя одноранговое обучение новым технологиям и связанным с ними рабочим процессам.

Большинство лидеров в первую очередь склонны выбирать в качестве инструкторов тех сотрудников, которые, по всей видимости, лучше всех осваивают новые методы работы. Часто эти сотрудники - это те, кто вырос с использованием цифровых технологий и находится на нижнем уровне иерархии организации, что в конечном итоге может привести к тому, что старшие сотрудники чувствуют себя обиженными. Эта стратегия выбора тренера может показаться наиболее эффективной, но на самом деле она может препятствовать обучению.

Вместо этого лидеры должны разработать программы взаимного обучения, которые чередуют как старших, так и младших сотрудников в роли тренера. Хотя это может показаться не самым эффективным методом тренировок, альтернатива, скорее всего, приведет к неудаче.

2. Переподготовка

Поскольку сложная аналитика, искусственный интеллект и робототехника автоматизируют многие существующие рабочие места, работникам, которые раньше выполняли эти задания, нужно будет осваивать совершенно новые навыки, а не просто добавлять свои текущие навыки. Таким образом, многие работодатели пытаются быстро переобучить сотрудников, чтобы они могли выполнять новые функции, такие как техническая поддержка клиентов или ИТ-поддержка, вместо того, чтобы пытаться нанять новых специалистов в условиях ограниченного рынка труда для получения технических навыков.

Мы обнаружили, что сотрудники, которые занимали свои должности в течение многих лет и были хорошо вознаграждены за свои усилия, были больше обеспокоены неопределенностью в отношении рабочих мест, навыков и будущей квалификации, чем сотрудники, которые недавно присоединились к организации. Сотрудники более младшего звена часто рассматривали инициативы по переподготовке как возможность получить ценные технические навыки, сохраняя при этом свою повседневную работу, а не как угрозу своему авторитету и контролю над ключевыми ресурсами.

Руководители могут более эффективно выполнять переподготовку, когда они говорят об этих различных интересах и проблемах - безопасности или продвижении - при продаже сотрудников на тренинге. Лидерам также может потребоваться подчеркнуть перед непосредственными менеджерами, как справляться с такими проблемами, одновременно поощряя своих сотрудников выходить за пределы своей зоны комфорта, чтобы оставаться в курсе событий и оставаться конкурентоспособными на рынке труда.

3. Ньюскиллинг 

Когда корпоративные лидеры внедряют новые технологии, которые автоматизируют различные виды работы, одни рабочие места и задачи устраняются, а другие появляются. Многие новые роли связаны с технологиями, разработка, внедрение, поддержка и изменение которых со временем требуют значительных усилий. Например, фирмы цифрового маркетинга ввели роль менеджера по поисковой оптимизации, высокотехнологичные компании ввели роль специалиста по данным, а фирмы, оказывающие профессиональные услуги, ввели роль переводчика ИИ, чтобы сообщать ценность инструментов прогнозной аналитики различным группам. в организации.

Однако введение новых ролей, которые помогают в разработке и внедрении технологий, часто требует изменения существующих ролей, которые в настоящее время выполняют более опытные сотрудники. Если опытные сотрудники воспринимают новые роли как угрозу актуальности их с трудом завоеванного опыта, их желание сохранить свои высокие статусные должности может перевесить их согласие с изменением ролей.

Лидеры могут наиболее эффективно вводить новые роли, создавая отдельные места для встреч сторонников изменений в разных статусных позициях, чтобы выработать новые ролевые ожидания. Отдельные помещения для встреч могут сыграть решающую роль в облегчении экспериментов, необходимых для изменения ролей. Когда присутствуют защитники статус-кво, сторонники изменений часто чувствуют себя неловко, пробуя новые задачи, обсуждая нетрадиционные идеи или бросая вызов существующему порядку, опасаясь возмездия, поскольку защитники статус-кво могут попытаться подавить экспериментальные усилия, прежде чем они уйдут. земля. Пространства, которые позволяют взаимодействовать между менее влиятельными членами группы, помимо повседневной деятельности, могут лучше поддерживать трансформацию, облегчая рассмотрение традиционных занятий и развитие новых.

Участвуя в существующей иерархии рабочих мест во время трансформации навыков, руководители могут наилучшим образом гарантировать, что их организации и сотрудники приобретут навыки, необходимые им для конкуренции в условиях быстрой оцифровки и автоматизации.