Перевод статьи The Overcommitted Organization из Harvard Business Review в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Авторы статьи - Mark Mortensen и Heidi K. Gardner - новички в нашем блоге.
Перевод выполнила Ольга Хайдарова - HR project-manager компании "Этажи", г. Тюмень. Это третий перевод Ольги, см. также
- Успех в аналитике требует правильного мышления
- Улучшаем командную производительность с Анализом организационных сетей (ONA)
Но главное, Ольга выполняет самостоятельные проекты по аналитике, см. пост Ольги
Анализ дожития специалистов по продаже недвижимости - работодатели, обращаю ваше внимание, рекомендую специалиста.
Итак
Перегруженная организация
Исполнительный директор (назовём её Кристина) следит за запуском Аналитикс, новой облачной платформы для работы с Большими Данными, разработанной её компанией, и ожидается, что она столкнется с жестким крайним сроком ввода в эксплуатацию. Еще две недели назад её команда была готова к этому, но с тех пор они серьезно отстают от графика.Её самое большое разочарование: даже несмотря на то, что с Аналитикс ничего не случилось, её люди продолжают вовлекаться в другие проекты. Она целыми днями не видит своих трёх ключевых инженеров, потому что они заняты борьбой с экстренными нарушениями безопасности в других проектных командах. Теперь она должна объяснять генеральному директору, что она не сможет уложиться в обещанные сроки – в то время как компании очень нужен успешный запуск.
История Кристины едва ли уникальна. По всему миру, исполнительные директора и руководители проектов все больше разочаровываются из-за конфликтов на почве того, что мы называем мультикомандностью – их люди заняты во множестве проектов одновременно. Но, с учетом значительных преимуществ мультикомандности, это стало образом жизни организаций, особенно в сфере работы с информацией. Это позволяет группам делить время и умственные способности сотрудников между функциональными направлениями и департаментами. Это также повышает эффективность. Немногие организации могут позволить своим сотрудникам сосредоточиться только на одном проекте за один раз и сидеть без дела между задачами. Поэтому компании оптимизируют человеческий капитал, как если бы они были бы машинами на фабриках, распределяя дорогостоящий ресурс между командами, которым не требуется 100% этого ресурса все 100% времени. В результате они избегают дорогостоящих простоев в период сниженной нагрузки в проектах, и могут подключать узкоспециализированных экспертов компании к критически важным проектам по мере необходимости. Мультикомандность также является важным путем обмена знаниями и распространения лучших практик по всей организации.
Так же, как ясны и измеримы эти преимущества, столь же ощутимыми являются и затраты, которыми, как подтвердила бы Кристина, необходимо управлять. Организации становятся подвержены риску распространения потрясений среди команд, когда участники, которыми делятся, влияют на судьбу других независимых проектов. И команды обнаруживают, что постоянный вход и выход её членов ослабляет групповую сплоченность и идентичность, усложняя построение доверия и решение проблем. Сами сотрудники также платят значительную цену. Они часто испытывают стресс, усталость и выгорание так как пытаются управлять своим временем и взаимодействием между проектами.
Последние 15 лет мы изучали взаимодействие в сотнях команд, в таких разнообразных сферах, как профессиональные услуги, нефть и газ, хай-тек, потребительские товары. Внимательно наблюдая за людьми, находящимися в различных стадиях проектной работы, мы получили огромный объем знаний о мультикомандной работе. В этой статье мы обсуждаем, почему она преобладает в современной экономике, исследуем ключевые проблемы, которые возникают у организационных и командных лидеров, и предложим рекомендации по их решению.
Почему это важно сейчас
Хотя практика вовлечения сотрудников во множество проектов не нова, она особенно распространена сегодня. Проведя исследование среди более чем 500 менеджеров международных компаний, мы выяснили, что 81% из тех, кто работает в командах, делает это в более чем одной команде одновременно. Другие исследования сообщают, что это количество даже более велико – например, 95% в наукоемких индустриях.
Почему мультикомандность практически повсеместна? По нескольким причинам.
Прежде всего, организации должны использовать опыт многих дисциплин чтобы решить множество больших, комплексных проблем. Компании сталкиваются с рисками кибербезопасности, которые охватывают такие сферы, как финансы, цепочки поставок и путешествия. Энергетические компании координируют глобальные мегапроекты, включающие открытие новых глубоководных месторождений. Транспортные и логистические фирмы озадачены доставкой ресурсов из точки А в точку Б вовремя, независимо от того, как удалены эти точки или что именно доставляется. Крупномасштабные производственные и строительные инициативы, такие как самолетостроение и проекты по созданию городской инфраструктуры, требуют тесного взаимодействия тех, кто осуществляет работы и органов, управляющих ими. В таких условиях, организации не могут положиться на специалистов широкого профиля с комплексными решениями. Они должны объединить экспертов нескольких направлений, обладающих глубокими знаниями (больше об этом можно узнать тут "Как сделать, чтобы ваши звезды сотрудничали", HBR, Январь - Февраль 2017.)
Во-вторых, на фоне переполненных рынков и разреженных географических и отраслевых барьеров, организации испытывают серьезное давление, требующее снизить затраты и сократить ресурсы. Один клиентский менеджер сервисной компании заметил: «Чтобы хорошо управлять долларами клиента, мы не хотим платить за пять недель рабочего времени специалиста, когда все что нам действительно нужно – это интенсивная работа этого сотрудника на пятой неделе». Вот почему перерывы между проектами и даже время снижения нагрузки в течение проекта становятся все более редкими. В те моменты, когда люди недогружены, компании нагружают их работой над другими задачами. В нашем исследовании мы выяснили, что даже менеджеры высшего звена переключались между семью и более проектами за один день – и до 25 за неделю. В дополнение к этому, технологии позволяют отслеживать периоды спада активности – даже если это всего лишь минуты – и назначать сотрудникам работу или вовлекать их в проекты в течение любого затишья.
В-третьих, организационные модели отходят от иерархических, с жестким штатным расписанием, что дает сотрудником возможность выбора проектов, способствует развитию талантов, вовлеченности и удержанию. В самом деле, в экономике свободного заработка, люди имеют больший контроль, над работой, которую они делают, чем когда либо (считают программисты ПО с открытым исходным кодом). Это делает управление командами еще более критически важным навыком. (Чтобы узнать больше, читайте "Секреты превосходной командной работы", HBR, Июнь 2016.). В то же время, это привело мультикомандность – и совокупные риски – на совершенно новый уровень. Все больше и больше людей заключают контракты «без обязательств» и работают не только в нескольких проектах, но и в нескольких организациях. Во множестве случаев, компании делятся временем и навыками членов команд с конкурентами.
Хотя большинство руководителей признают растущую распространённость мультикомандности, лишь немногие полностью осознают то, как она влияет на их организации, их команды и сотрудников. Например, топ-менеджеры одной профессиональной сервисной компании были удивлены, узнав, кто в их компании больше всего был «выжат» мультикомандностью. Сотрудники, работающие в компании первый год, были задействованы одновременно в шести и более проектах в течение недели, что, кажется, многовато. Но это количество росло вместе со стажем в компании – сотрудники, достигшие шестилетнего порога стажа, работали над более чем 15 проектами в неделю. Более опытные сотрудники были участниками меньшего количества конкурирующих команд, но чем больше рос их уровень, тем более вероятно было, что они будут руководить множеством проектами в одно время. Интервью показало, что работа во множестве команд была стрессовой – один из сотрудников сравнил это с тем, как будто его «шлёпали» разные руководители проектов – несмотря на преимущества, такие как использование опыта, полученного в одном проекте, для других.
Кто страдает больше всех?
В одной профессиональной сервисной компании, больше всего выжатым мультикомандностью были сотрудники со средним стажем в компании – они помогали все большему и большему числу проектов по мере роста их опыта. В то же время, чем больше рос их управленческий уровень, тем большим числом проектов они начинали руководить.
Это классическая «проблема слепых и слона».
