Share |

четверг, 26 июля 2018 г.

Для удержания новых сотрудников, встречайтесь с ними в их первую неделю работы






Перевод статьи To Retain New Hires, Make Sure You Meet with Them in Their First Week в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статья опубликована в Harvard Business Review, и это сама по себе рекомендация. Один из авторов статьи Dawn Klinghoffer, лидер  HR Business Insights компании Microsoft. И статья про результат, полученный в Microsoft. Рекомендую также интервью с Dawn Klinghoffer, Лидеры в HR аналитике: совместный подход к исследованиям в Microsoft.
Перевод выполнила Светлана Дзюбенко (профиль в фейсбуке), HR из Одессы, работает более 15 лет директором по персоналу в коммерческих компаниях, в сферах оптовой торговли В2В,В2С, производства, транспортных услуг. Это третий перевод Светланы, смотрите также

  1. Unilever нанимает сотрудников, используя интеллектуальные игры и искусственный интеллект, - и это стало огромным успехом - самая популярная статья 2018;
  2. Опросы сотрудников - по-прежнему один из лучших инструментов измерения вовлеченности


Итак,
Для удержания новых сотрудников, встречаетесь с ними в их первую неделю работы

Для удержания новых сотрудников, встречайтесь с ними в их первую неделю работы


Dawn Klinghoffer
Candice Young
Xue Liu

Первое впечатление на рабочем месте действительно важно – и не только для работодателя. Новые сотрудники формируют впечатления о компании начиная с самого начала, и это влияет на их решение остаться в компании в долгосрочной перспективе. Негативный опыт в период адаптации может привести их к ненужной и непредотвратимой текучести персонала, стоимость которой может достигать до двух годовых размеров заработных плат работника.
Однако, измерить успешность мероприятий по адаптации сложно. В Microsoft,  где мы нанимаем тысячи людей ежегодно, нам не хватало эффективного способа измерить восприятие нашего процесса адаптации, кроме попытки сделать выводы из количества потерь персонала.
Стремясь лучше понять то, что мы считаем «ранней текучестью», мы обратились к очевидной возможности, которая была упущена.  Мы начали просто спрашивать сотрудников об их опыте.  Мы создали опрос и обратились к ним после их первой рабочей недели, а затем снова через 90 дней, чтобы узнать о новом опыте сотрудников и первых впечатлениях от Microsoft.
Из опроса мы узнали, что мелочи очень важны для новых сотрудников - например, иметь рабочий компьютер и немедленный доступ к зданию, электронной почте и корпоративной компьютерной сети в первый рабочий день.  Исходя из этого, мы привлекли людей из отделов расчета зарплаты, ИТ, иммиграционного, юридического, всеобщей безопасности, обучения, закупки, найма и HR для достижения общей цели: Удостовериться, что новые работники являются продуктивными в первый рабочий день.  Каждый член команды способствовал достижению общей цели, и в результате все организационные барьеры были разрушены.  Теперь мы ежемесячно просматриваем прогресс, обучаем и обмениваемся идеями и отзывами, чтобы гарантировать успех всех новых сотрудников.
Погружаясь глубже, мы хотели понять, как их раннее поведение влияет на вовлеченность примерно 3000 новых сотрудников.  Благодаря партнерству с подразделением Microsoft Workplace Analytics мы сопоставили анонимные метаданные календаря и электронной почты (в той же мере анонимными) с данными о вовлеченности.  Утверждения, которые мы использовали для оценки вовлеченности, были «Я горжусь тем, что работаю в Microsoft» и «Я ожидаю, что буду работать в Microsoft в течение __ лет».
Мы узнали, что для нового сотрудника очень важно встречаться один на один со своим менеджером в течение первой рабочей недели.  Те, кто делал это, видел ранний рост по трем ключевым направлениям.
  1. Во-первых, они, как правило, имели внутреннюю сеть на 12% больше и вдвое больше количество информационных потоков в течение 90 дней.  Это важно, потому что сотрудники, которые развивают свою внутреннюю сеть, чувствуют свою принадлежность к компании и могут оставаться в компании дольше.  Например, величина показателя намерения остаться по нашему опроснику у сотрудников, которые взаимодействуют внутри, на 8% выше нашего прогноза.  Они также сообщают о более сильном чувстве принадлежности к своей команде, сохраняя при этом свое подлинное «Я».
  2. Во-вторых, у них были встречи более высокого качества.  Более качественные встречи имеют меньше отказов от участия, меньше уровней контроля посещаемости, меньше участников, которые отправляют электронные письма во время встреч, и меньше участников в целом, и они, как правило, короче (один час или меньше).
  3. В-третьих, они потратили почти в три раза больше времени на взаимодействие со своей командой, чем те, у кого не было встречи с руководителем один на один.  Это раннее взаимодействие в команде важно: сотрудники, которые проводят больше времени во взаимодействии, имеют более высокие шансы на успех от принадлежности к команде, чем те, кто этого не делает, и они склонны сообщать о более качественных встречах.

Эти и другие идеи помогают нам пролить свет на опыт адаптации сотрудников и дают нам направление для изменений, чтобы еще больше улучшить найм новых сотрудников.  И это только начало для Microsoft.  В настоящее время мы экспериментируем с другими способами улучшения работы по адаптации, уделяя особое внимание рабочим связям новых сотрудников, особенно когда руководитель работает в другом месте.
Но в конце концов, все сводится к следующему: не стоит недооценивать силу встреч с руководителем один на один в первую неделю.  Это звучит очевидно, но для нового сотрудника это может быть самая важная связь, которую необходимо установить.



__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте


Комментариев нет:

Отправить комментарий

Популярные сообщения