Перевод статьи How To Keep HR and Finance in Sync on Headcount Planning

Статья компании Visier - это та компания, что купила остатки российского стартапа Yva

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Как синхронизировать HR и финансы при планировании численности персонала

Эффективное планирование рабочей силы требует совместной работы HR и финансов. Вот как HR и финансы могут синхронизироваться на трех основных этапах.

Поскольку экономика постоянно колеблется, руководители ищут способы оптимизировать свою рабочую силу и жестко контролировать свои расходы. Планирование численности персонала используется для определения того, сколько или как мало компания может тратить на свою рабочую силу, при этом удовлетворяя текущие и будущие потребности компании. Общий компенсационный пакет для сотрудников составляет примерно 70% годового бюджета компании. Ничто так не влияет на размер прибыли и операционную взлетно-посадочную полосу, как численность персонала.

Руководство по стратегическому планированию персонала

Перевод статьи A Guide to Strategic Workforce Planning в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - Erik Van Vulpen, один из самых читаемых авторов нашего блога, см например

1. KPI HR: подробное объяснение с метриками и примерами
2. 17 метрик рекрутинга, о которых вам нужно знать
3. Пять важных инструментов стратегического планирования персонала для hr профессионала
4. Анализ текучести персонала – Описательные методы
5. Анализ текучести персонала – Методы прогнозирования

Перевод сделала Екатерина Малинина, HR business partner в IT-отрасли. Эксперт в оценке, обучении, развитии талантов. Помогает менеджерам строить эффективные и надежные команды, способные переложить в программный код любую задачу бизнеса. Профили Екатерины в фейсбуке и в Линкедине. Это уже одинадцатый перевод Екатерины:

1. 8 главных HR-трендов 2018 года
2. Истинно стратегическое планирование трудовых ресурсов
3. Тренды в оценке настроений сотрудников и исследовании вовлеченности
4. Исследования вовлеченности персонала: часть 1, проблемы традиционного подхода
5. Прогнозирование в HR-аналитике не так важно, как вы думаете
6. Радикальный эксперимент Unilever с процессом найма персонала: резюме – снаружи, алгоритмы – внутри
7. Анализ текучести персонала – Описательные методы
8. Анализ текучести персонала – Методы прогнозирования
9. Научная HR-аналитика: обзор метода профилирования значений
10. Применение научной HR-аналитики для совершенствования HR-процессов

Итак

Руководство по стратегическому планированию персонала

Планирование персонала часто упоминается, но редко объясняется. Что это такое и как это сделать? При правильной реализации планирование труда позволяет HR прогнозировать будущие потребности в навыках и умениях. В этой статье мы рассмотрим понятие «стратегического планирования персонала», процесс, приведем несколько примеров и в конце поделимся приемами, как начать самостоятельное планирование труда.

Содержание

• Определение понятия «планирование персонала»
• Планирование персонала и HR-аналитика
• Процесс планирования труда
• Пример планирования персонала
• Планирование персонала по шагам – модель для самостоятельной работы
1. Анализ существующей рабочей силы
2. Предсказание будущего: сценарный анализ для построения потенциального будущего
3. Анализ будущей рабочей силы
• Заключение

Определение понятия «планирование персонала»

Планирование персонала (оно же «стратегическое планирование рабочей силы»- strategic workforce planning) – история про то, как обеспечить правильного человека правильной для него работой в правильное время. Это означает, что у нас нет избытка сотрудников, равно как и дефицита.

Таким образом, планирование рабочей силы решает проблемы обеспеченности трудовыми ресурсами сегодня и в будущем. По словам Тони Эверса (2014), стратегическое планирование труда становится всё более значимым по ряду причин:

• Демографические изменения: старение рабочей силы вызывает ряд проблем, включающих нехватку нужных навыков, сложности переобучения и массовый выход на пенсию
• Сокращение расходов: возрастающая конкуренция требует от компаний быть экономически эффективнее. В то же время возрастная рабочая сила наиболее затратная и не обязательно наиболее продуктивная.
• Управление талантами: талантливые сотрудники создают конкурентное преимущество для компании. Поэтому очень важно выстраивать систему преемственности между стареющей группой высшего менеджмента и подрастающими и перспективными талантами.
• Гибкость: сегодняшняя конкурентная среда требует быстрых и прорывных инноваций. Прибыль, приносимая продуктами, которые существуют на рынке не более 1-2 лет, чрезвычайно выросла за последние десятилетия. В то же время тактика, которая привела нас туда, где мы есть сейчас, не приведет нас туда, где мы хотим быть в будущем.

Говоря о планировании трудовых ресурсов, можно выделить 4 критерия (Эверс, 2016):

1. Правильный размер: нет противоречий в навыках и потребностях; нет вакансий; отсутствует избыток персонала
2. Правильный профиль: важные компетенции; управление преемственностью
3. Правильная стоимость: экономическая эффективность; управляемые затраты
4. Правильная приспособляемость: надо быть быстрым, живучим, гибким

Цель планирования трудовых ресурсов – в том, чтобы иметь рабочую силу правильного размера, профиля, цены и гибкости.

• Правильный размер рабочей силы подразумевает количество вакансий. Слишком большое количество свободных вакансий затормаживает развитие компании и в то же время означает, что штат недоукомплектован.
• Профиль рабочей силы подразумевает наличие требуемых компетенций сегодня и завтра (в виде планирования преемственности).
• Стоимость рабочей силы должна быть оптимальна. Слишком высокая стоимость обанкротит компанию, а слишком низкая – не позволит выполнить работу.
• Гибкая рабочая сила предполагает возможность подстраиваться под меняющиеся требования рынка.

Таким образом, стратегическое планирование персонала обеспечивает подходящий размер, конфигурацию, стоимость и гибкость компании в будущем.

Планирование персонала и HR-аналитика

На нашем портале мы пишем преимущественно об HR-аналитике. Вы можете спросить: в чем разница между планированием труда и HR-аналитикой? Эту разницу не всегда просто выявить, зачастую это вопрос методологии.

HR-аналитику можно определить как управление персоналом, основанное на данных (Gal, Jensen & Stein, 2017). Стратегическое планирование персонала подходит под это определение, поэтому его можно считать одним из инструментов в арсенале аналитика.

Однако если HR-аналитика больше интересуется анализом зависимостей между факторами труда и бизнес-результатами, то стратегическое планирование ресурсов больше сфокусировано на долгосрочной перспективе и преимущественно занято формированием рабочей силы. В общем, это главное различие между двумя понятиями.

Планирование труда не нужно путать с аналитикой рабочей силы, которая чаще всего используется как синоним HR-аналитики.

Процесс планирования труда

Итак, как работает планирование рабочей силы? Есть множество подходов к планированию труда, но обычно процесс один и тот же. Однако для начала давайте изучим несколько основополагающих принципов.

Базовые принципы планирования труда

Планирование труда – это динамика между тем, что у нас есть сегодня и что нужно будет завтра. Следовательно, когда мы принимаем решения о будущей идеальной структуре персонала, мы основываемся на том, что имеем сегодня.

Ниже представлены три базовых принципа стратегического планирования труда.

1. Стратегическое планирование труда согласовано со стратегией компании. Организационная стратегия - это долгосрочный план, который диктует, чего компания стремится достичь в следующие 5-10 лет. И это прекрасное руководство для планирования рабочей силы.
2. Хорошее планирование персонала следует принципу Парето 80/20. 80% результата достигается за счет 20% работы. Когда вы занимаетесь планированием персонала, сосредоточьтесь на основной производственной функции компании – на той, которая в наибольшей степени влияет на результат. Поддерживающие и менеджерские задачи идут вторым приоритетом.
3. Название говорит за себя: планирование труда – это стратегическая задача. Оно направлено на тактические и стратегические решения и, следовательно, имеет долгосрочный фокус.

Процесс планирования труда

Как сказано выше, стратегическое планирование труда согласуется с организационной стратегией. Однако стратегия компании – это не исходная точка.

Стратегия компании определяется текущими ресурсами и возможностями компании, а также внешним рынком.

Другими словами, если компания успешна в производстве автомобильной краски, она приобретет ценные ресурсы и разработает уникальные мощности. У нее будет дорогое оборудование, которое позволит создавать и смешивать различные цвета краски. У нее будут знания о химических компонентах краски, она будет знать, с чем смешивать краску, чтобы добиться лучшей сцепки с разными материалами, также у нее будут опытные менеджеры и сотрудники, знающие индустрию и производственный процесс.

Для этой компании практически невозможно стать цифровой маркетинговой компанией: в ее структуре попросту нет необходимого профиля, чтобы делать что-то другое.

Это значит, что существующая рабочая сила влияет на будущее развитие компании, равно как продукция и конкурентная среда. Эти силы будут направлять компанию в будущем развитии.

(На рисунке:

1. Анализ рынка, продуктов и конкурентов
2. Стратегия компании
3. Количество и качество персонала
4. HR-стратегия
• a. Привлечение персонала и рекрутмент 
• b. Управление производительностью
• c. Обучение и развитие
• d. Вознаграждение и перемещения)

Таким образом, организационная стратегия определяется рынком, продукцией и конкуренцией.

Стратегическое планирование персонала определяется стратегией компании. Если компания стремится удвоить свою прибыль в следующие два года, это окажет влияние на персонал. Используя существующие данные, можно посчитать сколько специалистов по продажам потребуется для обеспечения такого роста. Это пригодится при планировании потока кандидатов.

Пример планирования персонала

Возьмем, к примеру, компанию с тремя продуктовыми линиями. Совет директоров поставил определенные цели по росту прибыли для каждой линии. Прибыль по одному из продуктов растет очень быстро и, судя по всему, продолжит рост, в то время как прибыль по продукту С, который был флагманом компании, потихоньку замедляет рост.

Простая калькуляционная модель может выглядеть так. Мы знаем цифры 2018 года и на основе потенциала 3 продуктовых линий построили цели по прибыли на следующий, 2019 год. Представив все цифры в одной таблице, мы получаем относительно простой способ расчета роста численности персонала.

(На рисунке в строках:

• Продуктовая линия
• Год
• Прибыль
• Рост в %
• Численность персонала, занимающегося продажами
• Численность поддерживающего персонала)

Как видно, одни продукты более прибыльны, чем другие. Мы не знаем конкретных затрат на персонал (это можно легко посчитать и добавить в модель), однако если затраты на персонал примерно одинаковы во всех подразделениях, продукт В намного прибыльнее, чем продукт С. Прибыль на одного человека в продуктовой линии В: $1.6 млн/ 8 чел = $ 200 тыс. В продуктовой линии С прибыль составляет $ 113 тыс. на человека.

На основе роста в процентах можно посчитать рост численности по департаментам. Конкретные числа определить трудно. Но при отсутствии резких всплесков продаж и обслуживания в департамент В предстоит нанять от 12 до 18 человек.

Также, судя по цифрам, прибыль по продукту С вряд ли будет расти. В целом, сотрудников, которых нужно будет сократить в департаменте С, можно будет перевести в департамент В, при условии, что они обладают достаточными навыками и опытом. В противном случае их можно будет переобучить или расстаться с ними.

Как показано, стратегическое планирование персонала выявляет будущие трудности с рабочей силой. На основе данных вы можете уже начинать переобучать несколько сотрудников из отдела С работе с продуктом В. Это обеспечит лучшую преемственность и готовность сотрудников как раз к тому моменту, когда это понадобится.

Разумеется, также это не значит, что вам немедленно нужно нанимать 18 человек. В данном случае цифры роста – предполагаемые. Тем не менее это значит, что вам необходимо приглядывать за главными индикаторами роста в течение 2019 года. Примером такого индикатора может быть появление новых продуктов.

Если количество новинок в январе 2019 резко растет по сравнению с декабрем 2018, налицо явная необходимость набирать людей незамедлительно, чтобы они уже в марте приступили к работе с новыми продуктами.

Перед нами очень простая модель, состоящая всего из нескольких факторов. Мы можем включить в нее гораздо больше информации, в частности текучку персонала, переходы людей между продуктовыми линиями, прибыль на одного человека, функциональные уровни или типы и многое другое. Это сделает нашу модель более сложной и запутанной, но и более надежной.

Планирование персонала по шагам – модель для самостоятельной работы 

В этой секции мы покажем модель планирования персонала, состоящую из нескольких шагов.

Планирование персонала сосредоточено вокруг трех ключевых шагов. Первый – анализ существующей рабочей силы. Второй – формирование представлений о будущем. Третий – анализ рабочей силы будущего. Обсудим каждый шаг по очереди.

1. Анализ существующей рабочей силы

Планирование труда начинается со структуры имеющегося персонала. Она отвечает на вопрос, какие люди и навыки есть сейчас в компании. Оценивая имеющийся персонал нужно исследовать два момента: качество и количество рабочей силы.

1.1 Качество рабочей силы 

Качество рабочей силы определяет текущую производительность и будущий потенциал. Все мы знаем понятия «высокопродуктивный сотрудник» и «высокопотенциальный сотрудник». Это люди, которые либо очень эффективно работают сегодня, либо ожидается, что они будут очень производительны в (ближайшем) будущем.

Оценка качества рабочей силы лежит в основе эффективного управления талантами. Управление талантами сосредоточено на реализации потенциала сотрудников. Для этого компании тратят время и деньги, способствуя росту продуктивности персонала.

На первом шаге анализа имеющейся рабочей силы оценивается качество персонала. Сотрудники проранжированы по показателям текущей производительности и будущего потенциала.

Матрица 3*3 служит хорошим примером распределения сотрудников по потенциалу и производительности, что позволяет HR осуществлять эффективное управление талантами. Одна из задач в стратегическом планировании персонала – наметить будущее, которое включает видение рыночных трендов и появляющихся возможностей. К примеру, если компания хочет расширить свои способности в области машинного обучения, ее сегодняшний потенциал и производительность не равны будущим. Накладывание потенциала на новые неординарные цели – наиболее сложная задача.

Потенциал	Высокий	Требует развития	Высокий потенциал	Суперзвезда
	Средний	Спорный вариант	Ключевой сотрудник	Восходящая звезда
	Низкий	Сомнительный вариант	Блокер	Требует развития
		Низкая	Средняя	Высокая
		Производительность

Различные группы требуют различного подхода в управлении талантами.

• HiPo нужно развивать и обучать
• Высокопотенциальных менеджеров нужно обучать управлению
• Высокопроизводительных сотрудников с низким потенциалом не нужно повышать и продвигать, т.к. они не будут развиваться дальше. В противном случае мы получим тяжеловесную компанию. Кроме того, если сотрудники перестают давать результат, но при этом имеют высокий доход, не так-то просто стимулировать их к поиску другой работы. Банковский сектор часто сталкивается с этой проблемой.
• Неэффективных сотрудников с низким результатом не нужно продвигать. С ними лучше расстаться, т.к., вероятно, они будут более успешны, выполняя другую работу.

Вообще, можно написать целую книгу о подходах к управлению персоналом на основе этой матрицы. Целью данного упражнения было показать, насколько полезно планирование труда для структурирования таких сложных процессов, как управление талантами.

1.2 Количество персонала

Следующий шаг – оценить количество персонала с помощью матрицы движения персонала. Эта матрица включает новичков, текучку сотрудников и внутренние перемещения.

Как видно из рисунка, матрица делит персонал на 4 категории: топ-менеджмент, средний менеджмент, производственные сотрудники и сотрудники поддержки. Матрица показывает численность каждой категории на 01-01-2018. Например, в категории А, топ-менеджмент, - 45 человек. Из них 28 человек остались на 01-01-2019, 15 уволилось, 2 перешли в средний менеджмент

Данная модель показывает зоны риска организации. В данном случае текучка среди топ-менеджеров угрожающе высока. Также модель демонстрирует внутренние, внешние перемещения и позволяет делать предположения о значительных изменениях, которые претерпевает организация.

Такая модель очень проста. В нее можно добавить дополнительную информацию (например, общее количество внутренних перестановок), категории можно поменять на другие отделы, данные можно фильтровать по различным характеристикам или навыкам сотрудников. Можно, например, на основе сравнения полов проследить, насколько соблюдается принцип равноправия при принятии решений о внутренних перемещениях.

Также данные можно фильтровать на основе типа функции. Не каждая роль в компании критична. Так что, скажем, анализ критичных функций может быть крайне интересным. Это те 20% организации, которые делают 80% результата.

Возьмем, к примеру, компанию Johnson & Johnson. 150 критичных ролей из 30 тысяч сотрудников создают 80% ценности компании. Представьте ценность такого анализа для этих 150 ролей!

2. Предсказание будущего: сценарный анализ для построения потенциального будущего

Важно правильно оценивать свое текущее положение. Но чтобы быть готовым к будущему, нужно уметь предсказывать потенциальные события. Будущее невозможно предсказать, но можно создать возможные сценарии будущего. Это позволит заранее составить план действий.

Питер Шварц (Peter Schwartz) – один из пионеров сценарного планирования. В этом коротком ролике он объясняет процесс сценарного планирования и в качестве примера приводит выбор цифровых помощников.

Впервые Шварц предложил концепцию сценарного планирования в Shell. И уже давно предвосхищение возможных вариантов будущего лежит в самом ДНК компании. (По данным статьи HBR 2013 года под названием «Живя в будущем»)

Сценарии действуют на людей, принимающих решения, вовлекая их и открывая возможности увидеть новые, менее привычные и слабые сигналы к изменениям, а также подготовить их к неожиданностям и сюрпризам. Когда в 1973 году грянул нефтяной кризис, комитет управляющих директоров Shell уже изучил возможные сценарии. Как выразился один из участников тех событий: «И, конечно, цены на нефть поднялись, и все сказали: «Вы очень умные, вы были правы». А мы ответили: «Нет, неверно. Мы не предсказатели. Мы ваши личные тренеры». Shell была одна из немногих нефтяных компаний, которые быстро отреагировали на кризис и использовали его, чтобы построить собственное конкурентное преимущество.

3. Анализ будущей рабочей силы

Последним шагом нужно проанализировать будущую структуру рабочей силы. Есть определенная разница между ожидаемой и желаемой структурой.

3.1 Будущая ожидаемая структура

Ожидаемая – это структура рабочей силы через 3-5 лет при условии, что компания продолжит делать то, что делает сейчас. В данном случае матрица движения персонала, продемонстрированная ранее, будет крайне полезна, т.к. она позволяет использовать имеющиеся данные, чтобы составить прогноз на более долгий временной отрезок. Однако остается вопрос: соответствует ли ожидаемая структура желаемой?

3.2 Будущая желаемая структура

В качестве примера возьмем транспортный сектор. Недавний отчет Международного транспортного форума прогнозирует снижение спроса на водителей на 50-70% к 2030 году в США и Европе.

В недавнем разговоре с другом, который консультирует в области железнодорожных технологий, он отметил, что поезда приспособлены для автономного пилотирования и роль машиниста сведена до минимума на случай экстренных ситуаций. Через 2-3 года машинисты не будут нужны вовсе.

Подобные изменения создают вызовы для персонала. Ожидаемая структура говорит вам, что машинисты будут крайне востребованы в ближайшие 2-3 года. Однако по истечению этого времени их работа будет полностью автоматизирована, и желаемая вами структура персонала будет совсем другой.

Осознание этой разницы поможет решить проблему. В частности, в странах с сильными профсоюзами пройдет еще много времени до того, как данные виды работ можно будет упразднить. Полученные интеллектуальным планированием знания о предстоящих изменениях вы сможете использовать, чтобы предвидеть трудности и своевременно предпринять нужные действия.

Заключение

Цель планирования труда – иметь правильных людей на правильных ролях в нужное время. Это достижимо, если знать существующие возможности рабочей силы, планировать будущие сценарии, определять желаемую структуру рабочей силы и предпринимать шаги, соединяющие будущую структуру персонала с желаемой.

Планирование труда не так просто, чтобы делать его от скуки в один из дождливых деньков. Это комплексный процесс, требующий тщательного сбора данных и планирования. Однако выполненное качественно планирование труда становится фантастическим и чрезвычайно важным инструментом, создающим конкурентное преимущество вашей организации.

Пять важных инструментов стратегического планирования персонала для hr профессионала

Перевод статьи 5 Essential Workforce Planning Tools for any HR professional в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - Erik Van Vulpen, один из ведущих сайта analyticsinhr.com - на сегодня, пожалуй, самого популярного сайта по HR-аналитике. Эрик делает неплохие обзоры, см. например:

1. 17 метрик рекрутинга, о которых вам нужно знать;
2. 9 терминов HR аналитики, которые необходимо знать

Перевод выполнила Галина Подовжняя, работает в компании Coca Cola Hellenic, на позиции Group Supply Chain HR BP for Procurement, Planning & QSE, профили в фейсбуке и линкедине. Это уже четвертый перевод Галины, см. также:

1. Четыре тренда, меняющих ваш подход к подбору персонала в 2018 году и в последующий период
2. 2018: изменения в HR - статья Дейва Ульриха
3. Три причины перестать подсчитывать численность команды - статья Тома Хаака.

Итак

Пять важных инструментов стратегического планирования персонала для hr профессионала

Стратегическое планирование персонала является существенной частью профессионального инструментария любого HR’а. В этой статье мы рассмотрим пять инструментов стратегического планирования, объясним их использование, приведём примеры и дадим шаблоны в Excel, чтобы было понятно, как их использовать.

Что такое инструменты стратегического планирования персонала? 

Инструменты стратегического планирования персонала - это инструменты, которые помогают анализировать существующие компетенции и будущие потребности персонала организации.

Эти инструменты основываются на большом количестве данных, позволяющих идентифицировать разрыв между существующими компетенциями персонала и его будущими потребностями. Кроме того, эти инструменты помогут вам понять, как преодолеть этот разрыв.

В этой статье мы обсудим пять инструментов стратегического планирования персонала:

1. Карта стратегического планирования персонала
2. Матрица результативность-потенциал
3. HR дашборд
4. Анализ компенсаций и бенефитов
5. Сценарное планирование

Большинство этих инструментов помогают определить существующие компетенции персонала организации. Некоторые, в частности, анализ компенсаций и льгот и сценарное планирование, помогают определить будущие потребности персонала.

Все инструменты, которые мы обсуждаем, находятся в этом спектре

1. Карта стратегического планирования персонала

Первый инструмент - это карта персонала. Она показывает, как работа по стратегическому планированию персонала согласуется с более широкой картиной, а именно, со стратегией организации. 

HR политики часто критикуют за то, что они не соответствуют стратегии компании. Преимущество стратегического планирования заключается в том, что оно предлагает инструменты добавления ценности стратегии организации. 

Представленная ниже модель очень ясно демонстрирует это. Вы не начинаете со стратегического планирования персонала (SWP, это третий шаг). Стратегическое планирование персонала - это результат стратегии организации (второй шаг). 

Совет директоров определяет стратегию организации. Стратегия не придумана, она создана на основе трёх ключевых факторов:

• Что происходит на рынке? Например, каковы тренды спроса и предложения?
• Какие продукты и/или сервисы мы уже производим?
• Что делают конкуренты? Вы не хотите просто копировать своих конкурентов. Нет, вы хотите переиграть их с помощью процесса, продукта или инновационной бизнес-модели.

Эти факторы влияют на стратегию, определённую советом директоров. И это создаёт начальную точку стратегического планирования персонала, поскольку помогает нам определить, в каком направлении организация хочет развиваться в ближайшие три - пять лет. Это и есть цель. 

Следующий шаг - понять, где мы находимся сейчас. Это третий шаг в модели: качество и количество рабочей силы. Отличным инструментом для этого анализа является матрица результативности-потенциала, о которой мы поговорим позднее. 

HR-стратегия создаётся, базируясь на этих инсайтах. Затем эта стратегия реализуется во всех функциональных областях HR - рекрутменте, управлении результативностью, вознаграждении и продвижении и проч.

2. Матрица результативности и потенциала

Матрица результативности и потенциала, также известная как матрица девяти боксов или матрица HR3P, отображает результативность и потенциал сотрудников в одной модели. 

Как вы видите, матрица объединяет всех сотрудников, от тех, кого мы оцениваем как «риск в области талантов», т.е. сотрудников с низкой результативностью и низким потенциалом, до «устойчивых звёзд» с высоким потенциалом и высокой результативностью. 

Это только одна из моделей, визуализирующих результативность и потенциал (источник). Ее преимущество в том, что ее легко понять. Тем не менее, это и ее недостаток, потому что упрощение снижает ее применимость. Возьмите в качестве примера следующую матрицу, с боксами не 3х3 , а 4х4. 

Эта модель выделяет не три, а четыре категории потенциала и результативности. Сотрудниками можно очень эффективно управлять, используя эти категории. Позвольте привести пример.

• Первая фаза: желтая. Когда в компанию приходят новые сотрудники, они не показывают оптимальную результативность, но обладают большим потенциалом роста. Они попадают в левый нижний угол модели. 
• Эффективными подходами в управлении этой категорией талантов будут обучение и коучинг, для увеличения их продуктивности - оплата, основанная на результативности (PBP), и рост базовой зарплаты с целью их удержания (это ваши будущие звёзды).
• Вторая фаза: темно-зелёный. Проработав год или два, эти сотрудники показывают хорошую результативность и все ещё полны потенциала. В этом случае они попадают в правый нижний угол матрицы. Для капитализации потенциала им необходимо ещё больше обучения и развития, развивающие назначения, которые помогают им расти, а также рост заработной платы для их удержания. 
• Третья фаза: светло-зелёный. После нескольких назначений эти сотрудники могут достичь своего «потолка». Они достигли максимума своего потенциала, но работают они отлично! Вы хотите дальше развивать компетенции, необходимые для их ролей, и используете оплату, основанную на результативности, чтобы они продолжали фокусироваться. Вы не хотите сильно растить их зарплаты, потому что со временем это может стать обузой. 
• Четвёртая фаза: красный. В финальной фазе эти сотрудники могут потерять свою вовлечённость, и их результативность может понизиться (левый верхний угол). 

В этом случае лучшим решением будет план по восстановлению их результативности. Зарплата этих сотрудников не должна расти, потому что вы можете и не быть заинтересованными в их удержании. 

Чтобы создать такую матрицу 4х4, вы должны оценить потенциал и результативность своих сотрудников. Таким образом, матрица результативности-потенциала - это великолепный инструмент стратегического планирования персонала не только для оценки талантов, но и для управления ими. 

3. HR дашборды 

Третий инструмент стратегического планирования персонала, в который многие компании делают значительные инвестиции, - это HR-дашборды. HR-дашборд - это очень эффективный инструмент для отражения существующих компетенций персонала организации. 

Об HR-дашбордах можно много говорить. На концептуальном уровне дашборд заполнен информацией из различных источников, таких как система оплаты труда, система отслеживания кандидатов и других информационных систем, используемых в HR. Основываясь на этой информации, рассчитываются и показываются HR метрики. 

Приведенная ниже модель показывает этот процесс. Данные извлечены, информация перенесена и загружена в озеро данных или хранилище данных. Специальное программное обеспечение использует эту информацию для репортинга. 

Не во всех компаниях этот процесс полностью автоматизирован. Если нет актуального хранилища данных, информация может извлекаться из различных источников и собираться в единое целое вручную. Ручной репортинг гораздо медленнее. 

Тем не менее, цель всегда одна и та же: создать обзор текущего состояния персонала организации. Это может быть дашборд персонала, анализ многообразия персонала, дашборд результативности и т.д. 

На более практичном уровне, прочтите нашу специальную статью о том, что такое HR дашборд и его самые важные метрики. Эта статья содержит разнообразные шаблоны и метрики, которые могут использоваться в дашбордах. Пример интерактивного дашборда приведён ниже. 

4. Анализ компенсаций и льгот 

До сих пор мы лишь вскользь говорили о компенсациях и льготах. Тем не менее, эта информация дает огромное количество возможностей для анализа данных. По двум причинам.

Прежде всего, информация о компенсациях и льготах очень хорошо структурирована и очень точная. Во-вторых, она напрямую связана с финансовыми результатами и, таким образом, подводит итоги результативности сотрудников.

Простейший анализ состоит из двух элементов:

• Сделать внутренний сравнительный анализ оплаты и выделить сильно переплаченные и сильно недоплаченные категории сотрудников 
• Использовать данные по результативности и категоризировать сотрудников с точки зрения перевыполнения целей и недовыполнения целей.

Ваша цель заключается в том, чтобы переплачивать тем, кто перевыполняет свои цели, и недоплачивать тем, кто не выполняет свои цели. Если между эти двумя категориями есть разница, вы либо сталкиваетесь с риском потерять самых результативных сотрудников, потому что вы недоплачиваете им, либо вы сталкиваетесь с риском остаться с сотрудниками, демонстрирующими низкую результативность, потому что вы им переплачиваете. Последняя ситуация называется «золотой клеткой».

Этот анализ может быть дополнен рыночной статистикой. Вы можете использовать сравнительные данные внешних организаций, чтобы корректировать внутренние противоречия в системе оплаты. 

Кроме того, вы можете использовать рыночную информацию, чтобы контролировать внешний спрос и прогнозировать спрос на определенные профессии. Такие данные есть в любой индустрии, и их использование может быть очень полезным в прогнозировании и учете будущих потребностей в рабочей силе.

5. Сценарное планирование

Сценарное планирование – это конечный инструмент стратегического планирования персонала. Он помогает предвидеть множественные варианты будущего таким образом, чтобы вы не были застигнуты врасплох. По словам ученого-футуриста Peter Schwartz, «если вы не подумали об этом, вы вряд ли увидите это вовремя».

Используя сценарное планирование, вы предполагаете различные потенциальные варианты будущего, которые могут иметь серьезное влияние на ваш бизнес и которые вы вряд ли увидите. Эти сценарии могут включать технологические инновации, новое законодательство, природные катастрофы, изменения в общественном настроении и проч.

Думая об этих сценариях, анализируя их и описывая, какое влияние они могут оказать на ваш бизнес, вы можете разработать сценарии для cсобытий, может быть, и маловероятных, но имеющих очень серьезное воздействие. 

Одним из пионеров этого подхода была компания Shell. Peter Schwartz в своей книге «The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World» утверждает, что Shell использовала сценарное планирование, чтобы разработать стратегию реагирования на энергетический кризис 1973-го года, кризис цен на нефть 1979-го года, падение Советского Союза и растущее давление на компании в связи с проблемами защиты окружающей среды. 

Если вы думаете об образе, с которого мы начали, сценарное планирование – это, действительно, процесс представления будущего – или возможных вариантов будущего. Для полного обзора того, как делать упражнение по сценарному планированию, посмотрите на приложение А в этом документе. Ниже я включил суммированную версию.

Как сценарное планирование работает в качестве инструмента стратегического планирования персонала?

• Прежде всего, вы хотите проанализировать первоочередную проблему, связанную с персоналом. Это та проблема, на которой концентрируется упражнение по планированию. 
• Во-вторых, вы хотите определить основные причины изменений. Они могут быть как внешними, так и внутренними. Например, это могут быть демографические причины, экологические причины, рыночные, и так далее. Вызов заключается в том, чтобы определить эти причины как можно точнее. Например, не используйте «глобальное потепление» как возможную причину, но опишите этот фактор как увеличение периодов засухи в Калифорнии (или в любом другом регионе).
• В-третьих, вы хотите проранжировать эти причины в зависимости от их важности и неопределенности. Важность – это влияние, которое описываемая причина окажет на рабочую силу. Неопределенность – это неопределенность вашей оценки. Этот шаг необходим для выбора наиболее релевантных и дивергентных условий. 
• Затем выбираются две наиболее неопределенные и важные причины. Вы выбираете две полярные оппозиции. Они соединяются в матрицу 2х2. 
• Таким образом мы получаем четыре абсолютно различных и влиятельных вызова для рабочей силы. Для каждого из этих сценариев придумывается имя и история, связанные с тем, как они влияют на рабочую силу. На финальном этапе прописываются сценарии, направленные на разрешение этих вызовов. 

Это не то упражнение, которое вы сделаете за полчаса. Обычно команда тратит на него от полудня до нескольких дней, в зависимости от уровня сложности. Тем не менее, это может быть очень полезным! 

Теперь у вас есть описание пяти инструментов стратегического планирования персонала. Они абсолютно необходимы для любого профессионала, работающего в большой организации. Большинство этих инструментов гораздо более детально описаны в нашем курсе по HR аналитике. Если вы хотите узнать о них больше и научиться применять их на практике, заходите на сайт нашего курса. 

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте