Руководство по стратегическому планированию персонала

Перевод статьи A Guide to Strategic Workforce Planning в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - Erik Van Vulpen, один из самых читаемых авторов нашего блога, см например

1. KPI HR: подробное объяснение с метриками и примерами
2. 17 метрик рекрутинга, о которых вам нужно знать
3. Пять важных инструментов стратегического планирования персонала для hr профессионала
4. Анализ текучести персонала – Описательные методы
5. Анализ текучести персонала – Методы прогнозирования

Перевод сделала Екатерина Малинина, HR business partner в IT-отрасли. Эксперт в оценке, обучении, развитии талантов. Помогает менеджерам строить эффективные и надежные команды, способные переложить в программный код любую задачу бизнеса. Профили Екатерины в фейсбуке и в Линкедине. Это уже одинадцатый перевод Екатерины:

1. 8 главных HR-трендов 2018 года
2. Истинно стратегическое планирование трудовых ресурсов
3. Тренды в оценке настроений сотрудников и исследовании вовлеченности
4. Исследования вовлеченности персонала: часть 1, проблемы традиционного подхода
5. Прогнозирование в HR-аналитике не так важно, как вы думаете
6. Радикальный эксперимент Unilever с процессом найма персонала: резюме – снаружи, алгоритмы – внутри
7. Анализ текучести персонала – Описательные методы
8. Анализ текучести персонала – Методы прогнозирования
9. Научная HR-аналитика: обзор метода профилирования значений
10. Применение научной HR-аналитики для совершенствования HR-процессов

Итак

Руководство по стратегическому планированию персонала

Планирование персонала часто упоминается, но редко объясняется. Что это такое и как это сделать? При правильной реализации планирование труда позволяет HR прогнозировать будущие потребности в навыках и умениях. В этой статье мы рассмотрим понятие «стратегического планирования персонала», процесс, приведем несколько примеров и в конце поделимся приемами, как начать самостоятельное планирование труда.

Содержание

• Определение понятия «планирование персонала»
• Планирование персонала и HR-аналитика
• Процесс планирования труда
• Пример планирования персонала
• Планирование персонала по шагам – модель для самостоятельной работы
1. Анализ существующей рабочей силы
2. Предсказание будущего: сценарный анализ для построения потенциального будущего
3. Анализ будущей рабочей силы
• Заключение

Определение понятия «планирование персонала»

Планирование персонала (оно же «стратегическое планирование рабочей силы»- strategic workforce planning) – история про то, как обеспечить правильного человека правильной для него работой в правильное время. Это означает, что у нас нет избытка сотрудников, равно как и дефицита.

Таким образом, планирование рабочей силы решает проблемы обеспеченности трудовыми ресурсами сегодня и в будущем. По словам Тони Эверса (2014), стратегическое планирование труда становится всё более значимым по ряду причин:

• Демографические изменения: старение рабочей силы вызывает ряд проблем, включающих нехватку нужных навыков, сложности переобучения и массовый выход на пенсию
• Сокращение расходов: возрастающая конкуренция требует от компаний быть экономически эффективнее. В то же время возрастная рабочая сила наиболее затратная и не обязательно наиболее продуктивная.
• Управление талантами: талантливые сотрудники создают конкурентное преимущество для компании. Поэтому очень важно выстраивать систему преемственности между стареющей группой высшего менеджмента и подрастающими и перспективными талантами.
• Гибкость: сегодняшняя конкурентная среда требует быстрых и прорывных инноваций. Прибыль, приносимая продуктами, которые существуют на рынке не более 1-2 лет, чрезвычайно выросла за последние десятилетия. В то же время тактика, которая привела нас туда, где мы есть сейчас, не приведет нас туда, где мы хотим быть в будущем.

Говоря о планировании трудовых ресурсов, можно выделить 4 критерия (Эверс, 2016):

1. Правильный размер: нет противоречий в навыках и потребностях; нет вакансий; отсутствует избыток персонала
2. Правильный профиль: важные компетенции; управление преемственностью
3. Правильная стоимость: экономическая эффективность; управляемые затраты
4. Правильная приспособляемость: надо быть быстрым, живучим, гибким

Цель планирования трудовых ресурсов – в том, чтобы иметь рабочую силу правильного размера, профиля, цены и гибкости.

• Правильный размер рабочей силы подразумевает количество вакансий. Слишком большое количество свободных вакансий затормаживает развитие компании и в то же время означает, что штат недоукомплектован.
• Профиль рабочей силы подразумевает наличие требуемых компетенций сегодня и завтра (в виде планирования преемственности).
• Стоимость рабочей силы должна быть оптимальна. Слишком высокая стоимость обанкротит компанию, а слишком низкая – не позволит выполнить работу.
• Гибкая рабочая сила предполагает возможность подстраиваться под меняющиеся требования рынка.

Таким образом, стратегическое планирование персонала обеспечивает подходящий размер, конфигурацию, стоимость и гибкость компании в будущем.

Планирование персонала и HR-аналитика

На нашем портале мы пишем преимущественно об HR-аналитике. Вы можете спросить: в чем разница между планированием труда и HR-аналитикой? Эту разницу не всегда просто выявить, зачастую это вопрос методологии.

HR-аналитику можно определить как управление персоналом, основанное на данных (Gal, Jensen & Stein, 2017). Стратегическое планирование персонала подходит под это определение, поэтому его можно считать одним из инструментов в арсенале аналитика.

Однако если HR-аналитика больше интересуется анализом зависимостей между факторами труда и бизнес-результатами, то стратегическое планирование ресурсов больше сфокусировано на долгосрочной перспективе и преимущественно занято формированием рабочей силы. В общем, это главное различие между двумя понятиями.

Планирование труда не нужно путать с аналитикой рабочей силы, которая чаще всего используется как синоним HR-аналитики.

Процесс планирования труда

Итак, как работает планирование рабочей силы? Есть множество подходов к планированию труда, но обычно процесс один и тот же. Однако для начала давайте изучим несколько основополагающих принципов.

Базовые принципы планирования труда

Планирование труда – это динамика между тем, что у нас есть сегодня и что нужно будет завтра. Следовательно, когда мы принимаем решения о будущей идеальной структуре персонала, мы основываемся на том, что имеем сегодня.

Ниже представлены три базовых принципа стратегического планирования труда.

1. Стратегическое планирование труда согласовано со стратегией компании. Организационная стратегия - это долгосрочный план, который диктует, чего компания стремится достичь в следующие 5-10 лет. И это прекрасное руководство для планирования рабочей силы.
2. Хорошее планирование персонала следует принципу Парето 80/20. 80% результата достигается за счет 20% работы. Когда вы занимаетесь планированием персонала, сосредоточьтесь на основной производственной функции компании – на той, которая в наибольшей степени влияет на результат. Поддерживающие и менеджерские задачи идут вторым приоритетом.
3. Название говорит за себя: планирование труда – это стратегическая задача. Оно направлено на тактические и стратегические решения и, следовательно, имеет долгосрочный фокус.

Процесс планирования труда

Как сказано выше, стратегическое планирование труда согласуется с организационной стратегией. Однако стратегия компании – это не исходная точка.

Стратегия компании определяется текущими ресурсами и возможностями компании, а также внешним рынком.

Другими словами, если компания успешна в производстве автомобильной краски, она приобретет ценные ресурсы и разработает уникальные мощности. У нее будет дорогое оборудование, которое позволит создавать и смешивать различные цвета краски. У нее будут знания о химических компонентах краски, она будет знать, с чем смешивать краску, чтобы добиться лучшей сцепки с разными материалами, также у нее будут опытные менеджеры и сотрудники, знающие индустрию и производственный процесс.

Для этой компании практически невозможно стать цифровой маркетинговой компанией: в ее структуре попросту нет необходимого профиля, чтобы делать что-то другое.

Это значит, что существующая рабочая сила влияет на будущее развитие компании, равно как продукция и конкурентная среда. Эти силы будут направлять компанию в будущем развитии.

(На рисунке:

1. Анализ рынка, продуктов и конкурентов
2. Стратегия компании
3. Количество и качество персонала
4. HR-стратегия
• a. Привлечение персонала и рекрутмент 
• b. Управление производительностью
• c. Обучение и развитие
• d. Вознаграждение и перемещения)

Таким образом, организационная стратегия определяется рынком, продукцией и конкуренцией.

Стратегическое планирование персонала определяется стратегией компании. Если компания стремится удвоить свою прибыль в следующие два года, это окажет влияние на персонал. Используя существующие данные, можно посчитать сколько специалистов по продажам потребуется для обеспечения такого роста. Это пригодится при планировании потока кандидатов.

Пример планирования персонала

Возьмем, к примеру, компанию с тремя продуктовыми линиями. Совет директоров поставил определенные цели по росту прибыли для каждой линии. Прибыль по одному из продуктов растет очень быстро и, судя по всему, продолжит рост, в то время как прибыль по продукту С, который был флагманом компании, потихоньку замедляет рост.

Простая калькуляционная модель может выглядеть так. Мы знаем цифры 2018 года и на основе потенциала 3 продуктовых линий построили цели по прибыли на следующий, 2019 год. Представив все цифры в одной таблице, мы получаем относительно простой способ расчета роста численности персонала.

(На рисунке в строках:

• Продуктовая линия
• Год
• Прибыль
• Рост в %
• Численность персонала, занимающегося продажами
• Численность поддерживающего персонала)

Как видно, одни продукты более прибыльны, чем другие. Мы не знаем конкретных затрат на персонал (это можно легко посчитать и добавить в модель), однако если затраты на персонал примерно одинаковы во всех подразделениях, продукт В намного прибыльнее, чем продукт С. Прибыль на одного человека в продуктовой линии В: $1.6 млн/ 8 чел = $ 200 тыс. В продуктовой линии С прибыль составляет $ 113 тыс. на человека.

На основе роста в процентах можно посчитать рост численности по департаментам. Конкретные числа определить трудно. Но при отсутствии резких всплесков продаж и обслуживания в департамент В предстоит нанять от 12 до 18 человек.

Также, судя по цифрам, прибыль по продукту С вряд ли будет расти. В целом, сотрудников, которых нужно будет сократить в департаменте С, можно будет перевести в департамент В, при условии, что они обладают достаточными навыками и опытом. В противном случае их можно будет переобучить или расстаться с ними.

Как показано, стратегическое планирование персонала выявляет будущие трудности с рабочей силой. На основе данных вы можете уже начинать переобучать несколько сотрудников из отдела С работе с продуктом В. Это обеспечит лучшую преемственность и готовность сотрудников как раз к тому моменту, когда это понадобится.

Разумеется, также это не значит, что вам немедленно нужно нанимать 18 человек. В данном случае цифры роста – предполагаемые. Тем не менее это значит, что вам необходимо приглядывать за главными индикаторами роста в течение 2019 года. Примером такого индикатора может быть появление новых продуктов.

Если количество новинок в январе 2019 резко растет по сравнению с декабрем 2018, налицо явная необходимость набирать людей незамедлительно, чтобы они уже в марте приступили к работе с новыми продуктами.

Перед нами очень простая модель, состоящая всего из нескольких факторов. Мы можем включить в нее гораздо больше информации, в частности текучку персонала, переходы людей между продуктовыми линиями, прибыль на одного человека, функциональные уровни или типы и многое другое. Это сделает нашу модель более сложной и запутанной, но и более надежной.

Планирование персонала по шагам – модель для самостоятельной работы 

В этой секции мы покажем модель планирования персонала, состоящую из нескольких шагов.

Планирование персонала сосредоточено вокруг трех ключевых шагов. Первый – анализ существующей рабочей силы. Второй – формирование представлений о будущем. Третий – анализ рабочей силы будущего. Обсудим каждый шаг по очереди.

1. Анализ существующей рабочей силы

Планирование труда начинается со структуры имеющегося персонала. Она отвечает на вопрос, какие люди и навыки есть сейчас в компании. Оценивая имеющийся персонал нужно исследовать два момента: качество и количество рабочей силы.

1.1 Качество рабочей силы 

Качество рабочей силы определяет текущую производительность и будущий потенциал. Все мы знаем понятия «высокопродуктивный сотрудник» и «высокопотенциальный сотрудник». Это люди, которые либо очень эффективно работают сегодня, либо ожидается, что они будут очень производительны в (ближайшем) будущем.

Оценка качества рабочей силы лежит в основе эффективного управления талантами. Управление талантами сосредоточено на реализации потенциала сотрудников. Для этого компании тратят время и деньги, способствуя росту продуктивности персонала.

На первом шаге анализа имеющейся рабочей силы оценивается качество персонала. Сотрудники проранжированы по показателям текущей производительности и будущего потенциала.

Матрица 3*3 служит хорошим примером распределения сотрудников по потенциалу и производительности, что позволяет HR осуществлять эффективное управление талантами. Одна из задач в стратегическом планировании персонала – наметить будущее, которое включает видение рыночных трендов и появляющихся возможностей. К примеру, если компания хочет расширить свои способности в области машинного обучения, ее сегодняшний потенциал и производительность не равны будущим. Накладывание потенциала на новые неординарные цели – наиболее сложная задача.

Потенциал	Высокий	Требует развития	Высокий потенциал	Суперзвезда
	Средний	Спорный вариант	Ключевой сотрудник	Восходящая звезда
	Низкий	Сомнительный вариант	Блокер	Требует развития
		Низкая	Средняя	Высокая
		Производительность

Различные группы требуют различного подхода в управлении талантами.

• HiPo нужно развивать и обучать
• Высокопотенциальных менеджеров нужно обучать управлению
• Высокопроизводительных сотрудников с низким потенциалом не нужно повышать и продвигать, т.к. они не будут развиваться дальше. В противном случае мы получим тяжеловесную компанию. Кроме того, если сотрудники перестают давать результат, но при этом имеют высокий доход, не так-то просто стимулировать их к поиску другой работы. Банковский сектор часто сталкивается с этой проблемой.
• Неэффективных сотрудников с низким результатом не нужно продвигать. С ними лучше расстаться, т.к., вероятно, они будут более успешны, выполняя другую работу.

Вообще, можно написать целую книгу о подходах к управлению персоналом на основе этой матрицы. Целью данного упражнения было показать, насколько полезно планирование труда для структурирования таких сложных процессов, как управление талантами.

1.2 Количество персонала

Следующий шаг – оценить количество персонала с помощью матрицы движения персонала. Эта матрица включает новичков, текучку сотрудников и внутренние перемещения.

Как видно из рисунка, матрица делит персонал на 4 категории: топ-менеджмент, средний менеджмент, производственные сотрудники и сотрудники поддержки. Матрица показывает численность каждой категории на 01-01-2018. Например, в категории А, топ-менеджмент, - 45 человек. Из них 28 человек остались на 01-01-2019, 15 уволилось, 2 перешли в средний менеджмент

Данная модель показывает зоны риска организации. В данном случае текучка среди топ-менеджеров угрожающе высока. Также модель демонстрирует внутренние, внешние перемещения и позволяет делать предположения о значительных изменениях, которые претерпевает организация.

Такая модель очень проста. В нее можно добавить дополнительную информацию (например, общее количество внутренних перестановок), категории можно поменять на другие отделы, данные можно фильтровать по различным характеристикам или навыкам сотрудников. Можно, например, на основе сравнения полов проследить, насколько соблюдается принцип равноправия при принятии решений о внутренних перемещениях.

Также данные можно фильтровать на основе типа функции. Не каждая роль в компании критична. Так что, скажем, анализ критичных функций может быть крайне интересным. Это те 20% организации, которые делают 80% результата.

Возьмем, к примеру, компанию Johnson & Johnson. 150 критичных ролей из 30 тысяч сотрудников создают 80% ценности компании. Представьте ценность такого анализа для этих 150 ролей!

2. Предсказание будущего: сценарный анализ для построения потенциального будущего

Важно правильно оценивать свое текущее положение. Но чтобы быть готовым к будущему, нужно уметь предсказывать потенциальные события. Будущее невозможно предсказать, но можно создать возможные сценарии будущего. Это позволит заранее составить план действий.

Питер Шварц (Peter Schwartz) – один из пионеров сценарного планирования. В этом коротком ролике он объясняет процесс сценарного планирования и в качестве примера приводит выбор цифровых помощников.

Впервые Шварц предложил концепцию сценарного планирования в Shell. И уже давно предвосхищение возможных вариантов будущего лежит в самом ДНК компании. (По данным статьи HBR 2013 года под названием «Живя в будущем»)

Сценарии действуют на людей, принимающих решения, вовлекая их и открывая возможности увидеть новые, менее привычные и слабые сигналы к изменениям, а также подготовить их к неожиданностям и сюрпризам. Когда в 1973 году грянул нефтяной кризис, комитет управляющих директоров Shell уже изучил возможные сценарии. Как выразился один из участников тех событий: «И, конечно, цены на нефть поднялись, и все сказали: «Вы очень умные, вы были правы». А мы ответили: «Нет, неверно. Мы не предсказатели. Мы ваши личные тренеры». Shell была одна из немногих нефтяных компаний, которые быстро отреагировали на кризис и использовали его, чтобы построить собственное конкурентное преимущество.

3. Анализ будущей рабочей силы

Последним шагом нужно проанализировать будущую структуру рабочей силы. Есть определенная разница между ожидаемой и желаемой структурой.

3.1 Будущая ожидаемая структура

Ожидаемая – это структура рабочей силы через 3-5 лет при условии, что компания продолжит делать то, что делает сейчас. В данном случае матрица движения персонала, продемонстрированная ранее, будет крайне полезна, т.к. она позволяет использовать имеющиеся данные, чтобы составить прогноз на более долгий временной отрезок. Однако остается вопрос: соответствует ли ожидаемая структура желаемой?

3.2 Будущая желаемая структура

В качестве примера возьмем транспортный сектор. Недавний отчет Международного транспортного форума прогнозирует снижение спроса на водителей на 50-70% к 2030 году в США и Европе.

В недавнем разговоре с другом, который консультирует в области железнодорожных технологий, он отметил, что поезда приспособлены для автономного пилотирования и роль машиниста сведена до минимума на случай экстренных ситуаций. Через 2-3 года машинисты не будут нужны вовсе.

Подобные изменения создают вызовы для персонала. Ожидаемая структура говорит вам, что машинисты будут крайне востребованы в ближайшие 2-3 года. Однако по истечению этого времени их работа будет полностью автоматизирована, и желаемая вами структура персонала будет совсем другой.

Осознание этой разницы поможет решить проблему. В частности, в странах с сильными профсоюзами пройдет еще много времени до того, как данные виды работ можно будет упразднить. Полученные интеллектуальным планированием знания о предстоящих изменениях вы сможете использовать, чтобы предвидеть трудности и своевременно предпринять нужные действия.

Заключение

Цель планирования труда – иметь правильных людей на правильных ролях в нужное время. Это достижимо, если знать существующие возможности рабочей силы, планировать будущие сценарии, определять желаемую структуру рабочей силы и предпринимать шаги, соединяющие будущую структуру персонала с желаемой.

Планирование труда не так просто, чтобы делать его от скуки в один из дождливых деньков. Это комплексный процесс, требующий тщательного сбора данных и планирования. Однако выполненное качественно планирование труда становится фантастическим и чрезвычайно важным инструментом, создающим конкурентное преимущество вашей организации.