Научная HR-аналитика: обзор метода профилирования значений

Перевод статьи Scientific People Analytics: a look at Value Profiling в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - Max Blumberg, это уже второй перевод автора в нашем блоге, прежде был перевод первой статьи серии HR-аналитика и научный метод.
Перевод сделала Екатерина Малинина, HR business partner в IT-отрасли. Эксперт в оценке, обучении, развитии талантов. Помогает менеджерам строить эффективные и надежные команды, способные переложить в программный код любую задачу бизнеса. Профили Екатерины в фейсбуке и в Линкедине. Это уже девятый перевод Екатерины:

1. 8 главных HR-трендов 2018 года
2. Истинно стратегическое планирование трудовых ресурсов
3. Тренды в оценке настроений сотрудников и исследовании вовлеченности
4. Исследования вовлеченности персонала: часть 1, проблемы традиционного подхода
5. Прогнозирование в HR-аналитике не так важно, как вы думаете
6. Радикальный эксперимент Unilever с процессом найма персонала: резюме – снаружи, алгоритмы – внутри
7. Анализ текучести персонала – Описательные методы
8. Анализ текучести персонала – Методы прогнозирования

Итак, 

Научная HR-аналитика: обзор метода профилирования значений

Представляем вам вторую из 4 статей (читайте перевод первой части HR-аналитика и научный метод), рассказывающих об использовании научной HR-аналитики (Scientific People Analytics, SPA) в принятии решений, касающихся человеческого капитала организации.

Чтобы понять, как научная HR-аналитика может помогать в принятии управленческих решений, полезно будет взглянуть, почему и как менеджеры принимают решения в области человеческого капитала. Об этом и пойдет речь в настоящей статье.

Организации существуют для того, чтобы достигать бизнес-целей. Например, коммерческие организации должны приносить доход акционерам, а организации государственного сектора должны обслуживать нужды граждан. Главная роль менеджеров состоит в том, чтобы помогать организациям достигать желаемых результатов за счет принятия двух видов решений:

1. Выделение средств 

Руководители высшего уровня решают, как распределить имеющиеся фонды между активами и ресурсами, требующимися для достижения бизнес-целей (См. рис. 1). Например, из доступных £100 млн управленцы могут направить на инвестиции в человеческий капитал £40 млн.

2. Распределение средств

Операционные менеджеры – с помощью таких поддерживающих функций, как HR, маркетинг, финансы – должны решить, как применить эти вложения для достижения поставленных бизнес-целей. Скажем, если речь идет об инвестициях в человеческий капитал, менеджеры должны принять решение о распределении этих средств по направлениям карьерного развития, управления производительностью, планирования преемственности, рекрутмента и т.д.

Количество против качества

Раньше большинство решений о выделении и распределении средств было основано на интуиции и чутье менеджеров. Хотя эти факторы важны, зачастую неосознанная предвзятость может привести к некачественным решениям.

Сегодня количественные методы – в целом, именуемые бизнес-аналитикой – доступны менеджерам как дополнение (но не замена) субъективных решений с целью повышения их качества.

В данной статье мы остановимся на природе менеджерских решений в области человеческого капитала и их влиянии на бизнес-результаты.

Рис. 1: Желаемый бизнес-результат – это итог успешного распределения инвестиций и использования ресурсов компании

Влияние решений в области человеческого капитала на бизнес-результаты

С точки зрения человеческого капитала, правильные HR- решения активируют Ключевые факторы производительности (Key Performance Drivers, KPDs), которые, в свою очередь, помогают организации достигать желаемых бизнес-показателей (См. рис. 2). 

И наоборот, когда менеджеры принимают неэффективные HR-решения, у организации отсутствуют нужные средства и ресурсы, которые могут помочь ей достичь желаемого бизнес-результата.

Основной фокус тут в том, что конечный бизнес-показатель жестко привязан к качеству принимаемых менеджерами решений в области человеческих ресурсов.

Рис. 2: Преобразование  HR-решений в бизнес-результат

Но какие конкретно HR-решения должны принимать менеджеры? Вот несколько примеров:

Примеры решений в области подбора персонала

• Какие знания, навыки и умения мы должны искать в кандидатах?
• Какие каналы нужно использовать для привлечения соискателей?
• Как мы интегрируем новичков в организацию?

Качество решений в подборе персонала влияет на многие характеристики рабочей силы (См. рис. 3), такие как вовлеченность и удержание, производительность, управление талантами, адаптивность – и это только некоторые из них. Если решения успешны, тогда эти факторы активируют KPD,и бизнес-цели достигаются. Если неэффективны, то компанию ожидает провал.

Примеры решений в планировании рабочей силы

• Каковы наши ближайшие и долгосрочные требования по численности и навыкам рабочей силы для реализации стратегии?
• В каких регионах самые труднозаполняемые позиции?
• Какие роли было бы эффективнее автоматизировать?

И вновь, качество этих решений будет влиять на факторы рабочей силы, производительность и бизнес-результат, как показано на рис. 3

Рис. 3: Процесс профилирования значений в области человеческого капитала (Accenture, 2006)

Как поможет профилирование значений?

Если успешные HR-решения настолько важны для достижения бизнес-результатов, как менеджерам узнать, над какими процессами следует работать в первую очередь? Или как менеджерам определить приоритеты среди тех HR-процессов, которые ограничивают развитие компании?

Ответ лежит в методе HR-аналитики, который называется «профилирование значений».

Профилирование значений выявляет те HR-процессы, которые в наибольшей степени влияют на достижение бизнес-целей организации и которые при этом работают хуже всего.

Обычно эта информация презентуется в форме матрицы стратегии, как показано на рис. 4. В данном конкретном примере процесс подбора персонала представляется самым важным для достижения результата; однако в то же время этот процесс хуже всего имплементирован.

Рис. 4: Использование матрицы стратегии для выбора HR-процесса, требующего развития.

Следовательно, самый важный шаг, который может сделать компания, чтобы увеличить влияние человеческого капитала на бизнес-результат, - повысить эффективность процесса подбора персонала. 

Следующий важный шаг, судя по рисунку 4, - это повысить эффективность управления компетенциями и управления обучением.

Такая матрица стратегии формируется с помощью структурированного опросника, предлагаемого высшему менеджменту, отдельным сотрудникам HR, а также близким операционным и функциональным подразделениям с целью оценить 1) важность и 2) эффективность каждого HR-процесса. Затем эти результаты обобщаются и сопоставляются в подобную матрицу стратегии.

Ключевые моменты

Из всего сказанного выше хочется выделить два ключевых момента.

1.  Цель аналитики – работать с факторами, влияющими на бизнес-результат, а не с характеристиками рабочей силы

Это важное замечание, потому что конечная цель огромного количества проектов в HR-аналитике сегодня – это работа с удержанием персонала или лидерством.

Хотя эти проблемы могут казаться важными, этого недостаточно для оправдания вложений в проекты по HR-аналитике. HR-аналитика нужна не для того, чтобы решать проблемы рабочей силы, а для того, чтобы компания могла достигать своих бизнес-целей с помощью KPD.

Главная мысль состоит в том, что проекты по HR-аналитике должны решать проблемы бизнес-показателей или KPD. Использование метода профилирования значений гарантирует это.

2. Все решения в области человеческого капитала – это решения исключительно в области HR-процессов.

Хотя менеджеры принимают решения об HR-процессах, они не могут напрямую решать проблемы рабочей силы, KPD или бизнес-результата.

Например, нельзя сказать, что «удержание» или лидерство завтра станет эффективнее на 30%; но завтра можно улучшить соответствующие процессы, такие как карьерное развитие или компенсации. Если повезет, эти изменения приведут к росту удержания персонала и любому бизнес-результату, который планировался.

Но неужели единственное, на что могут надеяться организации при оптимизации HR-процессов, - это удача?

Нет… хорошая новость в том, что есть еще кое-что, помимо удачи. Организации могут научиться использовать другой метод научной HR-аналитики, описанный в следующей части настоящей серии статей.

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте