Истинно стратегическое планирование трудовых ресурсов

Перевод статьи Workforce Planning That Really Is Strategic в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Это статья Алека Левенсона, посвящена редкой теме в моем блоге -Workforce Planning. Имя Алека Левенсона должно быть вам известно, если Вы хотите развиваться в этом направлении.
Перевела Екатерина Малинина. Это уже, седьмой перевод Екатерины. HR business partner в IT-отрасли. Эксперт в оценке, обучении, развитии талантов. Помогает менеджерам строить эффективные и надежные команды, способные переложить в программный код любую задачу бизнеса. Профили Екатерины в фейсбуке и в Линкедине. Другие переводы Екатерины:

1. Тренды в оценке настроений сотрудников и исследовании вовлеченности
2. Исследования вовлеченности персонала: часть 1, проблемы традиционного подхода
3. Прогнозирование в HR-аналитике не так важно, как вы думаете
4. Радикальный эксперимент Unilever с процессом найма персонала: резюме – снаружи, алгоритмы – внутри
5. Анализ текучести персонала – Описательные методы
6. Анализ текучести персонала – Методы прогнозирования

Итак, 

Истинно стратегическое планирование трудовых ресурсов

Alec Levenson

Экономист/ Старший научный исследователь Центра эффективных организаций, Университет Южной Калифорнии

(в соавторстве с Alexis Fink)

Усилия в области планирования трудовых ресурсов чаще всего весьма недальновидны и узки, и более точно могут быть охарактеризованы как 12ти-месячные планы по найму. Стратегическое планирование труда принесет гораздо больше пользы, если применять дальний горизонт планирования и правильный подход к снабжению кадрами. Тем не менее, даже в этом случае основной фокус будет сосредоточен на легкодостижимых целях. Чтобы HR смог повысить свою эффективность, планирование трудовых ресурсов должно комплексно решать системные вопросы в области управления персоналом, которые мешают бизнесу быть эффективным.

Традиционное планирование трудовых ресурсов подразумевало ежегодное прогнозирование того, сколько человек потребуется для выполнения определенной роли, причем строилось оно менее чем за 6 месяцев до конца финансового года как часть бюджетного планирования. Стратегическое планирование персонала сосредоточено на том, как будут формироваться потребности бизнеса в течение следующих 2х и более лет, а также на выявлении и решении проблемы недостатка квалифицированных кадров, которую сложно решить за 6 и менее месяцев. К примеру, стратегическое планирование персонала часто требует выявить роли, выполняемые большим числом возрастных сотрудников, приближающихся к пенсионному возрасту, а также составить заблаговременный план, как обеспечить стабильный приток кадров на смену сотрудникам, уходящим на покой. Другой частый пример – требуется определить те области, в которых бизнес собирается расти, и высчитать, каким образом закрыть потребность в кадрах и избежать недобора сотрудников.

Данный тип аналитики важен, чтобы избежать значительной нехватки людей, выполняющих работу. Однако он в большей степени говорит нам о том, «кто» делает работу, чем о том, «как» делается работа. Большинство HR-проблем, открывающихся в области моделирования процесса труда, нельзя решить только лишь путем регулирования численности персонала. «Как» – принципиально важно для истинно стратегического планирования, т.к. позволяет переосмыслить барьеры в реализации стратегии, которые коренятся в проектировании ролей и обязанностей, а также увидеть по-новому компетенции и профили сотрудников, используемые для оценки вклада каждого в успех компании.

У руководителей отделов, занимающихся аналитикой в области талантов, и их команд есть замечательная возможность помочь своим компаниям прийти к успеху, используя те преимущества, которые дает их важная роль. Однако для этого требуется не просто решать проблему планирования рабочей силы, а смотреть в целом на систему организации трудового процесса, в который встроена конкретная роль. В этой связи необходимо учитывать такие бизнес-цели, как использование производственных мощностей, минимизация расходов и другие. Для HR-аналитиков данный запрос не слишком отличается от запросов бизнеса помочь оптимизировать производительность и повысить вовлеченность персонала. Сложность заключается именно в том, чтобы решить эту задачу с точки зрения всего процесса работы и включив такие аспекты, как организационное проектирование и моделирование работ, которые выходят за рамки данных, обычно имеющихся в распоряжении аналитика.

 «Стратегическое» планирование персонала сегодня. 

Стратегическое планирование персонала сосредоточено на существующих или новых ролях, сопоставлении прогноза и анализа предложения на рынке труда по заполнению этих ролей. Возьмем, к примеру, аккаунт-менеджера в банке. С точки зрения стратегического планирования, необходимо определить наиболее растущие банковские направления с учетом того, какие линейки бизнеса и локации будут иметь наибольший рост потребностей в персонале. В результате будет принято решение нанимать аккаунт-менеджеров там, где прогнозируемый дефицит будет выше всего. 

Тем не менее прогноз о численности аккаунт-менеджеров и тех направлениях, где эта численность должна расти быстрее всего, не дает ни малейшего представления о производительности, вытекающей из качества проектирования работы. Конечная цель не обязательно должна состоять в том, чтобы избежать появления вакансий на роль аккаунт-менеджера. Напротив, более широкая картинка дает представление о том, как банк может разрабатывать и предоставлять свои продукты и сервисы наиболее эффективным способом с точки зрения затрат. Когда аналитики в области персонала принимают существующее определение ролей как данность, существует большой риск укоренить неэффективность, которая выражается в найме слишком или недостаточно квалифицированных кадров, переплате за те навыки, которые не требуются организацией, или недоплате за те, которые необходимы. Любая ориентированная на будущее стратегия должна предусматривать перепроектирование работ в сторону повышения эффективности и развития автоматизации как разрушителя стандартных процессов.

В случае с банком конечная цель – обслуживать клиентов, продавать больше высокомаржинальных продуктов и сервисов и служить клиенту для покрытия максимального количества его нужд. Обслуживание клиентов важно, потому что удерживает людей от ухода в другие банки, снижает стоимость покупки активов банка. Высокомаржинальные продукты и сервисы банка увеличивают доходность. А когда клиенты используют банк для покрытия значительной части своих потребностей, растет показатель удержания клиента и снижается стоимость покупки банковских активов.

Нанимая больше высокопрофессиональных аккаунт-менеджеров, можно попробовать повысить эффективность работы банка в этих направлениях. Несомненно, аккаунт-менеджеры влияют на уровень клиентского сервиса, высокомаржинальные продажи и кросс-продажи. Однако в данном случае только они и участвуют в повышении результативности бизнеса. Улучшение этих бизнес-показателей зачастую требует иных изменений в организации работы, помимо совершенствования деятельности аккаунт-менеджеров.

Возьмем, к примеру, обслуживание клиентов. Аккаунт-менеджеры играют важную роль в формировании клиентского опыта, однако они не определяют его в одиночку. Телефонная система, с которой клиент впервые сталкивается при звонке в банк, сотрудники, которые общаются с клиентом лично и по телефону, а также другие сотрудники в отделении банка, в котором работает аккаунт-менеджер, также влияют на качество сервиса, получаемого клиентом. Фокус на роли аккаунт-менеджера в традиционном подходе к планированию персонала почти всегда будет недостаточным для достижения банком своих целей по качеству обслуживания клиентов. Необходимо учитывать более широкий круг факторов организационной системы, которые формируют опыт потребителя.

Применение анализа рабочих процессов для лучшего планирования персонала.

Главная проблема аналитиков в области персонала состоит в том, что «стратегическое» планирование рабочей силы сосредоточено только на количестве людей, требуемом для закрытия предполагающихся вакансий. Полезным улучшением традиционного подхода к планированию персонала станет использование дальнего горизонта планирования и системы снабжения талантами, которые уже принесли новшества в этой области и повысили значимость планирования труда для бизнеса в последние годы. Хотя они до сих пор слишком узко сосредоточены на тех рабочих процессах, которые уже существуют в организации. Улучшенный подход предлагает исследовать рабочие процессы для поиска проблемных мест в производительности и использует результаты анализа для проектирования более целостных решений. 

Рассмотрим пример здравоохранения. Доктора – самые дорогие и высокопрофессиональные сотрудники всей системы здравоохранения, а вместе с тем – главное «узкое» место для построения улучшенного, экономичного производства. Возможность уделить больше времени каждому пациенту – ключевой фактор улучшения качества системы здравоохранения по многим параметрам, при этом просто нанимать больше докторов – слишком дорого. Поэтому в медицине много столетий назад появилась роль медсестры – менее дорогого напарника врача. Долгое время медсестры были главным решением в области планирования труда, решающего проблему растущей нагрузки пациентов, приходящихся на одного врача в час.

Однако растущий в последние десятилетия дефицит медсестер потребовал от индустрии здравоохранения других инноваций, в связи с чем возросло использование такой роли, как ассистент врача, освобождающей и докторов, и медсестер для обслуживания большего количества пациентов в час. Идея создать роль помощника врача никогда не пришла бы в традиционном подходе. Также она не возникла бы в том подходе, который сейчас называют «стратегическим», ориентированным на анализ существующих ролей. Напротив, анализ, который привел к созданию новой роли помощника врача потребовал целостной диагностики всего процесса предоставления медицинского обслуживания, а также анализа загрузки врачей и медсестер.             

Ключевой момент состоит в том, чтобы анализировать не только потребности в вакансиях и время, отработанное одной ролью, но целый набор ролей, составляющих полностью завершенный рабочий процесс. Поэтому вместо того, чтобы изучать исключительно работу терапевтов и сколько часов они работают, рекомендуется озаботиться тем, какое количество пациентов обслуживает один врач за час работы. Важный вопрос – как оптимизировать число пациентов, обслуживаемых за час рабочего времени, целой системой ролей, а не только ролью терапевта. Если общие трудовые затраты на обслуживание пациента можно снизить, тогда общее число пациентов, обслуженных за час, может быть увеличено более экономично, чем просто добавлением лишних часов работы врача.

Начинать планирование необходимо с определения бизнес-целей. Например, в системе здравоохранения стратегические цели – это эффективная помощь пациентам, а также рациональное сокращение затрат и оптимизация результатов. Планирование труда изучает только работу и игнорирует другие части системы, требующие оптимизации. В больнице использование производственных мощностей (заполнение кушеток) – важнейшая цель, обеспечивающая покрытие фиксированных издержек на содержание здания за счет их распределения на максимально возможное число пациентов в день. В медицинской практике применяется аналогичный принцип: непрерывный поток пациентов в смотровой комнате и минимальное время, затрачиваемое врачом на одного пациента.

Чтобы повысить стратегическую значимость планирования труда, аналитикам в области талантов следует занять позицию прогрессивно мыслящего бизнес-партнера. Эта позиция подразумевает выход за рамки стандартного анализа существующих рабочих процессов и применение вопроса «что, если?» для оптимизации труда. В случае медицинской практики этот подход расширяет анализ за счет таких вопросов: «как можно высвободить время докторов для наиболее эффективной помощи пациентам?» С этой точки зрения решение может сложиться из различных подходов, не все из которых включают традиционные медицинские специальности. Например, электронные медицинские карты сокращают время, затрачиваемое докторами на чтение бумажных карточек с назначениями пациента, и в то же время увеличивают объем информации о пациенте, к которой доктор получает доступ во время обследования. Это становится возможным благодаря агрегированию всего объема медицинских записей, до этого хранящихся в кабинете каждого отдельного врача и недоступных другим докторам, лечащим того же пациента. У электронных карточек не было бы шанса появиться в рамках сегодняшних подходов к стратегическому планированию труда, если бы не привлечение специалистов по аналитике талантов.

Используйте комплексный подход к анализу целых команд, а не отдельных видов работ. 

Основной посыл – в том, что планирование труда должно выйти за рамки традиционного рассмотрения отдельных работ и сфокусироваться на командах. Вместо того, чтобы разбирать все роли по отдельности, аналитики труда должны учитывать специфичные задачи и «узкие» места эффективности, коренящиеся в отдельных частях трудового процесса.

Возвращаясь к нашему примеру в системе здравоохранения, даже сегодня, когда приемом пациента занимается целая команда из доктора, медсестры и помощника врача, время доктора остаётся во многих случаях «узким» местом для повышения эффективности. Если бы мы только могли позволить врачам проводить больше времени в общении с пациентом, эффективность и результаты лечения возросли бы еще значительнее. Роли медсестры и помощника врача были сформированы, чтобы заменить доктора на тех этапах, где не требуется непосредственное участие или хотя бы присутствие врача в кабинете. Теперь нужно придумать, какие дальнейшие изменения и инновации помогут освободить докторов еще больше.

Последнее новшество – медицинские секретари. Это люди, сопровождающие докторов во время визитов пациентов, задача которых – записывать подробности состояния пациента и медицинских назначений доктора. Использование труда секретарей освобождает врачей от весьма затратной по времени задачи записать информацию о визите пациента.

Появление роли медицинского секретаря в условиях современного подхода к стратегическому планированию персонала никогда бы не произошло. Напротив, системная диагностика рабочего процесса и проблема высокой стоимости времени докторов помогли системе здравоохранения осознать, что существует недорогой способ решить проблему дефицита времени врачей. Идея решения состоит в том, чтобы дополнить процесс более низкооплачиваемым трудом и освободить врачей для осуществления действий, требующих их уникальных знаний и навыков в диагностике и лечении пациентов. Работа помощника врача, как и работа медсестры, требует медицинской подготовки и навыка принятия решений. Роль медицинского секретаря, напротив, включает немедицинскую работу. Секретари должны быть достаточно квалифицированы, чтобы записать всё в точности, как они услышали, однако для выполнения своих обязанностей им не нужно специальное обучение или сертификация медицинских работников. Эта роль очень похожа на роли судебных репортеров, которые должны знать нормы юридического процесса настолько, насколько это требуется для точной записи хода судебного заседания, поэтому они не настолько квалифицированы в юриспруденции, как адвокаты или даже их помощники.

Подход, основанный на диагностике команды, учитывает процесс выполнения работы и предполагает возможность перераспределения задач между ролями, чтобы сделать процесс наиболее надежным. Более устойчивые системы способны повысить гибкость и эффективность путем определения наиболее оптимального способа функционирования организации. Возьмем, к примеру, набор задач, выполняемых в цепочке поставок. Оптимизация этой цепи предполагает, что нужно определить, какие задачи и роли могут быть переданы на аутсорсинг в том случае, если поставщики равны или даже превосходят в экспертизе саму компанию. При этом решение о передаче функции на аутсорсинг не просто зависит от стоимости услуги и доступности людей, предоставляющих ее. Еще более важно, как эти сервисы встроятся в создание и поддержание компанией своего конкурентного преимущества.

Эволюционные изменения размера организации, сложности структуры, продуктовых предложений, конкурентных угроз, технологий – всё вместе создает крайне динамичную среду существования организации. Превосходное решение двухлетней давности сегодня может стать неоптимальным. Нечто невыполнимое два года назад может создать значительное конкурентное преимущество сегодня. Например, в ближайшем будущем роль медицинского секретаря может быть дополнена виртуальным цифровым помощником, основанном на технологиях распознавания голоса. Потребности труда нестатичны. Чтобы преуспеть, организации должны непрерывно адаптировать и корректировать свои усилия в области планирование труда.

Данная статья основана на книге Стратегическая аналитика.

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке и телеграмме