40 кейсов People Analytics. Часть 3

Перевод статьи 40 People Analytics Case Studies - Part 3 David Green. Благодарим за перевод Anthony Korolev (ссылка на профиль в фб). Сайт LEARNOLOGY.RU. Специализируется на трех вещах:

1. разработка и реализация стратегий роста, 
2. операционная эффективность бизнеса, 
3. развитие талантов и руководителей. 

Последний год работает над программой развития преемничества в связи с чем пришел к психометрике и аналитике как средстве повысить организационную эффективность и бизнес-результаты.
Первые части перевел он же (не забывайте хотя бы мысленно сказать спасибо, что есть такие люди, которые бесплатно делают наш рынок круче и умнее:

1. Часть первая
2. Часть вторая

Итак

40 кейсов People Analytics. Часть 3

Ранее в этом году я опубликовал две статьи, в которых рассмотрел кейсы двадцати компаний по теме HR-аналитики (часть 1 и часть 2). Был чрезвычайно положительный отклик, за что я очень благодарен,  а также ясное, но невысказанное пожелание, которое, кажется, перефразируя Оливера Твиста, говорит: «Сэр, можно мне еще?»
Таким образом, серия статей продлена в третьей и четвертой частях, включивших в себя еще двадцать новых кейсов. В них рассмотрены организации, которые осознали многие выгоды для бизнеса и сотрудников, следующие за инвестициями в HR-аналитику.

Maersk Drilling

Один из моих любимых мануалов по теме HR-аналитики был написан Дейвом Ульрихом и Томасом Расмуссеном, которые сейчас возглавляют службу HR-аналитики, Понимания и Опыта в Национальном Банке Австралии. Мануал, который вы можете скачать здесь, предлагает критику подхода, центрированного на службе HR и принятого в большинстве организаций в отношении HR-аналитики, и вместо этого продвигает метод «снаружи-внутрь», ориентированный на решение проблем реального бизнеса. Два прекрасных примера из компании «Maersk Drilling» приведены в качестве подтверждения данного аргумента. Кейс №1 (см. Таблица №1) оценивает влияние качества лидерства и компететности команды на безопасность, операционную продуктивность и удовлетворенность клиентов и продиктован тремя вопросами со стороны высшего руководства: (1) Чем объясняются различия в производительности буровых установок? (2) Как знание этого можно эффективно применить при введении в эксплуатацию новых установок? (3) Как можно использовать результаты, чтобы убедить потенциальных клиентов, что компания сможет соответствовать заявленным стандартам производительности с учетом ее значительного роста на высококонкурентном рынке. Кейс №2 оценивал ROI и стратегическое влияние Программы Ускорения Развития Технических Стажеров и последовательно подводил к дискуссии о стратегическом кадровом планировании. Как вы увидите, оба кейса делают акцент, что служба аналитики гораздо более эффективна, когда управляется, исходя из бизнес-перспектив (а не ориентированных внутрь приоритетов функции HR), а также воспринимается организацией в контексте процесса управления изменениями.

Таблица №1

JOHNSON & JOHNSON

Проекты по HR-аналитике неизбежно рассеивают мифы внутри организаций, и примером этого точно стало исследование, проведенное Дугом Грантом и его командой, по сравнению производительности выпускников университетов и более опытных сотрудников в компании Johnson & Johnson. Как описано в данной статье из Wall Street Journal, рекрутеры снизили объем найма выпускников колледжа для определенных функциональных ролей в HR & IT, исходя из убеждения в том, что более опытные кандидаты будут быстрее давать результаты и дольше останутся в компании. Грант и его команда решили проверить этот интуитивный вывод, собрав данные на 47 тысяч сотрудников и сравнив их производительность, оцениваемую вероятность их повышений и уровень не замещаемых увольнений (attrition). Данные продемонстрировали, что, хотя уровень производительности был приблизительно одинаковым, выпускники университетов покидали компанию реже, и их чаще повышали. В результате предыдущее решение было отменено, и компания активно сосредоточила свои усилия на выпускниках колледжей. Для лучшего понимания, как компания развивается в области аналитики, посмотрите интервью ниже с Питером Фасово, CHRO компании, конференции по HR-аналитике, прошедшей в Уортоне в 2015-м году. 

WEGMAN FOOD MARKETS

Сайт Google re:Work – это прекрасный источник, когда дело касается лучших практик или кейсов ориентированной на данные и людей службы HR. Один из примеров описывает, как Wegman Food Markets (см. тут) искала способ снизить растущие расходы на здравоохранение, связанные со стремительным ростом компании. Вместо того, чтобы произвольным решением изменить социальный пакет сотрудников и снизить расходы, компания решила выяснить, насколько сотрудники сравнительно ценят эти выгоды, то есть уровень их удовлетворенности может быть даже улучшен. Использовав метод совместного анализа предпочтений, в Wegmans выяснили, что элементы социального пакета, относящиеся к здоровью, являются принципиальным фактором для большинства сотрудников при принятии решении о приходе в компании и продолжении работы в ней. На самом деле, анализ выявил, что предложение даже базового покрытия расходов по здоровью сотрудникам, которые не могут рассчитывать на это по условиям контракта, влечет за собой значительный рост ценности работы по причине высокой субъективной значимости этих элементов социального пакета. Результат анализа показал, что инвестиция в 107 долларов в расчете на одного сотрудника из этого числа будет стоить 1,5 миллиона долларов всей компании в целом, но субъективная выгода для сотрудников может быть приравнена к 32,5 миллионам долларов. Таким образом, в Wegmans смогли управлять издержками без ущерба удовлетворенности сотрудников.

Рис.1 Итоги кейса по HR-аналитике в Wegmans (источник re:Work by Google)

Chevron

Одной из самых впечатляющих историй, что я слышал, посвященных построению компетенций в области HR-аналитики, пришла Р.Дж. Милнора во время его работы в компании Chevron. Построение команды по HR-аналитике является испытанием, но справиться с этим и масштабировать такую команду на глобальном уровне, охватывающем 58 тысяч сотрудников и 60 стран, - задача несравнимо более сложная. Этот детализированный кейс от Bersin by Deloitte знакомит читателя с двухлетним этапом из жизни компании Chevron. Он описывает как Chevron решала задачу масштабирования, унификации и роста компетенций в аналитике глобально по всей компании, делая ее жизненно важным навыком для всех HR-профессионалов и превращая HR-аналитику в конкурентное преимущество компании. Chevron требовалось переключить фокус в аналитики с HR на бизнес и потребовало следующих шагов, чтобы этого добиться: 1) внедрить утверждения о видении и миссии, чтобы сформировать идентичность, 2) постоянно пересматривать метрики, которые использовались для проверки релевантности бизнес-задачам, 3) создать механизм приоритезации для всех проектов по аналитике (см. Рис.2 ниже). Построение организационной компетенции было сосредоточено вокруг двух стратегических целей: 1) Запуск сообщества практиков, которое на сентябрь 2016-го года насчитывало 300 членов из 22 бизнес-подразделений в 18 странах, и, 2) построение внутреннего учебного расписания для аналитики, состоящего из трех стадий, которое служило для структурированного программ обучения и развития в аналитике. Этот многоэтапный подход позволил создать обширную виртуальную команду по HR-аналитике эффективным образом изменил мышление HR и бизнеса. А имея такую крепкую основу, Chevron хорошо позиционирован, чтобы извлекать конкурентное преимущество, которое ищет компания, из инвестиций в HR-аналитику.

Рис.2 Четырехпозиционная сетка Chevron для приоритезации проектов по аналитике (источник: Chevron / Bersin by Deloitte)

GOOGLE

В области HR-аналитике об успехах Google было написано больше, чем о какой-либо другой организации. Я уже касался компании в первой части этот статьи, но хочу выделить еще один кейс в этот раз. На портале Re:Work прекрасное описание проекта Аристотель (также как и в статье Нью-Йорк Таймз – я рекомендую к прочтению и то, и другое), который посвящен ответу на вопрос: «Что делает команды в Goggle эффективными». Одним из возможных результатов проекта в HR-аналитике (или эксперимента) в том, что ни к каким интересных выводам вообще не придут. Первоначально это и было кейсом проекта Аристотель: две команды имели практически идентичную структуру, пересекающийся состав, но радикально разный уровень эффективности работы. Как объяснил Эбиир Даби, часть звездной команды Google по HR-аналитике и лидер проекта: «В Google мы хороши в нахождении взаимосвязей, но мы не видим явных паттернов здесь». Несмотря на эти неудачи команда продолжала настойчиво работать и в конце концов выяснила, что важным является не то, какой у команды состав, а в большей степени то, как она взаимодействует в отношении пяти ключевых факторов, указанных на рисунке 3 ниже.

Рис.3 5 ключевых факторов эффективности команд в Google (Источник: re:Work, проект Аристотель)

Данное видео о проекте «Аристотель» с Даби и Юлией Розовски в главной роли также обязательно к просмотру:

CAPGEMINI

В первой и второй частях данной статьи я выделил два кейса с портала, посвященного прекрасной инициативе «Цените свои таланты», описывающие компании Coca-Cola Enterprises и Unilever. Теперь пришел черед кейса компании Capgemini (смотреть тут), созданный Майей Лукос, главой службы HR-аналитики. Он подробно описывает, как компания двигалась от статичного репортинга, сфокусированного на внутренних организационных барьерах и прошлых результатах, к созданию инструмент, предоставляющего доступ к ключевым данным и выводам по человеческому капиталу в одном месте. Что мне понравилось больше всего в данном кейсе, так это 1) пошаговое описание управленческой HR-команды, завоевывающей ума и сердца, а также процесса фиксации отправных точек и определений прежде, чем система была построена; 2) то, кто этот процесс смог поднять не только уверенность HR в бизнесе, но и уверенность в самих себе, позволяя им объединять HR-аналитику с проблемами бизнеса, а также; 3) то, что теперь Capgemini ищет способы превращения этого инструмента в коммерческий продукт. HR как центр прибыли? Вам лучше бы начать в это верить! Майю следует поздравить за ее изобретательность и решимость, а также с успехом.

«Пользователи продолжают говорить мне, что те данные, которыми они располагают теперь, поразительны. Теперь HR специалисты используют свою любопытство, чтобы исследовать, анализировать и добираться до оснований проблем».

Майа Лукос, глава службы HR-аналитики | Capgemini

CREDIT SUISSE

В банке Credit Suisse посчитали, что снижение уровня не замещаемых сокращений (attrition) на 1 пункт приведет к экономии в размере от 75 до 100 миллионов долларов в год – это цифра, гарантированно привлекающая внимание топ-менеджмента. Данная статья в Wall Street Journal показывает, как три года анализа подтвердили важность программ внутренней мобильности в деле усиления связи человека с компанией. Этот вывод привел к тому, что рекрутеры стали публиковать внутри более 80% вакансий (вместо менее 50% ранее) и, используя расчеты вероятности не замещаемых сокращений, активно приглашать на собеседования сотрудников для обсуждения возможной смены роли. В продолжение статьи рассматривается проект, предпринятый в Credit Suisse, чтобы разобраться, почему женщины уходили с определенных должностей в компании значительно чаще мужчин. Более того, примеры из компаний Micron, Box, Walmart & AOL также затрагиваются в этой статье. Вы можете прочесть больше по проекту не замещаемых увольнений в Credit Suisse в данной SHRM статье, как и узнать продолжение самой истории развития HR-аналитики, начатое Уильямом Вулфом (теперь CHRO в Santander US), в банке, здесь. 

Снижение уровня не замещаемых сокращений на 1 пункт экономит компании от 75 до 100 миллионов долларов в год.

EY

Это интервью с портала HR Dive c Блэром Хопкинсом, Директора по глобальным данным по людям, отчетности и аналитике, дает впечатляющий обзор того пути, что прошли в развитии аналитики, в EY. Статья описывает некоторые из встреченных на пути проблем, включающих в себя необходимость сотрудничать с лидерами служб HR в 155 странах, обеспечение выполнения бюджета по людям и технологиям, обучение аналитическим навыкам HR-профессионалов и потребность приоритезировать проекты. Это те вызовы, с которыми сталкивается большинство крупных компаний по мере того, как разворачивается их история в области HR-аналитики. Тем не менее, статья также описывает и некоторые успехи: 1) команда смогла сделать задачу удержания сотрудников релевантной для бизнеса, приведя уровень удержания сотрудников к долларовому эквиваленту; 2) значительный прогресс был достигнут в области вовлеченности; 3) а также выводы были предоставлены в областях diversity and inclusion, рекрутменте, развитии, обучении и управлении производительностью персонала.

«Что сделали в EY, так это сфокусировались на задаче релевантности уровня удержания персонала, переведя его в долларовый эквивалент. Аналитика позволила количественно представить эффект от повышения уровня удержания, что привлекло внимание лидеров бизнеса». Блэр Хопкинс, Директор по глобальным данным по людям, отчетности и аналитике | EY

MASS MUTUAL

Эдди Ахмед, CHRO в Mass Mutual, имеет ясную точку зрения о трех вещах, которые, как он считает, определяют HR-функцию: 1) помогать бизнесу достигать результатов выше средних, 2) выстраивать лидерские компании, которые соответствуют текущей стратегии компании, 3) управлять HR как бизнесом, ориентированным на операционную эффективность, и использовать инструмента для улучшения процесса принятия решений.  Естественным образом, HR-аналитика является основным элементом для реализации данных целей и в этом прекрасном подкасте с Майклом Хаусманом из hiQ Labs, Ахмед описывает историю развития HR-аналитики до текущего момента, а также описывает свой текущий фокус на зонах удержания, продуктивности и благополучия сотрудников. Это однозначно воодушевляющий материал для прослушивания, и я буду с интересом следить за дальнейшим развитием этой истории. 

SHELL

Как и Google, Shell также фигурировала в первой части статьи, но я также вынужден найти место для данного кейса, презентацию которого я видел на конгрессе HR Tech World, который проходил в Париже в октябре 2016-го года. Как и для многих других глобальных организаций, инциденты по кибер-безопасности – это четко обозначенная проблема для Shell в настоящий момент. Команда по HR-аналитике искала способы проанализировать, какими характеристиками обладают люди, которые способны стать причиной подобного инцидента. Слайды 6 и 7 из презентации ниже суммируют ключевые находки: 1) инциденты, связанные с фишингом, падают в течение первых пяти лет пребывания в должности прежде, чем начать расти; 2) тенденция скачать вирус наоборот увеличивается в течение первых пяти лет пребывания в должности прежде, чем начать падать; 3) существует корреляция между уровнем навыков и типом заданий. Полученные результаты позволили команде разработать алгоритм, по которому сотрудников, которые с большей вероятностью могли стать причиной бреши в кибер-безопасности компании, охватывали кампаниями по повышению осознанности в отношении данных проблем и, таким образом, снижали количество инцидентов, которые могли бы произойти. Слайд 13 не полон, но, сосредоточившись только на 57% сотрудников с помощью кампаний по повышению осознания (47% показанных и еще 10%), в Shell снизили количество сотрудников, склонных своим поведением вызвать брешь в системе кибер-безопасности компании, с 47% до 16%. Проект обеспечил снижение расходов за счет данных кампаний по повышению осознанности, снизил риск и повысил продуктивность сотрудников. Также, пожалуйста, ознакомьтесь с моим интервью с Эстер Бонгенаар и Василис Гиагкулас из команды Shell по HR-аналитике здесь.

Ниже слайды презентации

People Characteristics: A predictor of Cyber Security incidents? from HR Tech World

ЧТО ДАЛЬШЕ…

Часть 4 появится в ближайшие дни.
Я был бы счастлив также услышать ваши истории успеха в HR-аналитике (и любые другие кейсы, которые я пока не охватил), так что предоставляйте ссылки и прочее в комментариях ниже или пишите мне напрямую. 

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке и телеграмме