Блог про HR-аналитику: KPI HR: подробное объяснение с метриками и примерами

вторник, 26 февраля 2019 г.

KPI HR: подробное объяснение с метриками и примерами

Перевод статьи Human Resources KPIs: An In-depth Explanation with Metrics & Examples нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - Erik van Vulpen, он уже должен быть хорошо известен нашей публике по статьям

Перевод выполнила Ольга Смирнова (по ссылке профиль на Линкедине - рекомендую френдиться с профи), у Ольги свое, очень интересно дело, она создатель сайтов и он-лайн школ, рекомендую http://smirnovaolga.tilda.ws/ ! Это уже пятнадцатый (!!!) перевод Ольги. Читайте также

Итак,

KPI HR: подробное объяснение с метриками и примерами

“Без данных вы просто еще один человек с мнением”, - возможно, самая известная цитата Edward Deming.

Невозможно совершенствоваться в управлении людьми, если не измерять результаты своей работы. Если вы не определяете, как выглядит ‘хорошая производительность’ и как вы можете ее измерить, как вы узнаете, хорошо ли вы справляетесь?

Так, в бизнесе, если вы не измеряете свой прогресс в достижении целей HR, как вы узнаете, насколько вы успешны? Для измерения успеха необходимы показатели эффективности.

В этой статье мы погрузимся в самую суть KPI HR. Мы обсудим, какие они, как они используются, и обеспечим основу для их самостоятельного создания!

Каковы KPI HR?
Перечень KPI HR
Создание карточки KPI HR: реальный бизнес-кейс
Шаблон KPI HR
Характеристики хороших KPI HR
Опережающие и фактические KPI HR

Каковы KPI HR?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны сначала взглянуть на ключевые показатели эффективности (KPI). Это стратегические метрики. Это не означает, что все, что вы можете измерить в HR, является KPI. Только метрики, имеющие прямую связь со стратегией организации, можно назвать KPI.

Ключевые показатели эффективности управления персоналом (KPI HR) - это показатели, используемые для оценки вклада управления персоналом в деятельность организации. Это означает, что KPI HR измеряют успешность HR в реализации кадровой стратегии организации.

Стратегия HR следует организационной стратегии. Другими словами, KPI HR отражают эффективность организации для HR, поскольку они определяются на основе результатов HR, которые имеют отношение к достижению бизнес-целей. Эти бизнес-цели часто формулируются в сбалансированной системе показателей.

Давайте возьмем пример, чтобы проиллюстрировать, как это работает.

Dodgers - организация, пытающаяся внедрять инновации в очень конкурентной среде. По этой причине совет директоров решил, что они будут сокращать расходы везде, кроме департамента продуктовых инноваций. Вопрос в том, как эта цель будет воплощена для KPI HR?

Вся организация должна экономить деньги, включая HR. Это сокращение можно было бы применить, например, к расходам на подбор персонала. В настоящее время эти расходы составляют 500 000 долл, тогда как целевой показатель - снизить их до 400 000 долл. В этом случае ‘стоимость подбора в долларах’ является KPI, текущий счет составляет 500 000 долл и целевой показатель для этого KPI составляет 400 000 долл.

Вторым KPI HR может быть ‘инновационное поведение’, которое измеряется ежегодно в ежегодном обзоре вовлеченности. Его оценка по 10-балльной шкале в настоящее время составляет 6,2. Цель установлена на уровне 7,5 или выше. Для достижения такого результата потребуется потрудиться!

Шаблон HR KPI может выглядеть следующим образом.

KPI HR: подробное объяснение с метриками и примерами

HR может добавить несколько KPI для достижения конкретной бизнес-цели. Каждый из этих KPI можно разбить на более мелкие цели.

Для реализации HR стратегии, лучше, если эти показатели связаны друг с другом. Однако, иногда они конфликтуют.

Например, если вам нужно сократить расходы на обучение и развитие, а также попытаться стимулировать инновации, вы сталкиваетесь с трудным выбором. Стратегическая задача заключается в стимулировании инноваций при одновременном сокращении бюджета на обучение. Это хороший пример того, как KPI помогают HR реализовать свои стратегические цели и внести свой вклад в достижение целей остальной части организации.

Перечень KPI HR

Многие статьи, которые вы найдете в интернете, будут содержать десятки, а иногда и почти сотню KPI. Не обманывайтесь: большинство из них - простые показатели HR, которые не важно отслеживать, поскольку они обычно не привязаны к организационной стратегии.

Несколько примеров того, что не является KPI HR

Средняя стоимость интервью
Средняя длина размещения
Средний стаж работы
Средняя зарплата
Среднее количество часов обучения на одного работника
Среднее количество дней отпуска на одного работника
Среднее число неоплачиваемых отпусков на одного работника
Средний пенсионный возраст
Стоимость компенсации в процентах от выручки
Удовлетворение от обучения сотрудников
Соотношение HR и численности
так далее.

Почему это не KPI? Все эти измерения говорят о том, насколько эффективен HR. Например, нужен ли нам 1 HR-менеджер на 100 сотрудников или 1,5? Это ничего не говорит об эффективности. Ни один из этих показателей не будет непосредственно способствовать реализации стратегии организации.

KPI, используемые в организации, уникальны. Каждая организация отличается – и KPI должны отражать эту уникальность.

Вот список примеров KPI:

Количество пропусков: коэффициент невыхода на работу в организации обычно рассчитывается путем деления количества рабочих дней, в течение которых сотрудник отсутствовал, на общее количество рабочих дней.
Стоимость отсутствия: общая стоимость отсутствия рассчитывается путем включения оплаты труда сотрудника, стоимости управления отсутствием и стоимости замены. Этот KPI особенно актуален для европейских стран с сильными профсоюзами и высокой степенью защиты работников.
Удовлетворенность бонусами: удовлетворенность пособиями по трудоустройству обычно измеряется с помощью исследования вовлеченности сотрудников. Показатели могут быть очень актуальны для снижения текучести кадров.
Уровень продуктивности сотрудника: хотя этот показатель трудно рассчитать, он кое-что говорит о способности роста с точки зрения производства человеческого капитала.
Индекс удовлетворенности сотрудников: удовлетворенность сотрудников измеряется с помощью исследования отношения и вовлеченности сотрудников. Недовольство является важной причиной текучести кадров.
Индекс вовлеченности сотрудников: вовлеченность сотрудников также измеряется с помощью исследования отношения или вовлеченности. Высокая вовлеченность сотрудников предсказывает более высокую производительность, лучшее обслуживание клиентов, меньшую текучесть кадров и многие другие важные и положительные результаты.
Индекс инноваций сотрудников: инновации также измеряются с помощью исследования отношения или вовлеченности. Инновации все чаще становятся ключевым фактором успеха бизнеса. Роль HR - обеспечение этого нововведения.
Коэффициент внутреннего продвижения по службе: этот KPI измеряется путем деления числа повышений в должности, которые были заполнены за счет внутреннего продвижения по службе, на общее число заполненных должностей этого уровня. При внутреннем продвижении сотрудники вникают в суть быстрее, снижают риск плохого найма, и дольше остаются работать в организации.
Показатель лояльности клиентов: показатель лояльности клиентов (NPS) является отличным способом измерения того, в какой степени кто-то будет рекомендовать услугу или бизнес другому человеку. Чтобы узнать, насколько довольны сотрудники услугами HR, вы можете измерить NPS HR. С помощью NPS можно также измерить, в какой степени люди рекомендуют работать в организации. В зависимости от ваших стратегических целей, NPS может быть надежным KPI HR.
Процент расходов на персонал: это метрика, которая делит стоимость расходов на персонал на общие затраты, которые несет организация. Этот KPI, хотя и не часто используется, может быть использован для целей снижения затрат или для улучшения автоматизации/роботизации в организации.
Качество найма: качество найма - это процент новых сотрудников, получивших хорошую оценку от своего менеджера во время анализа их эффективности. Качество найма показывает, насколько эффективен HR при подборе и отборе кандидатов. Постоянное поддержание качества на высоком уровне позволяет организации достигать своих стратегических целей.
Текучесть: текучесть является очень распространенным показателем, а также важным KPI, так как высокий показатель может быть очень дорогостоящим.
Увольнение по инициативе работодателя: не вся текучесть является добровольной. Это число увольнений по инициативе работодателя в процентах от общего числа увольнений.
Увольнение по инициативе сотрудника: это число увольнений по желанию сотрудников в процентах от общего числа увольнений.
Нежелательные увольнения: не вся текучесть плохая. Когда плохие исполнители уходят, это хорошо. Показатель - это количество уволившихся хороших исполнителей в процентах от всех исполнителей.
Эффективность обучения: Обучение должно быть эффективным для достижения своей цели(целей).
Ставка уволенных за 90 дней: иногда также 360-дневная ставка. Это количество сотрудников, которые уходят в течение 3 месяцев или года. Двузначный процент уже очень плох. Работа HR-набирать нужных людей. Невыполнение этого требования окажет поддающееся измерению негативное воздействие на организационную эффективность. Это ключевой KPI подбора.

Пример расчета KPI HR в excel

Создание карточки KPI HR: реальный бизнес-кейс

Как мы писали ранее, не все ключевые показатели эффективности актуальны. В этом разделе мы приведем пример создания шаблона KPI HR для отдела по подбору персонала. Этот пример основан на реальной компании в морском секторе.

Западный морской сектор находится в сложных водах. Там, где 50 лет назад большинство судов строилось дома, в наши дни гораздо дешевле строить большие грузовые суда и танкеры в Восточной Азии.

Конкурировать с дешевой рабочей силой и сталью из Китая для этой американской судостроительной компании нелегко. Стратегия дифференциации расходов не являлась жизнеспособной.

Эта конкретная компания решила инвестировать значительные средства в технологии и инновации, зная, что большая часть их текущего клиентского портфеля была заинтересована в их высокотехнологичных навыках судостроения (в основном небольшие суда) по гораздо более высокой цене.

Стратегические цели никогда не бывают изолированными. Это пример организации, которая должна сократить расходы, становясь более инновационной за счет умного подбора.

Они должны снизить стоимость подбора
Они хотят нанять более квалифицированных специалистов

Карта стратегии подбора персонала показана на рисунке.

Синие стрелки в шаблоне показывают внутренние связи между различными целями. Стратегические цели определяет исполнительный совет. HR-менеджер устанавливает цели HR.

На следующем этапе необходимо создать один или несколько ключевых показателей эффективности для каждой цели. Как вы измеряете уменьшение времени выполнения заказа? А как насчет вашей привлекательности как работодателя?

После определения KPI для каждой цели необходимо определить текущий уровень и цель. Полученный шаблон KPI может выглядеть следующим образом.

Шаблон KPI HR

И вот он, наш завершенный шаблон KPI HR. На основе стратегии организации мы определили ряд ключевых показателей эффективности, которые помогут нам достичь наших стратегических целей в области управления персоналом. Мы сделали их конкретными, измерив наш текущий уровень и установив цель.

Создание KPI HR, которые являются последовательными и которые добавляют ценность для бизнеса, является сложной задачей. Однако, когда все сделано правильно, они позволяют HR дать огромную ценность для бизнеса проверенным и основанным на данных образом. Постановка целей с использованием ключевых показателей эффективности HR предоставляет нам основу, которая помогает принимать лучшие решения и более целенаправленно управлять стратегическими результатами бизнеса.

Характеристики хорошего KPI

Теперь вы знаете разницу между метриками и ключевыми показателями эффективности и знаете, как разработать ключевые показатели эффективности управления персоналом. Вопрос, который остается, это " каковы характеристики хороших KPI HR?”

В документе 2009 (осторожно - PDF), Eckerson описывает ряд характеристик “хороших” KPI.

Малочисленность: вы должны сосредоточиться только на нескольких ключевых показателях эффективности HR. Их не зря называют ключевыми показателями эффективности. Сосредоточьтесь на основных и оставьте остальное. Общее правило остается неизменным: чем меньше, тем лучше.
Развертываемость: вы должны быть в состоянии углубиться в детали. Почему мы не достигаем нашей цели по рекрутингу? Какие группы рекрутировать дороже всего? При детализации вы можете более легко предсказать свой будущий успех и увидеть, где прогресс отсутствует.
Простота: пользователи должны понимать KPI. Если это не просто, трудно общаться и сосредоточиться.
Выполнимость: причина, по которой HR фокусируется только на ключевых показателях эффективности, связанных с результатами HR, заключается в том, что они могут влиять на них. HR не несет ответственности за доход или успех продаж. Сосредоточьтесь только на ключевых показателях эффективности, на результаты которых вы можете повлиять.
Принадлежность: в соответствии с предыдущими пунктами, ключевые показатели эффективности должны иметь владельца. Этот владелец будет вознагражден в случае успеха и будет нести ответственность, если они не попали в цель.
Взаимосвязанность: KPI должен быть связан с желаемым результатом. Когда мы говорим о бизнес-целях, ключевые показатели эффективности HR должны быть связаны с этими бизнес-результатами. Вы напрямую не добьетесь экономии средств, нанимая лучших исполнителей. Прием хороших исполнителей жизненно важен, но это не должно быть вашим основным фокусом, когда компании нужно сократить расходы, чтобы выжить. Может быть, вы можете снизить стоимость найма на 30%, не снижая качества. Это более важно, поскольку помогает реализовать стратегию компании. Griffin (2004) утверждает, что должна быть прямая связь от KPI к целям, от целей к целевым установкам, а от целевых установок к стратегии.
Согласованность: выравнивание ключевых показателей эффективности управления персоналом - это то, о чем мы кратко говорили ранее. Ключевые показатели эффективности не должны подрывать друг друга.

Существует более простая знакомая нам всем структура, которая суммирует вышеизложенное. Я не хотел начинать с этого, потому что простые альтернативы не всегда лучше.

Альтернативой, определенной Hursman (2010), является известная умная аббревиатура. Это означает

Smart (Умный)
Measurable (Измеримый)
Attainable (Достижимый)
Relevant (Соответствующий)
Time-Bound (Ограниченный во времени)

Знание этих критериев должно помочь вам в создании соответствующих ключевых показателей эффективности управления персоналом, необходимых для успеха.

Во время учебы в аспирантуре я провел серию интервью с разными менеджерами по персоналу. Один из вопросов, который я им задал: как выглядит хорошая работа HR?

Я до сих пор помню ответ первого менеджера по персоналу, которому я задал этот вопрос. Она была главой HR в топ-5 бухгалтерских организаций в Нидерландах, и ее ответ был: “у нас нет этого в HR”.

Когда я спросил ее, что она имеет в виду, она объяснила, что делает свою работу и управляет всем эффективно. Когда я спросил, как оценивалась ее работа в качестве менеджера по персоналу, она ответила: “Никак”.

Это меня удивило. Что удивило меня еще больше, так это то, что она не нашла это странным. Вдобавок ко всему, это была бухгалтерская организация, цифры должны быть в их ДНК!

Опережающие и фактические KPI HR

Последнее различие, в которое я хочу погрузиться, - это различие между опережающими и фактическими KPI. Kaplan and Norton (2007), исследователи, которые придумали сбалансированную систему показателей, объясняют разницу в своей статье.

Опережающий показатель касается будущих событий и причин. Эти показатели предшествуют событию. Например, производительность является опережающим KPI для стоимости труда.

Фактический показатель относится к прошедшим событиям и последствиям. Он отражает прошлые конечные результаты KPI. Если производительность является опережающим KPI HR для стоимости труда, уровень заболеваемости будет фактическим KPI. Альтернативным фактическим KPI будет стоимость труда на одного работника.

Каким будет соответствующий опережающий и фактический показатель, когда бизнес-целью будет поддержка квалификации сотрудников? Это, например, актуально, когда постоянная (повторная)квалификация является обязательным условием предоставления квалифицированных услуг.

В этом случае опережающим индикатором может быть среднее количество часов обучения на одного работника. Показателем фактическим может быть процентная доля работников, прошедших квалификацию.

Как вы можете видеть на этих примерах, опережающие индикаторы часто менее точны, но предлагают интересный взгляд на текущее исполнение KPI. Индикатор фактический более точен, но только после конечной точки.

Включение этих различных типов ключевых показателей эффективности поможет создать систему показателей, которая сможет предсказывать будущее и отслеживать исторический успех.

Чтобы узнать (намного) больше о том, как создать ключевые показатели эффективности, которые согласуются с организацией, ознакомьтесь с нашим онлайн-курсом "стратегические показатели HR". В этом курсе мы исследуем всю глубину показателей HR и приводим множество примеров. Курс преподают три практикующих специалиста, René Klep, которая была менеджером по персоналу в Philips и преподает HRM, David Creelman, возможно, один из самых опытных экспертов в этой области, и Mark Lawrence, лидер HR аналитики в GlaxoSmithKline. Счастливого обучения!

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в телеграмме и вконтакте

Блог про HR-аналитику

.

Сделать репост в соц сети!

вторник, 26 февраля 2019 г.

KPI HR: подробное объяснение с метриками и примерами