"Мы продолжаем врезаться в стены, но пересели на велосипеды и самокаты" интервью с Дмитрием Корольковым

Продолжаю серию интервью с коллегами по теме HR-аналитики. В прошлый раз интервью было со Сбером, см. "Заказчик всегда интересуется, что же скрывается «под капотом» модели..." интервью с Владимиром Смагиным.
Сегодня у нас Дмитрий Корольков - Директор по персоналу АО "НИЗМК", Группа СВЭЛ

1. Дмитрий, добрый день! Давайте начнем с компании. Не все знают, что такое СВЭЛ. Познакомьте нас. 

СВЭЛ - один из ведущих российских производителей электротехнического оборудования. По наращиванию производства и темпам модернизации предприятия Группы — одни из наиболее динамично развивающихся в отрасли (www.svel.ru ). Компания начала свой путь в городе Екатеринбург 15 лет назад благодаря целеустремленности десятка человек. Сегодня нас более 2200 человек, с прошлого года наши заводы появились на карте Восточной Европы. Наша численность растет по 15% в год. На пути к цели Компании перед нами каждый день возникают нетривиальные задачи, и мы вынуждено стали «Полиматами»

2. Кейсы по HR-аналитике чаще всего связывают с банками, крупными IT компаниями типа Google, ритейл, производство реже. А что для Вас HR-аналитика? 

Для нас HR-аналитика — это способ взглянуть трезво на контекст, в котором мы живем и работаем. Несколько лет назад мы осознали, что рынок труда ограничен. Т.к. темпы роста Компании не позволяют решать HR задачи одними и теми же инструментами. Мы не любим заблуждаться и стремимся избавляться от любых суеверий

Любая стратегическая инициатива в СВЭЛ начинается при активном участии Службы управления персоналом. Мы можем расти быстрее если решим вызовы в области Human Research (хотя мы больше любим термин Human Capital).
Обычно это происходит так:

• Бизнес: «В следующем году на рынке появится возможность увеличить нашу долю. Нужны только «профи». Много профи».
• HR: «Когда?» 
• Бизнес: «Вчера!»
• HR: «Это не возможно! Рынок… Компетенции… Время…»
• Бизнес: «А если подумать?!» 

Не уверен, что могу вспомнить, как это произошло, но мы начали мыслить цифрами и гипотезами.

3. Расскажите, как Вы, Ваша компания эволюционировала в аналитике? Какие шишки набили на этом пути? Какие проекты создавали, от чего в итоге отказались, что осталось?

Как сказал Майк Тайсон: «Каждый имеет план на бой пока не получит первый удар». Нашу эволюцию можно скорее назвать аварией. Когда ты мчишься по полигону на навороченной блестящей машине и встречаешь стену (читай Эдуард Бабушкин). Ваш семинар обрезал нашу самовлюбленность и уверенность. Если память меня не подводит, это был 2014 год. Мы подготовили наборы данных, сформулировали гипотезы (результат 2-х летней работы): результаты выходных интервью, оценки компетенций, результаты центров оценки и др.).  В этот день хотелось провалиться от стыда. С тех пор наш подход к работе изменился хотя мы продолжаем врезаться в стены, но пересели на велосипеды и самокаты. Теперь мы преобразуем свои сверхзадачи в цели, гипотезы, эксперименты.
Ошибки были типичными. Часто начиная решать задачу, мы не имели достаточного количества данных. Например, типичная боль: растет текучесть. Как понять, что является причиной: ошибки Подбора? Адаптации? Условия труда? Коллектив? Система вознаграждения? Мы не имели достаточного набора качественных данных для сравнения групп.

Мы увидели пробелы в нужных данных для сравнения групп. Те, кто ушел и те, кто остался имели разные метрики, не поддающиеся оценке. 

Решение: Разработать единые инструменты оценки для сбора данных с необходимой периодичностью во время всего времени пребывания сотрудника в Компании.
Метрики это вторая по популярности ошибка с которой мы сталкиваемся. Яркий пример этой проблемы: новички медленно выходят на ожидаемую производительность. Чтобы найти решение важно ответить на вопросы: Что норма? Опыт? Квалификация? Обучение? Обратная связь?

Мы обнаружили, что текущая система оценки результативности не позволяла ответить на эти вопросы. Нормативы не позволяли сравнивать сотрудников между собой. Данные о предыдущем опыте в бумажных анкетах. Качество и регулярность Обратной связи не имела достоверных следов.

Решение: Структурировать сбор информации о ключевых событиях который позволит сохранять преемственность информации при изменении KPI`s.
Шкалы часто тоже таят в себе ловушку. Все чаще сталкиваемся с проблемой: растут затраты на обучение. Чтобы найти решение важно проанализировать следующие обстоятельства: Какой ROI? Обучение помогает? Какой % знаний и навыков используется?

Когда для малочисленных групп установлены метрические шкалы — это реализовать невозможно. Наблюдений было крайне мало, чтобы построить кривую опыта, которая бы с достаточной точностью описывала зависимость результативности от факторов времени (после обучения, общий стаж, стаж в компании).

Решение: Разработать алгоритм нормализации данных для возможности оценить динамику результатов в среднесрочной перспективе.
Инструменты анализа, которыми мы пользовались часто нас ставили в тупик. Решая проблему: Дефицит компетенций на рынке труда. Мы решили найти ответ на вопросы: нанимать или учить? Какие источники привлечения эффективнее?

Когда мы осознали, что наши сотрудники не знают достаточного количества профессионалов. В это время сбор рекомендаций и размещение вакансий не могли создать достаточный поток кандидатов. Другие источники привлечения часто невозможно было идентифицировать.  Мы научились строить кривую дожития, но данных для ее применения не имели. 

Решение: Разработать процедуры привлечения кандидатов с достаточным сроком привлечения и обеспечить их метриками для контроля объема и скорости воронки.

Сегодня вопросы, которые нас ставят в тупик: Где провести линию принятия решений? Отсеивать риски или учиться с ними работать? Эти HR дилеммы присущи любому бизнесу. На берегу договориться как поступаем в том или ином случае очень сильно сэкономит время и нервы. Например, мы имеем группу талантов. Даем им выбор или ведем туда куда нужно бизнесу? 

Решение: Определить сценарии движения при конфликтах интересов. Сталкиваясь с новыми дилеммами, мы не тратим время на споры. Теперь можно анализировать.
Мы хотим изменить все это. Жалеем, что нет волшебной пилюли или мы не знаем, как она выглядит. Теперь нам страшно взять разработанные авторитетными консультантами или конкурентами инструмент, усердно его использовать и выбросить результаты на помойку. Мы осторожно относимся к инструментам, которые обещают предсказать с 85% точностью увольнения на горизонте 9 месяцев. Потому что никто не может ответить на вопрос: что будем делать с ошибкой 1-го и 2-го рода?

4. Место, где вы сейчас находитесь, можно скорее назвать а) трамплином или б) развилкой у дорог, или с) ваш вариант? И куда собираетесь двигаться дальше?

Я бы сказал, что наша цель это Эверест. Мы поднимаемся на высоту, возвращаемся назад акклиматизируемся, идем выше и снова возвращаемся. Мы сформулировали стратегию, описали процесс SVEL Talent Management, определили участников и их роли, наполнили его мероприятиями и метриками, регулярно проводим эксперименты и расширяем набор инструментов. В 2019 году наша задача обеспечить заказчиков своевременной качественной информацией для принятия HR решений. Мы верим, что не должно быть посредников между бизнесом и сотрудником. Все это произошло благодаря осознанию, что HRM это процесс, который требует постоянного анализа.       

5. Какие скилы вы видите необходимыми для решения ваших задач? Возможно ли «простому смертному HR» освоить их? 

Для задач, которые мы решили достаточно было понимания бизнеса и методов/инструментов статистического анализа. Я уверен, что это каждому по силам. Более того этот путь важно пройти если HR хочет перестать «тушить пожары» и стать партнером.

Задачи, которые мы сформулировали себе на этот год требуют технических навыков (программирование, администрирование БД). Можно сэкономить время и обраться за помощью к профессионалам в области IT, но освоить принципы и правила этих технологий очень важно. Настало время учиться создавать и продавать решения (skills: problem solving, design thinking, storytelling).

6. А какая у вас команда аналитиков? Сколько специалистов, какое распределение функционала? 

Команда дружная ! То, что мы имеем это результат совместной работы команды в 28 человек.  Выделенной функции аналитика не имеем. Но я точно самый «чокнутый».  Кейс интересен включаешься не интересен критикуешь. В ближайшее время закрепим одного за администрированием информационной системы. Дальше больше… Наши ошибки позволили нам осознать одно. Если ты не понимаешь, как функционирует HR процесс тогда и HR аналитика будет бесполезной и очень дорогой. Поэтому аналитика — это неотъемлемая часть работы каждого HR. 

7. Пожелайте что-нибудь от себя начинающим командам! 

Мы рекомендуем регулярно перепроверять свои инструменты. Мы тратим очень много времени на сопровождение процессов, которые не способны добавить ценности. Жизнь одна. Коллеги, делитесь своим опытом! 

Пиши korolkov_dy@svel.ru

Если:

- считаешь, что твои процессы круче наших (хотим научиться)

- считаешь, что наши процессы круче твоих (готовы научить)