.

Сделать репост в соц сети!

вторник, 7 августа 2018 г.

10 метрик HR, которые вы можете, но, вероятно, еще не используете







Перевод статьи 10 HR Metrics You Should Use But Probably Don’t нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод выполнила Ольга Смирнова (по ссылке профиль на Линкедине - рекомендую френдиться с профи),  у Ольги свое, очень интересно дело, она создатель сайтов и он-лайн школ, рекомендую http://smirnovaolga.tilda.ws/ !  Это уже шестой перевод Ольги. Читайте также
  1. Лидеры в HR аналитике: непрерывное стремление Capital One к улучшению исследований в области HR
  2. Лидеры в HR аналитике: управление практическими исследованиями в Merck & Co
  3. Искусственный интеллект в HR: прорывное приложение
  4. Лидеры в HR аналитике: совместный подход к исследованиям в Microsoft
  5. Как удостовериться, что гибкие команды могут работать вместе

Итак,
10 метрик HR, которые вы можете, но, вероятно, еще не используете

10 метрик HR, которые вы можете, но, вероятно, еще не используете

Иногда просто хочется увидеть список HR метрик и найти что-нибудь новенькое. Сегодня будет коротко и ясно: 10 метрик HR, которые вы можете, но, вероятно, еще не используете.

1. Индекс риска выбытия (Retention Risk Index)

Здесь  требуется некое прогнозное моделирование, поэтому это нетривиально, но вы проделаете хорошую работу даже с некоторыми базовыми моделями, такими как логистическая регрессия или дерево решений.
Основной принцип заключается в следующем:

  • Используя прогнозную модель, сгенерируйте вероятность ухода для каждого сотрудника
  • Отсортируйте этот список сотрудников по результату вероятности увольнений (убывающий порядок)
  • Найдите лучших работников в топ-10% вашего отсортированного списка
  • Сосредоточьте на этих людях усилия по удержанию или развитию карьеры, переговорам и т. д.

2. Коэффициент текучести (скользящее среднее) (Turnover Rate (Running Average))

Текучесть часто рассчитывается ежемесячно. Но, как я подчеркнул в своих постах signal-to-noise, одержимость измерением текучести на ежемесячной основе означает, что вы тратите время, частично исследуя случайные ежемесячные колебания.

Мы можем использовать скользящее среднее, чтобы сгладить некоторые из искажений, но по-прежнему предоставлять руководству самые актуальные показатели. Я бы, например, предложил использовать трехмесячный средний показатель.

Вот простые шаги, если вы не знакомы с ним:


  • Рассчитайте коэффициент текучести за каждый отдельный месяц как обычно. Я бы предложил делать это с данными как минимум за два года
  • Затем для каждого месяца добавьте к текущему коэффициенту текучести данные по текучести за два предыдущих месяца.
  • Разделите эту сумму на 3 (потому что вы добавили три показателя)
  • В качестве примера – скользящий средний показатель текучести в августе будет средним значением текучести в июне, июле и августе. В сентябре - средний показатель в июле, августе и сентябре и т. д.


Обратите внимание - это означает, что вы не сможете создать скользящее среднее значение за первые два месяца диапазона данных, потому что у вас не будет двух предыдущих месяцев. Хотя в действительности никто не обратит на это внимания, потому что эти недостающие месяцы уже далеко в прошлом.

3. Коэффициент отношения повышений к переводам (Promotion-to-Transfer Ratio)

Это отличный показатель для понимания характера внутреннего движения. Это просто и просто мощно.

Количество повышений за период
______________________________
Количество переводов за период

Я бы придерживался ежеквартального измерения.

4. Коэффициент чистого найма (Net Hire Ratio)

Это хороший показатель для немедленного понимания того, увеличивается ли или сокращается ваш штат.

Количество приемов извне за период
________________________________
Количество увольнений за период


Здесь я бы так же использовал квартальные вычисления… достаточно часто, чтобы быть полезным, достаточно долго, чтобы ограничить влияние искажений.

5. Потеря опыта лучших сотрудников (Top Performer Experience Loss)

Метрика: общее количество лет пребывания в должности для всех уходящих лучших сотрудников. Это так просто, что не должно считаться метрикой.
Однако если вы считаете, что это не полезно, скажите мне, какой из следующих результатов привлекает ваше внимание:

  1. В первом квартале текучесть лучших сотрудников составила 5,2%
  2. В первом квартале нашу компанию покинули 147 лет опыта лучших сотрудников

Оформление показателя в потерянных годах носит понятный характер и выводит нас из цифрового оцепенения.

6. Средняя скорость повышения (Mean Promotion Speed)

Для всех тех, кто был повышен в какой-либо период, каково среднее число лет их работы в  должности до повышения?

Всего лет в роли до повышения
___________________________
Количество повышений

Я бы предложил более длительный период расчета, вероятно ежегодный, потому что повышения довольно редки.
Вот два способа быть на шаг впереди:
  • Посмотрите на распределение этого показателя.
  • Посмотрите на своих нынешних лучших сотрудников и определите тех, чьи годы в текущей роли отклоняются на один пункт выше от среднего.

7. Коэффициент внутреннего найма (Internal Hire Rate)

Этот показатель также относится к категории «Мы заботимся о сотрудниках».

Общее количество внутренних переводов за период
____________________________________________
Средняя численность за период

Мы перемещаем людей по компании? Мы даем им различный опыт и расширяем их знания об организации? Все статичны и застряли?
Примечание: Средняя численность персонала - это то же самое, что мы обычно делаем для измерения текучести и других показателей: это просто среднее число сотрудников в начале и конце периода измерения.

8. Отношение внутреннего / внешнего найма (Internal/ External Hire Ratio)

Иногда внутренний найм это здорово, потому что вы сохраняете знания компании. В других случаях вам нужна свежая кровь, новые идеи.

Общее количество внутренних приемов за период
___________________________________________
Общее количество внешних приемов за период

9. Изменение показателя производительности (Performance Ratings Change)

Еще одна «это так просто, это едва ли метрика» метрика.
Метрика: вычесть текущий показатель производительности из прошлогоднего показателя для каждого отдельного сотрудника.
Как и в случае с другими показателями, сделайте некоторые расчеты, отсортируйте данные по разным отделам, по возрасту или полу или еще как-то по-другому. Что вы узнали?
Команды продаж измеряют производительность из года в год всегда, но команды HR это делают редко. Я понятия не имею, почему.
Как мы можем ожидать повышения производительности, если мы сами не рассматриваем ее повышение?

10. Коэффициент удержания в первый год (First-Year Retention Rate)

Хорошо, я уверен, что многие из вас используют этот коэффициент... но я так же уверен, что некоторые из вас этого не делают.
Метрика: процент принятых извне сотрудников, которые фактически работают в течение как минимум года. Просто не забудьте отфильтровать свои расчеты по тем, чей день приема был по крайней мере год назад. Это легко упустить из виду, что заканчивается заниженным показателем, потому что вы считаете тех, кто был нанят всего 6 месяцев назад.
Наем стоит дорого. Обучение стоит дорого.
Обратите внимание на этот показатель и соответствующим образом скорректируйте свою деятельность.

Заключение

Придерживаясь принципа коротко и ясно, дайте мне знать, что вы думаете.
Если вы хотите больше таких списков, дайте мне знать. Если вы хотите больше погрузиться в область метрик, дайте мне знать.
Если вы хотите что-то еще, сообщите мне об этом.

Статьи с тему метрик и текучести:

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте










Комментариев нет:

Отправка комментария