Перевод статьи How To Keep HR and Finance in Sync on Headcount Planning

Статья компании Visier - это та компания, что купила остатки российского стартапа Yva

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Как синхронизировать HR и финансы при планировании численности персонала

Эффективное планирование рабочей силы требует совместной работы HR и финансов. Вот как HR и финансы могут синхронизироваться на трех основных этапах.

Поскольку экономика постоянно колеблется, руководители ищут способы оптимизировать свою рабочую силу и жестко контролировать свои расходы. Планирование численности персонала используется для определения того, сколько или как мало компания может тратить на свою рабочую силу, при этом удовлетворяя текущие и будущие потребности компании. Общий компенсационный пакет для сотрудников составляет примерно 70% годового бюджета компании. Ничто так не влияет на размер прибыли и операционную взлетно-посадочную полосу, как численность персонала.

Компании, численность персонала которых превышает их потребности, столкнутся с проблемами с денежными потоками по мере изменения экономических условий. Но те, у кого нет достаточного количества сотрудников, особенно когда это сочетается со значительными пробелами в навыках, одинаково уязвимы и рискуют отстать от конкурентов и ожиданий клиентов.

Планирование численности персонала — компонент планирования рабочей силы — является одной из ключевых тактик, которую организации используют, чтобы держать под контролем этот тонкий баланс между слишком большим и слишком малым. Благодаря правильной стратегии и сотрудничеству между отделами компании могут внимательно отслеживать и контролировать численность своего персонала и общую стоимость рабочей силы (TCOW), чтобы гарантировать, что они остаются операционно платежеспособными и способны использовать новые возможности по мере необходимости.

Что такое планирование численности?

Планирование численности персонала — это стратегия и процесс, которые организации используют для обеспечения того, чтобы у них был правильный тип и количество сотрудников — а также правильная организационная структура — для достижения своих краткосрочных и долгосрочных целей в рамках установленного общего бюджета на рабочую силу.

Целью планирования численности персонала является обеспечение того, чтобы в организации были задействованы навыки всех отделов для удовлетворения сегодняшних потребностей и целей завтрашнего дня. Это совместный процесс, в котором участвуют человеческие ресурсы, финансы, менеджеры отделов и высшее руководство для учета требований высокого и нижнего уровня во всей организации.

После завершения планирования численности персонала высшее руководство может использовать результаты, чтобы решить, нужно ли им нанимать новых сотрудников для заполнения пробелов в приоритетных навыках, реструктуризировать организацию для оптимизации существующей рабочей силы или провести серию увольнений для сокращения численности персонала.

К трем ключевым преимуществам планирования численности персонала относятся:

1. Большая маневренность. Этот процесс гарантирует, что организации могут проверить свое текущее положение и адаптироваться к меняющимся рынкам, технологиям и потребностям компании.
2. Лучшая эффективность. Отслеживание того, какие навыки присутствуют в организации и где они используются, гарантирует, что нужные сотрудники с нужными навыками будут занимать правильные должности, чтобы максимизировать воздействие и эффективность.
3. Более сильное управление талантами. Планирование численности персонала является важным шагом к обеспечению компаний системами и процессами, необходимыми для согласования стратегий управления персоналом, подбором персонала и управления с основными бизнес-целями. Это помогает командам устанавливать цели по талантам, диапазонам заработной платы и бонусов с большей прозрачностью того, как это влияет на цели компании.

Это всего лишь три примера того, как планирование численности персонала приносит пользу организации. Воздействие носит далеко идущий характер и является ключевым фактором для финансовых специалистов и высшего руководства, поскольку они вступают в меняющийся экономический климат.

Разница между планированием рабочей силы и планированием численности персонала

Проще говоря, все планирование численности персонала является частью более широкой инициативы по планированию численности персонала, но не все мероприятия по планированию численности персонала включают планирование численности персонала.

Планирование рабочей силы включает в себя инвентаризацию существующих человеческих ресурсов и их согласование с текущими и будущими стратегическими потребностями. Он не обязательно проверяет, сколько людей работает в организации, сколько они стоят и находятся ли они в правильных местах в организационной структуре.

Планирование численности персонала немного отличается тем, что оно направлено на то, чтобы в организации были нужные люди в нужном месте и чтобы общие расходы соответствовали бюджету компании. Если этого не происходит, это помогает определить, какие шаги необходимо предпринять для увеличения, уменьшения или реорганизации численности персонала.

Эти два вида деятельности тесно связаны и часто идут рука об руку. Там, где это возможно, лучше всего выполнять планирование численности и рабочей силы одновременно.

Что такое процесс планирования численности персонала?

Процесс планирования численности персонала начинается с согласования того, какие проблемы компания надеется решить, кто должен внести свой вклад в этот процесс и на чем следует сосредоточить большую часть внимания.

По мнению Forbes, «для точного планирования численности персонала необходимо сотрудничество между всеми отделами… Дорожная карта успешного планирования численности персонала начинается с оценки имеющихся у вас талантов в сравнении с талантами, необходимыми для развития вашего бизнеса в следующем году».

Понимание того, кто, что и где планирует численность персонала, гарантирует, что этот процесс будет сосредоточен на наиболее эффективных целях и результатах.

После того как эти три вопроса решены, процесс обычно разбивается на 10 ключевых этапов.

1. Определить бизнес-задачи. Каковы краткосрочные и долгосрочные цели и задачи организации? Что сейчас мешает достижению этих целей? Какие внешние факторы необходимо учитывать?
2. Установите показатели успеха. Какие организационные и кадровые показатели вы будете измерять для аудита существующей численности персонала и производительности? Как выглядит успех по этим показателям? Как выглядит неудача?
3. Анализируйте и проверяйте данные. Используйте внутренние и внешние источники данных для сбора и анализа ключевых данных, которые помогут определить точки успеха или неудачи в существующей численности персонала и организационной структуре.
4. Собирайте обратную связь от сотрудников. Не забудьте включить информацию о сотрудниках на этапе аудита. Они предоставят бесценную информацию об операциях на нижнем уровне, которые могут положительно или отрицательно повлиять на прогресс в достижении целей. Они также могут помочь выявить области, в которых компания недостаточно или переоценивает таланты.
5. Оцените нынешнюю рабочую силу. Проведите анализ разрыва между тем, где должна быть компания, и тем, что могут сделать нынешние сотрудники. Посмотрите на наличие и распределение жизненно важных навыков по отделам и оцените текущие тенденции производительности.
6. Определить навыки и пробелы в найме. Сосредоточьтесь на том, какие навыки существуют в организации, а какие отсутствуют. Сопоставьте это с текущими и будущими потребностями организации. При этом подумайте, можно ли — и нужно ли — восполнить эти пробелы в навыках за счет внутренней мобильности или внешнего найма.
7. Прогноз затрат. Здесь в игру вступает финансовая команда. Здесь они могут помочь установить базовую стоимость рабочей силы и спрогнозировать, сколько будет стоить заполнение пробелов в навыках. Они также могут помочь выявить риски или чрезмерную индексацию, которые могут привести к превышению бюджета рабочей силы компании.
8. Создание дорожной карты. На основе аудита персонала и прогноза затрат, есть ли возможности для найма новых сотрудников? Является ли бюджет неизменным, а это означает, что требуется инициатива по реструктуризации и переподготовке кадров? Или компания переоценила индексацию и бюджет по численности персонала и требует увольнений? Ответы на эти вопросы помогут составить дорожную карту.
9. Выполните план. Разверните план, как это определено на этапе дорожной карты. Не забывайте использовать правильные методы управления изменениями, чтобы смягчить последствия таких вещей, как увольнения или реструктуризация. Цель состоит в том, чтобы максимально сохранить рабочую силу без ущерба для производительности.
10. Отслеживайте результаты и сохраняйте гибкость. Отслеживайте основные показатели успеха, чтобы гарантировать, что проект принес желаемый эффект. Оставайтесь слаженной командой, чтобы гарантировать, что производительность остается стабильной или улучшается, а текущие инициативы по работе с талантами остаются в рамках определенного бюджета.

Как уже упоминалось, процесс планирования численности персонала является совместным. Обычно в число ключевых заинтересованных сторон входят:

Менеджер проекта

Исполнительное руководство

Человеческие ресурсы

руководители отдела

Финансы

Эти члены команды обычно поддерживаются такими инструментами, как платформа HR или аналитики персонала, организационные диаграммы, инструменты HRIS, а также собственные и сторонние источники данных, которые помогают прогнозировать текущие и будущие рыночные тенденции.

Как подчеркивалось выше, одним из ключевых компонентов планирования численности персонала, который нельзя упустить из виду, является общий бюджет рабочей силы. Здесь финансы играют большую роль.

Определение бюджета на рабочую силу

Полярной звездой для любой инициативы по планированию численности персонала является общая стоимость рабочей силы (total cost of workforce  - TCOW). Этот показатель включает в себя общую сумму всех затрат на рабочую силу, включая найм, адаптацию, обучение, заработную плату, льготы и бонусы.

TCOW — это критически важный показатель, который помогает организациям отслеживать совокупные затраты на рабочую силу, то, как они распределяются и что может привести к профициту или дефициту бюджета рабочей силы.

Установление базовой TCOW означает расчет общей суммы всех видов деятельности сотрудников. Затем это можно использовать для сравнения фактических расходов с бюджетными расходами. В случае планирования численности персонала его также можно использовать для определения того, является ли TCOW устойчивым, есть ли у него возможности для роста с учетом растущих потребностей бизнеса или его необходимо сократить за счет мероприятий по сокращению затрат.

При расчете TCOW также важно учитывать такие факторы, как ежегодные показатели оттока и удержания сотрудников, а также существующие или будущие обязательства в виде продвижения по службе, повышения или бонусов. Это поможет гарантировать, что TCOW будет максимально точным и полезным показателем для прогнозирования.

Как уже упоминалось, определение бюджета рабочей силы — это во многом совместный процесс, который помогает информировать более широкую инициативу по планированию численности персонала.

По словам SHRM: «Такой тип обработки чисел традиционно был прерогативой только финансового отдела. Больше никогда. Чтобы получить наиболее точные и полезные данные TCOW, финансовому отделу и отделу кадров необходимо работать вместе над сбором и интерпретацией результатов. И, по мнению экспертов, в ближайшие годы этот показатель станет более важным в сфере HR».

3 способа совместной работы HR и финансов при планировании численности персонала

Когда дело доходит до планирования численности персонала, не менее важно, чтобы все участвующие игроки были синхронизированы. Если HR создаст кадровый план, который не соответствует бюджету, установленному финансами, вся их работа окажется напрасной.

Финансовый отдел обладает обширными знаниями, необходимыми для составления бюджета всей компании. Объем их годовой бюджетной задачи на предприятии огромен. Им необходимо создать финансовый план для всей организации, который учитывает организационную стратегию, исторические затраты, планы на будущее и их лучшие прогнозы относительно того, как будет работать местная и глобальная экономика.

Специалисты по кадровому планированию, в свою очередь, являются членами команды с глубоким пониманием талантов, что имеет решающее значение для разработки эффективного плана. Их глубокое и конкретное понимание требований к персоналу и срокам дополняет возможности финансового отдела в разработке более широких аспектов бюджета. Когда финансовый отдел передает бюджет отделу кадров, специалисты по планированию отдела кадров должны быть готовы использовать свой опыт, чтобы доставить мяч к цели, установленной компанией.

Действия, необходимые для планирования численности персонала, меняются в зависимости от этапа цикла планирования. Вот как HR и финансы могут синхронизироваться на трех основных этапах.

Бюджетирование и прогнозирование персонала

На этом раннем этапе создается, согласовывается и распространяется основной кадровый план. Хотя в соответствии с передовой практикой планирование рабочей силы должно быть непрерывным, реальность такова, что оно обычно ускоряется годовым бюджетным циклом.

В типичной организации финансовый отдел устанавливает бюджеты на численность персонала один раз в год, а затем периодически пересматривает их для предоставления прогнозов. Финансы часто начинают процесс сверху вниз с согласования бюджетных ограничений с корпоративными целями, а затем переключаются на процесс снизу вверх — сбор реалистичных ожиданий от отдельных отделов и групп.

Однако версия бюджета, которую финансы предоставляют отделу кадров, скорее всего, будет сильно агрегированной. Обычно он не содержит информации о типах должностей и местонахождении персонала, а также может нечетко отражать влияние, которое должна ожидать каждая команда.

Именно здесь специалистам по планированию численности персонала необходимо вмешаться, чтобы уточнить бюджет и более точно распределить численность персонала. HR обладает опытом и связями с бизнесом, чтобы понять, какие должности и навыки необходимы и какие сроки найма являются реалистичными. HR также получит доступ к более подробной информации о динамике рабочей силы и общих затратах, которая может помочь в их плане.

Например, они будут иметь представление об исторических тенденциях текучести кадров, включая сезонность текучести кадров, а также целостное представление о затратах на рабочую силу, включая затраты на такие мероприятия, связанные с рабочей силой, как переезд и набор персонала, которые иногда упускаются из виду при составлении планов.

HR и финансы должны работать вместе, чтобы создать кадровый план, учитывающий проблемы, с которыми сталкивается компания, имеющиеся у нее ресурсы и поставленные цели.

Мониторинг бюджета и прогноза по сравнению с фактическими данными

После того, как финансовый отдел установил бюджет, HR разработал план использования рабочей силы, и год продолжается, и планировщикам численности персонала необходимо будет проанализировать фактическую производительность и расходы в сравнении с бюджетом или самым последним прогнозом. Таким образом, они смогут определить, где численность персонала или расходы отклоняются от графика, и решить, какие действия предпринять, чтобы вернуться в нужное русло.

В сфере труда не менее важен актуальный мониторинг текущей ситуации. Для эффективного выполнения кадрового плана крайне важно, чтобы последние прогнозы бюджета Финансового управления регулярно возвращались в план, чтобы обеспечить точное сравнение. Если бы финансовый отдел предоставил новый прогноз, для HR было бы контрпродуктивно сравнивать свой прогресс с первоначальным бюджетом.

Оценка «что если»/сценария

При кадровом планировании сроки принятия решений могут быть более щедрыми, но необходимость рассмотрения альтернатив не менее важна. Если в середине финансового года произойдет изменение ключевой кадровой политики или будет объявлено о приобретении компании, как должны реагировать специалисты по кадровому планированию?

Если решение принимается только на основе интуиции, оно вряд ли будет таким же хорошим, как решение, подкрепленное данными. Если специалисты по планированию численности персонала смогут получить доступ к текущему бюджету или прогнозу из отдела финансов, а также к точной и актуальной информации о рабочей силе, они смогут сгенерировать ряд альтернативных сценариев «что, если», понять, чем они отличаются, и принять решение. как существующие планы следует пересмотреть.

Просмотрите численность персонала за текущий год, чтобы понять чистые изменения в организации.

Движение к общей цели

Чтобы гарантировать, что все стремятся к достижению общей финансовой цели, актуальные бюджетные лимиты из отдела финансов должны быть распространены среди субпланировщиков, таких как менеджеры подразделений и бизнес-партнеры по управлению персоналом. Затем главный планировщик отдела кадров может просмотреть подпланы и увидеть, насколько они отличаются от целей финансового отдела на конец финансового года, прежде чем объединять их в окончательный план.

Короче говоря, эффективный процесс планирования численности персонала требует, чтобы отдел кадров и финансы работали в одной команде. Когда финансы отвечают за управление расходами, а HR — за управление спросом на таланты, обе группы вместе могут создать кадровый план, который объединяет нужные таланты в нужное время и по затратам для достижения бизнес-целей компании.