Перевод статьи Psychological Safety Levels the Playing Field for Employees

Исследование Бостон Консалтинг групп

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ КАНАЛЕ

Психологическая безопасность выравнивает правила игры для сотрудников

Необходимость создания психологической безопасности на рабочем месте никогда не была более острой. Десять лет назад проект Google «Аристотель» обнаружил, что психологическая безопасность является главным фактором командного успеха для всех сотрудников. Новое исследование BCG показывает, что оно также особенно эффективно в улучшении условий труда и сокращении оттока женщин, цветных людей, сотрудников ЛГБТК+, людей с ограниченными возможностями и людей из экономически неблагополучных слоев общества.

Психологическая безопасность эффективно действует как уравнитель, позволяя различным и обездоленным группам сотрудников достигать того же уровня удовлетворенности работой, что и их более благополучные коллеги.

О НАШИХ ИССЛЕДОВАНИЯХ

Это исследование основано на опросе примерно 28 000 сотрудников, проведенном BCG летом и осенью 2022 года в 16 странах: Австралии, Бразилии, Китае, Дании, Финляндии, Франции, Германии, Индии, Италии, Японии, Норвегии, Южной Африке, Испании. , Швеция, Великобритания и США. Респондентами опроса были сотрудники, работающие неполный и полный рабочий день в компаниях с численностью сотрудников 1000 и более человек. Компании-участники охватывают многие отрасли. В ходе опроса были собраны данные, о которых сообщили сами участники.

Так как же организации могут создать психологически безопасную рабочую среду? Все сводится к чуткому руководству. Чуткие лидеры подходят к своим командам с мышлением открытости, роста и аутентичности, одновременно создавая в своих компаниях системы, позволяющие внедрить психологическую безопасность в повседневную командную практику. Психологическая безопасность не означает, что сотрудникам не нужно работать на высоком уровне — на самом деле мы обнаруживаем, что в психологически безопасной среде сотрудники более мотивированы и более амбициозны.

Благодаря чуткому руководству организации могут, наконец, раскрыть всю ценность своих амбиций по разнообразию, равенству и инклюзивности, повышая уровень счастья и мотивации сотрудников, стимулируя инновации и креативность в команде, а также устраняя непропорциональный риск истощения среди различных групп сотрудников.

Что такое психологическая безопасность и чем она не является

Психологическая безопасность — это общее убеждение в том, что на рабочем месте можно смело высказываться и рисковать, не опасаясь обвинений или критики. В условиях групповой работы сотрудники, которые чувствуют себя в психологической безопасности, с большей вероятностью будут проверять статус-кво, признавать ошибки, рассматривать неудачи как возможность для роста и оставаться самими собой.

Однако психологическую безопасность не следует интерпретировать как разрешение доносить на рабочее место взгляды или мнения, которые могут нанести ущерб психологической безопасности и чувству вовлеченности других людей. Достижение этого хрупкого баланса требует сочетания политики и руководящих принципов, ролевого моделирования лидерства и культуры, основанной на уважении и сочувствии.

Но некоторые распространенные мифы о психологической безопасности сохраняются:

• Вам следует избегать конфликтов. Не правда. Когда сотрудники не желают выражать несогласие, это признак того, что ваша команда психологически небезопасна. Это означает, что люди не хотят высказывать свои искренние опасения. Когда члены команды чувствуют себя в безопасности, они поднимают проблемы, обсуждают идеи и открыто делятся ими, потому что не боятся быть наказанными за высказывание. Все это, конечно, в контексте уважения к коллегам и их психологической безопасности.
• Производительность пострадает, потому что вы балуете людей. Психологическая безопасность не означает игнорирование плохой работы. Это означает предоставление прямой обратной связи, чтобы люди могли учиться на своих ошибках, в ходе обсуждения, в котором проблема рассматривается как возможность для роста, а не признак неудачи.
• Каждый член команды несет равную ответственность за психологическую безопасность команды. Хотя коллективная поддержка важна, лидеры по-прежнему имеют огромное влияние. Они задают тон, являясь образцами для подражания и сигнализируя, какое поведение будет вознаграждено, а какое недопустимо. Психологическая безопасность может процветать только в том случае, если ею руководят лидеры.
• Это нужно только слабым командам. Все команды получают выгоду от психологической безопасности, поскольку она дает им возможность проявлять больше творчества и сосредоточиться на обучении.

Что показывают данные

Когда лидеры используют эмпатию для создания психологической безопасности, их сотрудники получают положительные результаты: значительное повышение мотивации и счастья, ощущение, что их ценят и уважают, а также ощущение возможности полностью раскрыть свой потенциал – все это улучшает чувство инклюзивности, ключевой рычаг для привлечения и сохранение таланта.

Чуткие лидеры создают безопасную рабочую среду, поддерживают сотрудников, когда дела идут плохо, и проявляют уважение к точкам зрения, эмоциям и жизненным ситуациям членов команды. Они ценят чувства и опыт других и понимают, как они могут различаться в зависимости от культурного происхождения, расы или этнической принадлежности; ЛГБТК+ идентичность; состояние здоровья, инвалидность или нейроразнообразие; статус опекуна; и более.

Наши данные показывают, что когда чуткие лидеры создают культуру психологической безопасности, риск удержания снижается. Двенадцать процентов сотрудников с самым низким уровнем психологической безопасности заявили, что, скорее всего, уйдут в течение года. Но когда психологическая безопасность высока, только 3% сотрудников рискуют уволиться.

Положительный эффект психологической безопасности особенно выражен среди женщин, цветных людей, сотрудников ЛГБТК+, людей с ограниченными возможностями и людей из экономически неблагополучных слоев общества. Наши данные показывают, что представители различных и обездоленных групп сотрудников говорят, что они с гораздо большей вероятностью уйдут, находясь на рабочем месте с низкой психологической безопасностью, по сравнению с их более благополучными коллегами в той же среде.

Рассмотрим эти выводы. Когда лидеры успешно создают психологическую безопасность на работе, удержание увеличивается более чем в четыре раза для женщин и сотрудников, которые идентифицируют себя как чернокожие, коренные жители или цветные люди (BIPOC); в пять раз для людей с ограниченными возможностями; и в шесть раз для сотрудников ЛГБТК+. Это сравнивается с двукратным увеличением числа удержанных мужчин, не входящих в эти группы (то есть белых мужчин, не относящихся к ЛГБТК+, и не имеющих инвалидности).

Короче говоря, повышение психологической безопасности приводит к положительным результатам для всех сотрудников, но приносит огромную выгоду для различных групп сотрудников. Это уравнитель, который приводит сотрудников всех слоев общества к одной и той же высшей отметке счастья на работе и стирает разрыв в истощении.

С другой стороны, когда психологическая безопасность отсутствует, члены групп разнообразия имеют более высокий риск истощения по сравнению с другими сотрудниками. Например, 18% сотрудников ЛГБТК+, входящих в нижние 30% спектра психологической безопасности, подвергаются риску увольнения по сравнению со всего лишь 12% сотрудников-натуралов и цисгендеров. Но для тех, кто входит в верхние 30% психологической безопасности, разрыв в риске истощения между группами сужается, что приводит к низкому (3%) риску истощения для всех.

Наше исследование показывает прямую и мощную связь между чутким лидерством и чувством психологической безопасности среди сотрудников, давая лидерам четкую директиву проявлять эмпатию и тем самым обеспечивать психологическую безопасность. Это, в свою очередь, обеспечивает ключевые преимущества на рабочем месте как для организации, так и для ее сотрудников.

Что делают эмпатичные лидеры

Лидеры имеют влияние на то, чтобы члены команды чувствовали себя в безопасности, получали поддержку и понимание. Все начинается с сочувствия. Вот как.

Формализуйте время для обмена информацией и обучения. В начале встречи выделите несколько минут, чтобы члены команды могли поделиться чем-то новым, что они узнали, чем-то личным, что они узнали на выходных, или чем-то личным из своей жизни. Это позволяет людям сначала взаимодействовать друг с другом как люди, прежде чем погружаться в контент. Важно отметить, что будучи лидером, не стесняйтесь делиться своими успехами и проблемами — исследования показали, что уязвимость лидеров задает тон психологической безопасности в команде.

Регулярно проводите командные размышления или «ретроспективы». Предоставьте возможность поразмышлять о том, как работает команда. Участники могут поделиться мыслями о том, что идет хорошо, и предложить способы улучшения рабочей среды для всей команды.

Будьте открытыми и искренними. Откровенно поделитесь с командой своими собственными ошибками и извлеченными уроками. У лидеров нет ответов на все вопросы, и открытость в этом вопросе дает членам команды возможность делиться своими идеями, не опасаясь осуждения или смущения.

Бросайте вызов идеям, а не людям. Предоставляя обратную связь, убедитесь, что любая критика сосредоточена на сути работы, а не на человеке, который ее выполнил: сосредоточьтесь на возможностях улучшения содержания. Благодарите сотрудников за их вклад в процесс, даже если им не удается прийти к идеальной идее или результату с первой попытки.

Решайте проблемы напрямую. Сотрудники должны чувствовать себя в безопасности, подвергая сомнению идеи, политики и практики, даже если это создает определенный конфликт или разногласия. Воспитывая культуру продуктивных разногласий и дебатов, вы можете способствовать более глубокому пониманию и доверию и решать проблемы до того, как они обострятся.

Учитывайте культурный контекст. Ваши сотрудники могут принадлежать к разным культурам, и не всем одинаково комфортно делиться своими мыслями и чувствами. Вы не можете заставить других быть открытыми с вами — и не стоит пытаться. Вместо этого создайте для них пространство, которым они смогут поделиться, если и когда они будут готовы.

Хотя компании прилагают благие намерения по набору и найму разнообразной рабочей силы, многие из этих сотрудников не преуспевают в организации, потому что они не чувствуют себя ценными и уважаемыми сотрудниками. Обеспечение психологической безопасности требует усилий, и временами это будет сложно. Лидеры должны искать различные точки зрения, активно слушать и добросовестно разрешать любые возникающие противоречия. Но эти усилия приносят большие дивиденды.

Используя чуткое лидерство для создания чувства психологической безопасности на рабочем месте, компании создают более сильные команды, которые могут использовать творческий подход и идеи, исходящие от разных голосов и точек зрения. И, поступая таким образом, они могут активизировать инновации компаний, повысить финансовые показатели и, в конечном итоге, выполнить обещание по созданию справедливых, равноправных и инклюзивных рабочих мест.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ КАНАЛЕ