Перевод статьи An early honeymoon: How to improve the first-year experience

Статья компании Culture Amp. У них очень крутые статьи, см. например

22 вопроса опроса вовлеченности сотрудников, которые вам следует задать (обновлено в 2023 г.)

Honeymoon - Медовый месяц - это, конечно, не месяц, а период становления отношений между работником и компанией. 

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ 

Как улучшить опыт работника в первый год работы

Джон уже девять месяцев работает в вашей компании. Поначалу он был с горящими глазами, с пушистым хвостом и гудел от волнения. Теперь он приходит на встречи с меньшим энтузиазмом. Это может быть связано с его опытом работы на своей должности, с людьми или с культурой вашей организации. Какова бы ни была причина, ясно, что его вовлеченность снижается.

Каков эффект от пребывания сотрудника в медовом месяце?

К сожалению, Джон не единственный новый сотрудник, проявляющий подобные признаки. То, что он испытывает, называется эффектом медового месяца. Правильно – медовый месяц не ограничивается романтическими отношениями. Они встречаются и в организациях.

Фаза медового месяца сотрудников отмечена высоким уровнем энергии (вероятно, соответствующим высоким ожиданиям от нового опыта), за которым следует разочарование, поскольку они проводят больше времени в организации.

Возможно, вы сами испытали эффект медового месяца, когда пришли в новую компанию. Хотя мы интуитивно согласны с тем, что он существует, неясно, почему и как проходит этот период медового месяца.

Наша методология

Чтобы разобраться в этих вопросах, мы изучили глобальные данные о вовлеченности за январь–сентябрь 2023 года, полученные от 2901 организации и 1762108 сотрудников. Сравнивая благосклонность по ключевым показателям вовлеченности на протяжении всего срока службы сотрудников, мы определили:

• Как долго обычно длится фаза медового месяца сотрудника
• Как организационная приверженность падает и увеличивается с течением времени
• В каких сферах вовлеченность сотрудников снижается больше всего после фазы «медового месяца» сотрудников
• Что руководители организаций могут сделать, чтобы продлить «медовый месяц» сотрудников

Что мы узнали о фазе медового месяца сотрудников

Эффект медового месяца может закончиться уже через шесть месяцев

Сотрудники, как правило, чувствуют высокий уровень вовлеченности, когда приходят в компанию: подавляющее большинство 91% говорят, что гордятся работой в своей организации и рекомендуют их другим как отличные места для работы. Как и во многих отношениях, этот ранний период протекает гладко.

Однако всего через 6–12 месяцев розовые очки сотрудников начинают спадать, и вовлеченность сотрудников сталкивается с некоторыми препятствиями на пути.

Когда мы проанализировали данные, охватывающие 53 вопроса в нашем шаблоне взаимодействия, мы обнаружили, что сотрудники, проработавшие в своих компаниях от шести до 12 месяцев, набрали значительно ниже (<= 4%) по половине этих вопросов по сравнению с теми, кто работал в своих компаниях. их компании менее шести месяцев.

Хотя точная продолжительность медового месяца варьируется от сотрудника к сотруднику, очевидно, что восприятие сотрудниками своего рабочего места начинает терять свой блеск в течение первого года.

Понимание науки о людях. На графике выше вы, возможно, заметили, что между группами владения произошли улучшения по трем вопросам; все эти вопросы были связаны с принятием мер по результатам опроса сотрудников.

Это имеет смысл, поскольку по прошествии коротких шести месяцев сотрудники с меньшей вероятностью увидят изменения, реализованные в результате их отзывов. Для более точного измерения настроений сотрудников по поводу обратной связи мы рекомендуем задавать вопросы о предпринятых действиях только тем сотрудникам, которые имели возможность пройти полный цикл опроса.

Помолвка меняется после 10 лет пребывания в должности

Хорошей новостью является то, что дальше не все так плохо. Мы обнаружили, что общая вовлеченность сотрудников имеет U-образную форму, характеризующуюся:

• Резкое снижение в первые пару лет
• Вершина (самая низкая точка) около четырех-шести лет.
• Медленный рост после 10 лет владения

Однако, даже несмотря на улучшения, связанные со сроком пребывания в должности, наши данные показывают, что маловероятно, что вовлеченность когда-либо снова достигнет уровня медового месяца.

Как показано на графике выше, вовлеченность начинается примерно с 83 % для сотрудников со стажем <6 месяцев, снижается до 66 % для сотрудников со стажем 4–6 лет, а затем возвращается примерно до 70 % для сотрудников, оставшихся на своих местах. компании более 10 лет.

Эти выводы остаются неизменными из года в год. Когда мы смотрим на годовые данные о вовлеченности за 2019–2023 годы, мы видим аналогичную U-образную картину:

ПРИМЕЧАНИЕ. В 2019 и 2020 годах вовлеченность упала до самой низкой точки на отметке 2–4 года по сравнению с предыдущими тремя годами (2021–2023), когда самая низкая точка была позже, между 4–6 годами пребывания в должности.

Организационная приверженность, скорее всего, будет снижаться и увеличиваться с течением времени.

Если углубиться в пять вопросов, которые составляют общую вовлеченность («Индекс вовлеченности») в 2023 году, текущие обязательства («Я редко думаю о поиске работы в другой компании») и будущие обязательства («Я вижу, что все еще работаю в компании». через два года»), скорее всего, продемонстрируют U-образную форму.

Настоящее обязательство. В течение первых шести-двенадцати месяцев у сотрудников наблюдается снижение текущей приверженности на 10 % (частоты того, как часто они думают о том, чтобы пойти работать в другое место), с 74 % до 64 %. Нынешняя приверженность падает до самого низкого уровня для сотрудников со стажем 4–6 лет (49%), за которым следует небольшой рост после 10 лет стажа.

Будущее обязательство. Аналогичным образом, на 9% снижается готовность сотрудников к будущему (вероятность того, что они увидят, что останутся в своих компаниях на два года) в течение первых шести-12 месяцев с 81% до 72%. Сотрудники со стажем 2–4 года сообщают о самом низком уровне будущих обязательств (60%), а затем снова повышаются через 10 лет.

В целом, мы обнаружили, что, хотя приверженность увеличивается с течением срока пребывания в должности, она никогда не поднимается выше того, что чувствовали сотрудники в первые шесть месяцев. Кроме того, этот рост, вероятно, отражает тот факт, что те, кто чувствует себя менее преданным своим организациям, решат уйти раньше.

К счастью, это не обязательно конец истории. У компаний есть реальная возможность поддержать сотрудников в течение этого решающего первого года, чтобы продлить их энтузиазм и повысить их приверженность этому новому (организационному) партнеру.

Что могут сделать HR-руководители, чтобы продлить медовый месяц? 

Помимо снижения организационной приверженности, мы заметили существенные различия между ответами примерно 209 тысяч сотрудников со стажем менее шести месяцев и примерно 275 тысяч сотрудников со стажем от шести до 12 месяцев. В тройку лидеров по снижению восприятия сотрудников за первый год пришлись:

1. Справедливая компенсация
2. Наличие хороших возможностей карьерного роста
3. Открытое и честное общение в организации

Хотя мы не можем сказать, что это снижение восприятия является единственной причиной окончания периода медового месяца, мы можем с уверенностью сказать, что улучшение этих областей может помочь предотвратить преждевременное «похмелье на новой работе».

В следующем разделе мы рассмотрим каждую из них по очереди и дадим советы по действиям.

Совет 1. Улучшите восприятие справедливости вознаграждения с самого начала 💰

Как и в отношениях, сотрудники хотят знать, что их ценят, а общая компенсация составляет большую часть ценностного предложения сотрудника (уникальные преимущества, которые работодатели обещают потенциальным талантам).

В течение первого года восприятие справедливой общей суммы вознаграждения среди сотрудников, проработавших в своих организациях от шести до 12 месяцев (57%), снизилось на 10% по сравнению с теми, кто проработал там менее шести месяцев (67%). ).

Чтобы устранить эту разницу, мы предлагаем лидерам:

• Провести аудит равенства заработной платы. Проведение аудита справедливости в оплате труда и обмен этими усилиями с сотрудниками может помочь смягчить любую предполагаемую несправедливость в оплате труда между новыми и постоянными сотрудниками. Это особенно важно для руководителей HR-отделов, которые по закону обязаны делиться зарплатой с внешними организациями, как это имеет место в 10 штатах США. Тем не менее, мы рекомендуем этот процесс всем работодателям, стремящимся улучшить равенство на рабочем месте.
• Поделитесь своей компенсационной стратегией. Поделившись своей общей стратегией вознаграждения (а не только заработной платы), вы можете предоставить сотрудникам важный контекст, который может отсутствовать при сравнении вознаграждения с другими возможностями. Например, стартапы, которые могут не соответствовать рыночным зарплатам, могут предлагать другие льготы, такие как стипендии для профессионального развития, капитал и гибкий график работы.

ПРИМЕЧАНИЕ. Несмотря на то, что мы видим значительное снижение восприятия справедливой общей суммы вознаграждения, наше исследование неизменно показывает, что вознаграждение не является сильным фактором вовлеченности для какой-либо группы, занимающей должность.

Совет 2. Предлагайте сотрудникам-первокурсникам постоянно видеть возможности карьерного роста 👀

Создание эффективного процесса адаптации, составление планов на 30/60/90 дней и помощь сотрудникам в освоении своих ролей, несомненно, имеют решающее значение для создания хорошего опыта сотрудников, но HR недостаточно просто «наладить» отношения. HR должен поддерживать его, демонстрируя четкую приверженность развитию сотрудников. Как и любые хорошие отношения, отношения между сотрудником и организацией со временем развиваются. Он никогда не должен оставаться в застое, и обе стороны должны быть заинтересованы в совместном развитии.

В то время как 8 из 10 сотрудников со стажем менее шести месяцев считают, что в их организациях есть хорошие возможности карьерного роста, только 7 из 10 сотрудников, проработавших в их организациях от шести до 12 месяцев, верят в это (еще один значительный 10 % падения в течение первого года).

Чтобы обеспечить постоянный обзор возможностей карьерного роста в течение первого года и способствовать развитию отношений, основанных на взаимном росте, руководители HR и L&D могут:

• Поощряйте менеджеров вести переговоры о развитии как минимум в течение первых шести месяцев. Начало этих разговоров в начале первого года позволяет сотрудникам представить будущее организации и начать думать о том, как они хотят расти. Предоставьте своим менеджерам ресурсы и информацию, необходимые им для того, чтобы с самого начала направлять своих непосредственных подчиненных на возможности обучения и развития.
• Запускайте программы для новых лидеров на ранних этапах жизненного цикла сотрудников. Если в ваших программах развития лидерства предусмотрены требования к сроку пребывания в должности, рассмотрите возможность открытия этих возможностей раньше. Это поможет смягчить падение популярности обучения и развития, заинтересовав сотрудников в освоении навыков, необходимых для перехода на руководящие должности.

Отсутствие возможностей для развития сотрудников также является основной причиной, по которой сотрудники решают покинуть свои организации, поэтому становится все более важным повысить осведомленность об этих возможностях, чтобы вы могли сохранить (и активизировать) таланты на раннем этапе.

Совет 3. Создавайте и делитесь открытыми каналами связи для повышения прозрачности 📣

Что является ключом к успешным отношениям? Вы слышали это десятки раз, но мы повторим еще трижды для пущей убедительности: общение, общение и общение. Нам еще предстоит увидеть организационную (или реляционную) проблему, которая не выиграла бы от здорового и прозрачного диалога.

Мы обнаружили, что 82% сотрудников, только начинающих работу в своих новых компаниях (срок работы менее шести месяцев), согласны с тем, что существует «открытое и честное двустороннее общение». Это на 8% больше, чем у тех, кто проработал в компании от шести до 12 месяцев (согласны 74%).

Как организации могут улучшить восприятие прозрачности среди сотрудников-первокурсников? Мы рекомендуем организациям:

• Назначайте встречи с пропуском уровня в течение первых шести месяцев. Встречаясь с высшим руководством организации на раннем этапе, сотрудники могут лучше и шире понять, как принимаются решения, а также иметь возможность поделиться своими отзывами об этих решениях.
• Обеспечьте постоянные возможности для восходящей обратной связи. Это может принимать форму более частых мероприятий в масштабах всей компании, на которых сотрудники могут делиться отзывами с руководителями в прямом эфире, например, собрания AMA (Спроси меня что-нибудь). Поделитесь анонимными источниками обратной связи с новыми сотрудниками, чтобы они знали, где и как они могут получить ответы на свои вопросы и ответы на свои отзывы.

Медовый месяц – это только начало отношений между работодателем и работником

Компании могут принять меры для улучшения этих трех основных составляющих опыта сотрудников, которые значительно снижаются в первый год:

• Справедливая компенсация
• Доступ к карьерным возможностям
• Открытое общение

Улучшив восприятие в этих трех областях, вы сможете смягчить резкие падения, которые происходят, когда фаза медового месяца начинает угасать.

Тем не менее, хотя мы обнаружили, что именно эти области требуют наибольшего внимания во всем мире во всех компаниях, мы рекомендуем руководителям HR отслеживать вовлеченность в зависимости от срока пребывания в должности, чтобы определить свои собственные уникальные возможности для поддержания положительного опыта сотрудников в первый год.

Таким образом, как только сотрудники достигнут отметки в один год, они смогут с удовлетворением поразмышлять о прошлом году, стремясь к тому, чтобы отношения наладились. Счастливо помолвлена.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ