Перевод статьи Surveilling Employees Erodes Trust — and Puts Managers in a Bind

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ КАНАЛЕ

Авторы статьи:

• Чейз Тил — заведующий кафедрой деловой этики Билла Дэниэлса и доцент кафедры менеджмента в Колледже бизнеса Университета Вайоминга. Его исследование рассматривает причины неправильного поведения в организации через поведенческую призму, характеристики моральных людей и роль лидеров в создании и поддержании этических рабочих мест.
• Шон МакКлин — доцент кафедры менеджмента и профессор американского свободного предпринимательства Фонда Маккасленда в Колледже бизнеса Прайса Университета Оклахомы. Его исследования сосредоточены на поведенческой этике, лидерстве и взаимодействии между работой и личной жизнью.
• Джарон Харви — доцент кафедры менеджмента в Школе бизнеса Вудбери Университета Юты. Его исследования сосредоточены на вовлеченности сотрудников в работу через призму гражданского поведения и взаимодействия менеджера и сотрудника.
• Ник Принс — доцент кафедры менеджмента в Университете Вайоминга. Он преподает на курсах MBA OB/HR и на курсах бакалавриата по HR. Его исследования сосредоточены на международном и стратегическом управлении человеческими ресурсами.

Слежка за сотрудниками подрывает доверие и ставит менеджеров в затруднительное положение 

Растет движение за отслеживание производительности сотрудников с помощью все более сложных технологий, таких как наблюдение за настольными компьютерами, биометрические смарт-бейджи, отслеживание местоположения или датчики температуры на столе. Хотя это может быть навязчиво, это также дает возможность получить более глубокое понимание поведения сотрудников, например, какие приложения они используют чаще всего или подвержены ли сотрудники риску переутомления в зависимости от их режима работы и производительности. Хотя окончательное решение об использовании этих технологий обычно принимается высшим руководством, внедрение и использование таких систем обычно ложится на плечи руководителей. Новое исследование показывает, что, когда информация, полученная в результате мониторинга, используется в целях контроля (например, проверки эффективности), сотрудники с большей вероятностью будут проявлять контрпродуктивное поведение, такое как воровство времени, невнимательность, кибербезделье или опоздания. Однако когда информация, полученная в ходе мониторинга, использовалась для обратной связи, сотрудники продолжали доверять и поддерживать позитивные отношения со своими руководителями и лучше выполняли свою работу.

В начале закрытия офисов из-за пандемии 98 Buck Social, компания по маркетингу в социальных сетях, базирующаяся во Флориде, установила на все компьютеры сотрудников приложение, которое каждые 10 минут в случайном порядке делает снимки экрана активности на рабочем столе. Amazon и Facebook рассказали, что они отслеживают считывание бейджей, чтобы гарантировать, что сотрудники, которым приказано вернуться в офис, регулярно приходят на работу. JPMorgan Chase разработала собственное программное обеспечение для учета того, сколько времени сотрудники тратят на звонки Zoom, электронную почту и электронные таблицы, а также на другие действия.

Эти примеры из реальной жизни являются частью растущего движения по отслеживанию производительности сотрудников с помощью все более сложных технологий, таких как наблюдение за рабочими столами, биометрические интеллектуальные бейджи, отслеживание местоположения или датчики температуры на столе. Хотя эта тенденция предшествовала пандемии, она только ускорилась благодаря сохраняющемуся интересу сотрудников к гибридным или удаленным схемам работы. В одном недавнем отчете говорится, что почти 80% работодателей в той или иной степени осуществляют электронный мониторинг сотрудников.

Окончательное решение об использовании этих технологий обычно принимает высшее руководство. Однако реальность такова, что внедрение и использование таких систем обычно ложится на плечи надзорных органов.

Имея это в виду, мы решили лучше понять два важнейших вопроса: во-первых, в какой степени сотрудники обвиняют своих руководителей в мониторинге? Во-вторых, может ли надзорный орган сделать что-нибудь, чтобы смягчить последствия мониторинга?

Мы подозревали, что если надзорные органы не смогут контролировать, использовать ли системы мониторинга, они смогут контролировать, как они используют информацию из этих систем. В частности, мы ожидали, что от того, будут ли руководители использовать систему для контроля (т. е. оценки эффективности) или обратной связи (т. е. для повышения эффективности работы), будет зависеть, пострадают ли их отношения с подчиненными из-за использования систем мониторинга.

Мы провели два исследования для оценки наших прогнозов. Сначала мы провели онлайн-эксперимент со 186 участниками из США, набранными с помощью краудсорсинговой платформы Prolific Academic. Половине участников сказали, что администратор исследования будет иметь доступ к их веб-камере, чтобы записывать их действия и контролировать их компьютеры, чтобы предотвратить мошенничество на рабочем тесте. Чтобы повысить правдоподобность эксперимента, мы временно активировали веб-камеры участников, чтобы имитировать запись; в действительности экспериментальная деятельность участников не фиксировалась.

Около половины участников получили положительные и конструктивные отзывы от администратора исследования после первоначального теста. Тем, за кем наблюдали, сказали, что эта обратная связь была специально основана на наблюдениях руководителя исследования.

Мы также провели полевое исследование с участием 298 штатных сотрудников и их руководителей в различных американских компаниях. Сотрудникам в течение нескольких месяцев предлагалось заполнить серию анкет, в которых измерялась степень наблюдения за ними и то, как они воспринимают свои отношения со своим руководителем. Мы также попросили руководителей этих сотрудников оценить эффективность работы и контрпродуктивное поведение (отклонения) своих подчиненных.

В обоих исследованиях мы обнаружили, что электронный мониторинг может разрушить отношения между начальником и подчиненным.

Наши результаты показывают, что когда руководители использовали мониторинг в целях контроля, сотрудники были более склонны к девиантному поведению (например, краже времени, невнимательности, кибербезделью, опозданиям и т. д.), и их производительность снижалась.

Эти выводы не появились, когда руководители использовали данные в целях развития. Когда руководители использовали информацию, полученную в ходе мониторинга, в качестве обратной связи по развитию, сотрудники продолжали доверять и поддерживать позитивные отношения со своими руководителями. Они также лучше справлялись со своей работой и меньше совершали контрпродуктивного поведения.

Хотя программное обеспечение для отслеживания сотрудников может быть навязчивым, оно также предоставляет возможности для получения глубокого понимания поведения сотрудников, например, какие приложения они используют чаще всего или подвержены ли сотрудники риску переутомления в зависимости от их режима работы и производительности.

Основываясь на нашем исследовании, мы предлагаем три предложения, которые помогут руководителям организаций получить преимущества от этих систем, предотвращая при этом негативную реакцию на руководителей.

1. Будьте прозрачны в использовании мониторинга для получения обратной связи по развитию.

Во-первых, лидеры организаций, особенно лица, принимающие решения, должны создать системы мониторинга, направленные на развитие, и они должны быть полностью прозрачными в отношении этой цели. Предварительное уведомление сотрудников помогает им морально подготовиться к надзору и сформировать ожидания, которые заставляют работодателей использовать мониторинг в целях развития.

Опрос Gartner Insights показал, что согласие сотрудников на мониторинг возрастает до 70%, когда компании просто объясняют объем и цель мониторинга. Это означает внедрение этих систем со значительным заблаговременным предупреждением, соблюдением границ конфиденциальности и отслеживанием данных, которые легко преобразуются в советы по развитию.

Например, Viva Insights от Microsoft собирает данные о сотрудниках на различных платформах Microsoft (например, Teams, Outlook и т. д.), чтобы предоставить руководителям информацию о рабочих процессах и моделях взаимодействия во всех командах, а также практические рекомендации по устранению неэффективности. Эти типы систем, которые подчеркивают препятствия на пути к успеху и стратегии улучшения, побуждают руководителей использовать мониторинг сотрудников в целях развития. Они также имеют больший потенциал для повышения благосостояния сотрудников, поскольку они также фокусируются на проблемах на уровне подразделения и системы, которые наносят вред отдельным людям.

2. Обучите руководителей тому, как предоставлять обратную связь, полученную в результате мониторинга, развивающим, не карательным способом.

Руководители должны быть обучены проводить обсуждения информации, собранной в ходе мониторинга, отдельно от общей оценки эффективности. Это помогает отделить информацию о развитии от любых поощрений и наказаний, обычно связанных с формальными оценками.

Обсуждения, основанные на данных мониторинга, должны быть сосредоточены на конкретных поведенческих инцидентах или тенденциях. Это позволяет обеспечить обратную связь с использованием эффективных схем, таких как модель «Ситуация-Поведение-Воздействие» (SBI). Например, руководители должны описать задачу, над которой работал сотрудник, деятельность, наблюдаемую через систему мониторинга, и результаты, которым способствовала эта деятельность в данный момент и в течение дня. Эта обратная связь может включать наблюдения как за положительным, так и за отрицательным поведением, подчеркивая, как улучшиться в каждой области.

3. Подчеркните преимущества мониторинга производительности и выполните свои обещания.

Поскольку мониторинг заставляет сотрудников думать, что их руководитель «отбирает» желаемые преимущества, такие как автономия, чтобы мониторинг не «взорвался» в глазах руководителей, организация должна предложить что-то взамен.

Например, мониторинг производительности, ориентированный на развитие, может предоставить компаниям данные о том, как команды сотрудников могут поддерживать производительность, время от времени работая удаленно, что можно использовать, чтобы предложить сотрудникам большую удаленную гибкость.

Кроме того, поскольку мониторинг сотрудников может дать сотрудникам больше знаний о том, как их работа способствует успеху подразделений более высокого уровня, руководители могут предоставить больше полномочий при постановке целей в области производительности. У каждого сотрудника будут разные взгляды на то, что он ценит, но организациям надлежит подумать о том, как они могут компенсировать утраченную автономию сотрудников.

Хотя наше исследование дает ценную информацию о том, как руководители могут наилучшим образом использовать технологию мониторинга сотрудников, оно не предполагает, что электронный мониторинг развития является универсально эффективным. Как убедительно показали предыдущие исследования, некоторые формы мониторинга могут быть весьма агрессивными и могут привести к потере личной свободы воли. Работодатели рискуют, что их усилия по мониторингу окажутся обратными, подрывая те самые преимущества, которых они стремятся достичь, такие как повышение производительности и снижение девиантного поведения, если мониторинг будет чрезмерно навязчивым и контролирующим. Наши замечания относятся просто к шагам, которые организации и их руководители могут предпринять, чтобы избежать дорогостоящих потерь, связанных с мониторингом.

Помимо подготовки руководителей к использованию технологий мониторинга в целях развития, работодатели должны учитывать более широкий контекст, в котором внедряется мониторинг. Существующие исследования показывают, что сотрудники с гораздо большей вероятностью согласятся на мониторинг и не отреагируют отрицательно, если они уже уверены, что их работодатель в целом справедлив.

Компании часто рассматривают руководителей как пассивных участников процесса мониторинга, которым просто поручено наблюдать и регулировать поведение сотрудников. Этот тип сообщений может создавать риски как для общей эффективности процесса мониторинга, так и для отношений этих руководителей со своими подчиненными. Чтобы устранить эти риски, организации, которые полагаются на мониторинг сотрудников, должны сделать продуманный выбор в отношении того, как они проводят мониторинг, и обеспечить, чтобы руководители были адекватно подготовлены к использованию собранной информации в целях развития, а не в целях наказания при взаимодействии со своими подчиненными.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ КАНАЛЕ