Как Rabobank прислушивается к своим сотрудникам, чтобы понять их настроения во время COVID-19

Перевод статьи How Rabobank Uses Continuous Listening to Understand Employee Sentiment During COVID-19 нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины

1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
2. Ласло Бок: Чем меньше вы учитесь, тем лучше 
3. Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год
4. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
5. HR 21 века – три больших шага в будущее 
6. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
7. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
8. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
9. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
10. Несколько идей о персонализации в HR
11. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
12. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
13. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
14. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
15. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 
16. Здоровье сотрудников и почему оно важно для HR
17. 11 примеров лучших welness-программ
18. Что такое цифровой (digital) HR?
19. Как Google заставляет сотрудников есть овощи
20. Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика
21. Josh Bersin: Чему коронавирус научит лидеров? Многому
22. Три решающих фактора успеха на рабочем месте будущего
23. Dave Ulrich: четыре новшества, которые изменят управление талантами навсегда 

Как Rabobank прислушивается к своим сотрудникам, чтобы понять их настроения во время COVID-19

Во время пандемии COVID-19 диалог между сотрудником и организацией плавно перетекает в односторонний, когда организации адресуют много информации и рекомендаций своим сотрудникам на расстоянии. Прислушиваясь к тому, что ваши сотрудники думают о текущих решениях, и что им на самом деле нужно, вы значительно поможете организациям в продолжении их бизнеса. Глубокое понимание потребностей сотрудников улучшает их самочувствие и опыт.

Ситуация с вирусом новая и сложная для всех. За последние недели мы получили несколько идей о том, как создать здоровый баланс между отправкой информации, прислушиванием к сотрудникам и быстрыми улучшениями на основе обратной связи. Мы делимся семью идеями для того, чтобы больше организаций и их сотрудников извлекли из них пользу.

Идея первая: проведение мероприятий на основе обратной связи с сотрудниками 

В первую неделю изоляции в связи с COVID-19 мы быстро установили формальную коммуникационную петлю между организацией и сотрудниками, чтобы собрать обратную связь. Мы понимали, что, то, как мы живем, взаимодействуем и работаем, существенно изменится в обозримом будущем. На первой неделе мы решили собрать обратную связь о том, как сотрудники оценивают реакцию организации на кризис, и как организация могла бы поддержать сотрудников еще больше. В течение 24 часов полученный фидбэк был преобразован в идеи и рекомендации для кризисных команд по разработке новых мер. Мы до сих пор собираем обратную связь на еженедельной основе, чтобы понять потребности сотрудников и улучшить меры вмешательства.

Идея вторая: покажите, что вы действуете на основе обратной связи о COVID-19

Анализируя фидбэк и преобразуя его в потребности и действия, мы быстро распределяем действия между различными кризисными группами. Центральное место в наших усилиях по работе с сотрудниками всегда занимает предоставление сотрудникам результатов и конкретных действий. Мы еженедельно сообщаем результаты нашего анализа внутри организации, используя официальное сообщение. Таким образом, сотрудники видят, что лидеры прислушиваются к ним и делают все возможное, чтобы помочь персоналу.

Идея третья: думайте с точки зрения сотрудников, а не администрации

Несмотря на то, что мы, как аналитический отдел, собираем и анализируем обратную связь, мы понимаем, что опыт сотрудников выходит далеко за пределы HR-тематики. Общее благополучие сотрудников и поддержка их опыта – вот что важно. Сферы поддержки варьируются от HR до служебных помещений и IT. Таким образом, собираемая нами информация распространяется и используется широким кругом команд, включая кризисные команды, IT-службы, команды по обслуживанию и благополучию персонала. Находясь в контакте с этими отделами, мы работаем над достижением общей цели комплексным, ориентированным на сотрудников путем. Это также освобождает от необходимости проведения исследований самостоятельно каждым отделом, а сотрудников не забрасывают многочисленными опросами.

Идея четвертая: выстраивайте гипотезы действий, прежде чем запрашивать обратную связь

Регулярная рассылка опросов иногда порождает страх того, что от них устанут. Применение стратегии выборки и строгость точный подход к количеству вопросов помогают свести к минимуму вероятность того, что сотрудники испытают усталость от опроса. Не менее важно и то, что сначала мы строим предположения для каждой темы обратной связи о том, какие действия может предпринять организация и кто именно будет их предпринимать. Таким образом, мы уверены, что собираем обратную связь только по тем темам, к которым готова организация.

Идея пятая: будьте в курсе новых тенденций

Удаленная работа на первой неделе отличается от удаленки на седьмой неделе. Результаты нашего опроса сначала показали, что сотрудники нуждаются в поддержке по таким вопросам как создание домашнего офиса и поиск баланса между работой и личной жизнью. Мероприятия были быстро организованы, и мы проверяли, работают ли они, отслеживая, какие проблемы возникают и исчезают. Внешние обстоятельства, например, закрытие школ, государственная политика, которые влияют на клиентов вашей компании, а также другие ограничительные меры, так же повлияют на нужды сотрудников. Отслеживая проблемы и изменения, мы получаем понимание того, влияют ли наши действия на потребности наших сотрудников. Это также дает вам возможность отреагировать на проблемные вопросы и снизить тревожность персонала. Определяя предстоящие проблемы, мы создаем ясное понимание вновь возникающих потребностей. Итак, мы постоянно прислушиваемся, генерируем идеи и воплощаем их, чтобы удовлетворить нужды сотрудников, которые важны в данный конкретный момент времени.

Идея шестая: не стесняйтесь задавать вопросы о корпоративных ценностях

Наши вопросы тесно связаны с нашей кадровой стратегией и ценностями компании. Особенно сейчас, когда стратегия и корпоративные ценности – это не роскошь, а часть идентичности и цели, с которыми сотрудники могут связываться. Например, для нас как команды важно, чтобы сотрудники чувствовали себя способными внести свой вклад в общество. Один из наших вопросов специально спрашивает у сотрудников, видят ли они еще возможности сделать это в данный момент. Это помогает организации узнать, соответствует ли поведение ожидаемому или нет, и нужна ли поддержка.

Идея седьмая: пользуйтесь возможностью заглянуть вперед

Текстовый анализ позволяет многое узнать о том, что важно для сотрудников в этой ситуации, и дает представление о том, что нам может пригодиться в будущем. В нашем случае многие сотрудники видят возможности в удаленной работе после завершения этой ситуации. Речь идет не только о работе на дому, но и об удаленных совещаниях. Хотя нынешняя ситуация еще не закончилась, никогда не бывает слишком рано учиться и собирать информацию о том, что мы должны изменить, а что сохранить, как только вернемся к норме, а пока вы управляете ожиданиями так же, как и спрашиваете.

Измерение вовлеченности и интервьюирование(Listening) не одно и то же

Перевод статьи Measuring Engagement is Not the Same as Listening  - в рамках нашего проекта перевод статей по HR-аналитике на английском.
Перевод Татьяна Бычек, Выпускница МГУ им. М. В. Ломоносова, Факультет государственного управления, кафедра - управление персоналом
Профиль Facebook

В статье сравниваются подход измерения вовлеченности персонала и так называемого continuous listening - если вовлеченность нашей публике знакома, то continuous listening достаточно новое понятие. В тему рекомендую
Последние тренды в Измерении Настроений Сотрудников

Измерение вовлеченности и интервьюирование(Listening) не одно и то же

«Стремясь улучшить опыт сотрудников, компании находятся на грани ухудшения ситуации. Менеджеры по персоналу одержимы идеей “сквозного интервью” (continuous listening) и пытаясь снизить усталость от опросов, задают сотрудникам небольшой набор вопросов, чтобы периодически отслеживать проблемы.» - пишет Сара Джонсон, Вице-Президент по корпоративным исследованиям и аналитике, Perceptyx.

Проблема состоит в том, что интервьюирование заставляет организацию задавать сотрудникам вопросов больше, чем несколько статистически значимых вопросов. Но усталость у сотрудников вызвана не тем, что они вынуждены отвечать на несколько вопросов в опроснике.  Они устали отвечать на одни и те же вопросы снова и снова и не замечать никаких действий.

Они устали от того, что их не слышат.

Понятие сквозного интервью стало модным в кругах HR. В то время как данное понятие является темой десятков статей и презентаций, единого, ясного и согласованного определения не существует. Сквозное интервью может означать высокоточный метод опроса будь он ежедневным, еженедельным или ежемесячным.  Он может включать комбинацию ежегодных опросов по вовлеченности персонала и опросов жизненного цикла. Для лучшей оценки можно добавить специальные, тематические исследования. Сквозное интервью означает «непрерывные данные»: постоянный поток ответов от сотрудников. Данные поступают из разных точек времени и могут включать или не включать различные тематические области и подгруппы сотрудников.

Компании постоянно прислушиваются к своим клиентам, так почему бы не услышать то же самое о сотрудниках? Клиентов просят дать отзыв после того, как они имеют определенное взаимодействие с компанией. Это может быть продажа, это может быть звонок в службу поддержки или какой-либо другой опыт работы с организацией. Исследование предназначено для понимания элементов этого конкретного взаимодействия и позволяет решать проблемы.

Если модель сбора сквозных данных о клиентах является ценным ориентиром, можем ли мы сделать то же самое по сотрудникам? Можем ли мы отправить соответствующие вопросы конкретным сотрудникам, чтобы получить представление о моментах, которые имеют значение в их отношениях с компанией, будь то прием, повышение в компании, завершение программы развития или увольнение из компании? Можем ли мы сделать результаты доступными только конкретным пользователям, которые уполномочены в этом, или всем сотрудникам для повышения прозрачности? Абсолютно. Данная технология учитывает это. Но если технология позволяет нам что-то делать, значит ли это, что мы обязательно должны это делать? По крайней мере, мы должны задуматься над тем, как мы внедряем технологии.

Постоянный сбор данных от сотрудников - потенциально ценная идея, в том случае, если сбор данных осуществляется корректно. Какие из возможных ошибок следует избегать компаниям при реализации программ сквозного интервью и повышения вовлеченности сотрудников?

1. Выбор методологии перед определением стратегии

Большая часть внимания, при работе с непрерывным интервьюированием, сосредоточена на самом методе, а не на том, как должны использоваться данные. Внедрение ежеквартального / ежемесячного / ежедневного опроса без четкой стратегии того, что следует измерять, зачем нужны данные и кто будет использовать эти данные - приведут к провалу.  Когда дело доходит до непрерывного интервью, не существует универсального подхода, единого дизайна или методологии, которая работает для каждой компании.

2. Сбор ложных данных

Почасовая, ежедневная, еженедельная, ежемесячная или годовая подача данных бесполезна, если они не являются достоверными.

Это очень яркие, проницательные, действенные, полезные и ценные данные.

Ложные данные вводят в заблуждение, не имеют значения, сбивают с толку, и не могут быть использованы. Неважно, насколько актуальны данные или как часто предоставляются обновления. Если они некорректные, это совершенно бессмысленно. Непрерывное прослушивание наиболее ценно, когда информационные потребности организации стимулируют сбор корректных данных. Стратегия организации неизбежно влияет на персонал, будь то способность сохранять критически важный талант, изменять культуру, управлять глобальным ростом или по-новому общаться. Разработка программы интервьюирования на основе стратегических инициатив позволяет менеджерам по персоналу приходить на встречу с фактами и данными, которые позволяют руководителям высшего звена управления принимать правильные, основанные на этих данных решения о людях.

3. Слишком много данных и слишком часто

Опросы, которые консолидируются в данные ежедневно, еженедельно, ежемесячно или даже ежеквартально, могут дать огромное количество информации. Для некоторых компаний непрерывный поток данных может стать сдерживающим фактором для принятия мер («давайте подождем еще месяц / квартал, чтобы посмотреть, сохранится ли тенденция, прежде чем мы предпримем действия»). Тщательно продумайте, какие данные необходимо собирать непрерывно, и если они со временем практически не меняются, подумайте о том, чтобы собирать их как можно реже.

4. Невозможность связать несколько видов данных

Компании собирают большое количество данных, будь то через HRIS или опросы, учебные базы данных, планы преемственности и многое другое. В большинстве случаев данные из нескольких источников не могут быть интегрированы, например, при условии если наборы данных не связаны и не могут быть проанализированы вместе. Различные группы в компании собирают и хранят свои данные, и каждая группа выполняет различные и потенциально конфликтующие действия в зависимости от того, что им говорит их источник данных. Взаимосвязи между данными, собранными в различных исследованиях, никогда не изучаются, их невозможно понять. Успешные компании используют инструменты, которые объединяют данные из разрозненных групп и это позволяет проводить анализ, который связывает предшествующие факторы, действия, политики и результаты, чтобы сообщить об успехе  компании.

5. Отсутствие владельца процесса

Каждый набор данных нуждается во владельце, который отвечает за стратегию, анализ, интерпретацию, обмен и драйверы. Если владельца нет и кто-то несет ответственность за все вышеперечисленные действия, то степень их реализации очень невелика. Владельцами могут быть HR- партнеры по бизнесу, группы сотрудников, руководители и менеджеры. Убедитесь, что владельцы данных понимают свою роль и ожидания от реализации данных действий.

6. Технология, которая не соответствует задаче

Скорость изменения результатов имеет важное значение в любой организации. Учитывая технологии, доступные нам сегодня, нет причин, по которым компании должны ждать результатов опроса месяцами или даже неделями. Технология опроса в режиме реального времени позволяет не только быстро обрабатывать результаты, но и дает возможность анализировать несколько потоков данных практически неограниченным образом с помощью оперативных запросов к набору данных.

7. Сложная и запутанная отчетность

Отчеты должны быть четкими и понятными. Информационные панели, которые направляют пользователя к наиболее существенным проблемам и делают процесс анализа понятным, будут стимулировать использование данных. Данные технологии могут использоваться для предоставления каждому пользователю данных, которые наиболее важны для понимания критических проблем. Дополнительные технологии могут использоваться для дальнейшего анализа, обсуждения и действий.

8. Отсутствие ясности в информации

Существует большая разница между сбором данных и их прослушиванием. Организации могут иметь в своем распоряжении огромное количество данных, но без аналитических инструментов и специальных возможностей невозможно их проанализировать и понять, что они значат. Чтобы собрать данные из разных источников воедино и объединить потоки в единый набор идей нужны специальные навыки и  инструменты. Это как на собрании, где все говорят одновременно. У всех могут быть полезные идеи, но если вы не можете найти способ собрать всю эту информацию и каким-то образом упорядочить ее, то это просто шум.

9. Много шума, мало действий

В конце концов, слушать легко, но сотрудники хотят видеть изменения. Опрос на опрос, который не приводит к значительным изменениям будет смещать сотрудников на процесс прослушивания. Сотрудники не устают отвечать на вопросы; они утомляются, когда проводят все свое время, отвечая на одни и те же вопросы, в то время как владельцы процесса, кажется, не стремятся действовать.

Развитие технологии проведения опросов позволило организациям собирать практически любой тип данных от любого сотрудника в любое время. Когда с технологической точки зрения многое возможно, убедитесь, что организация четко понимает, что действительно важно для успеха компании.