3 фактора, жестко увязанных с удержанием персонала: результаты анализа 32 млн. профилей в LinkedIn

Перевод статьи 3 Factors Strongly Linked to Better Employee Retention, According to 32 Million LinkedIn Profiles в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.

Перевод сделала Набатчикова Алена, HR-блогер, копирайтер. Профиль в фейсбуке. Это второй перевод Алены, см. также
Наступает время управленцев - организаторов рескиллинга

Кстати, обратите внимание, анализ проводился с использованием анализа дожития - не % текучести, а анализа дожития, где считается средний срок жизни, поэтому еще раз напоминаю про свою услугу Расчет среднего срока жизни сотрудника

Итак,

3 фактора, жестко увязанных с удержанием персонала: результаты анализа 32 млн. профилей в LinkedIn

Когда вы общаетесь с агентством на предмет страхования жизни, эти специалисты используют довольно навороченную модель под названием «кривая дожития». Этот показатель – вероятность, что вы доживете до определенного момента в будущем. 

Термин мрачноватый, но очень полезный в работе актуариев (страховых специалистов, работающих со статистикой для оценки вероятности наступления страховых случаев-  прим. перев.). Мы используем этот же подход, чтобы оценить вероятность, что сотрудник останется в компании. И мы покажем, что есть 3 фактора, тесно связанных с удержанием сотрудников. 

Мы проанализировали 32 млн. профилей в LinkedIn и построили собственную «кривую удержания». Мы обнаружили, что в течение первых 12-ти месяцев работы в компании шанс, что сотрудник останется, составляет 76%. Через 2 года эта вероятность падает до 59%, а через 3 года – до 48%. 

Рис. 1. Оценка удержания среднестатистического сотрудника с течением времени.

Ось Х: годы.

Ось У: Вероятность сотрудника остаться в компании. 

1) Сотрудники, которые меняют позиции, с большей вероятностью останутся, даже если они не продвигаются по служебной лестнице

Специалисты, которые перемещаются внутри компании, с меньшей вероятностью уйдут, нежели те, кто сидит на месте. 

Рис 2. Удержание сотрудников в зависимости от наличия внутренних перемещений 

Ось Х: годы.

Ось У: Вероятность сотрудника остаться в компании. 

И не имеет значения, переместились сотрудники горизонтально или перешли на более высокие позиции. Этот вывод перекликается с данными Глинта, которые показывают, что именно карьера является главным фактором вовлечения в любой социокультурном контексте. (Глинт трактует карьеру как осознание сотрудником возможности для продвижения, профессионального роста внутри компании.) И вовлеченность имеет четкую корреляцию с удержанием персонала. 

Через 3 года сотрудники, получившие продвижение, имели шанс остаться в компании 70%; для тех, кто сделал горизонтальную карьеру, шанс составил 62%. Сравним с данными по сотрудникам, которые в течение 3-х лет занимали одну и ту же позицию: для них соответствующая цифра составила 45%. 

Исследование тренда можно продолжить. И в этом случае выясняется, что у сотрудников, которые один раз перешли на другую позицию, опять-таки больше шансов остаться в компании, чем у тех, кто позицию не менял. 

Рис. 3. Удержание сотрудников после первого внутреннего перемещения

Ось Х: годы.

Ось У: Вероятность сотрудника остаться в компании. 

Вывод: 

Внутреннее перемещение имеет высокую корреляцию с продолжительностью пребывания сотрудника в штате, при этом не имеет значения, идет ли речь о карьере вертикальной или горизонтальной. Этот результат отсылает нас к результатам, которые получил в своем исследовании Нильсен (Nielsen): внутреннее перемещение повышает вероятность пребывания сотрудника в компании в ближайшие 12 месяцев на 48%. Полученные нами выводы перекликаются с концепцией «обмена обязанностями», которая популяризируется сооснователем LinkedIn Рейдом Хоффманом (Reid Hoffman). Согласно этой модели, сотрудники периодически меняются ролями внутри компании, чтобы получить кросс-профессиональный опыт. 

Практическая рекомендация: хотите удержать сотрудника в компании? Не позволяйте ему засиживаться на месте. Однажды он все же сдвинется с места, и хорошо, если это будет место в той же компании, а не вне ее. 

2) Менеджмент имеет значение: в компаниях с более компетентным управлением сотрудники остаются охотнее

Все, кто имеет отношение к управлению талантами, много раз слышали этот трюизм: «Люди уходит не из компании; люди уходят от руководителя». Наши данные подтверждают эту прописную истину. 

LinkedIn иногда проводит исследования, в фокусе которых – взаимоотношения между сотрудниками и конкретной компанией. Мы попросили их проранжировать компанию по 14-ти ценностям, которые предлагает компания персоналу (employer value propositions (EVPs)), например, «гармоничный баланс работы и личной жизни» или «содержательная миссия».

В полном соответствии с приведенным высказыванием, компании с самым высоким рейтингом (5%), которые характеризуются эффективным менеджментом, имеют высокие уровни удержания сотрудников. После 3-х лет сотрудничества с работодателем из этого списка вероятность, что сотрудник останется, составляет 48%. Для компаний, занимающих самые низкие позиции в рейтинге (5%) эта цифра составляет 32%.

Рис. 4. Удержание сотрудников в компаниях, менеджмент которых оценен как качественный

Ось Х: годы.

Ось У: Вероятность сотрудника остаться в компании. 

Вывод:

Менеджмент имеет значение. Большое. Как показало исследование 2017 г., 56% сотрудников готовы отказаться от 10%-ного повышения заработной платы ради возможности работать с выдающимся руководителем. 

Команда Harvard Business Review изучила 8 критериев руководства, включая признание успехов, формулировку развивающих, но достижимых целей, и способность открыто делиться опытом, и другие – те, что поднимают уровень доверия. 50% сотрудников компаний с высоким уровнем доверия в отношениях с управленцами планировали остаться в этой компании на ближайший год, и эта цифра выше, чем для компаний с низким уровнем доверия. 

Гэллап изучал поведение сотрудников, покидающих компании, и выяснил, что на протяжении последних 3-х месяцев перед увольнением никто из управляющих не поинтересовался уровнем удовлетворенности специалистов и их планами на будущее. Эффективные менеджеры, внимательные к подчиненным, способны удерживать людей в компании – вот главный вывод. 

3) Сотрудники, облеченные властью, более лояльны

Это человеческая природа: нам приятно контролировать ситуацию, нам приятно быть уважаемыми, нам приятно сознавать, что мы влияем на ход вещей. В нашем совместном с LinkedIn исследовании выяснилось, что в компаниях, где сотрудники влияют на результат, люди работают дольше. В таких организациях 47 % сотрудников останется в штате через 3 года. В остальных, где у сотрудников меньше влияния – только 35% отпразднует 3-летнюю годовщину совместной работы. 

Рис. 5. Удержание сотрудников в компаниях, предоставляющих сотрудникам рычаги влияния

Ось Х: годы.

Ось У: Вероятность сотрудника остаться в компании. 

Вывод:

Сотрудники довольны, когда чувствуют, что могут влиять на ситуацию. Они хотят автономии, в частности, в том, что касается отсутствия микроменежмента и возможности самостоятельно планировать дела. 

Прошлогоднее исследование, опубликованное в International Journal of Human Resource Studies, показало взаимосвязь между чувством контроля над своими задачами и сроком пребывания сотрудника в компании. В качестве респондентов выступали банковские служащие из Ливана. Результаты этого исследования перекликаются с изучением мнения канадских медсестер и школьных учителей из Дании (эти исследования проводились чуть раньше).

«Одна из причин ухода сотрудника из компании, - рассказывает Рик Лепсинжер (Rick Lepsinger) из OnPoint Consulting LLC, - это недостаток власти, возможности управлять ситуацией и собственной карьерой». 

Согласно недавнему исследованию, освещенному в Harvard Business Review, лидеры, дающие своим сотрудникам ресурс власти, влияния, не только способствуют их удержанию, но также стимулируют креативность. 

Подведение итогов: удержание сотрудников имеет ключевое значение для эффективности

Согласно данным Американского бюро по статистике труда (Bureau of Labor Statistics), в 2018 году в США был достигнут пик количества уволившихся сотрудников за последние два десятилетия. Гэллап называет текучесть кадров проблемой американского бизнеса ценой в триллион долларов. 

Исследование LinkedIn не утверждает, что внутренняя мобильность, современный менеджмент и обличение сотрудников рычагами влияния являются причиной удержания кадров. Исследование говорит о корреляции, не о причинно-следственной связи. Но, если учесть, насколько высоки ставки, эти результаты заслуживают как минимум вдумчивого анализа. 

Примем во внимание следующие моменты:

1. Сотрудники, получившие продвижение, имеют вероятность остаться в компании на ближайшие 3 года 55%, по сравнению с теми, кто не менял позицию, и 35% составляет вероятность остаться для тех, кто совершил перемещение внутри компании. 
2. Работа в компании с эффективным менеджментом обеспечивает вероятность удержания сотрудника в 50% - по сравнению с организациями, где качество менеджмента характеризуется неэффективным управлением. 
3. Специалист, работающий в компании, которая дает сотрудникам рычаги управления, с вероятностью в 34% останется в команде в ближайшие 3 года, по сравнению с организациями, где сотрудники не понимают влияния собственной деятельности на общий результат.

Если вы потратили время на поиск таланта – вы не хотите, чтобы он ушел, не прощаясь; вы хотите, чтобы он остался и был вовлечен в бизнес. Как утверждает Глинт (Glint), невовлеченный сотрудник имеет в 12 раз больше шансов на уход из компании в течение ближайшего года, по сравнению с вовлеченным. 

Исследование LinkedIn показывает – не доказывает – что упомянутые три фактора могут повысить вовлеченность сотрудников и уменьшить текучесть. У компаний, стремящихся к успеху, может пробудиться интерес к поискам механизмов увеличения мобильности сотрудников, повышения эффективности управления, предоставления сотрудников более широких возможностей влиять на результаты бизнеса в целом. 

Поведенческие данные

Данные отражают активность участников LinkedIn по состоянию на июль 2019 года. Понятие «вероятность для среднестатистического сотрудника остаться в компании» основано на данных анализа времени до увольнения сотрудника. Чтобы собрать данные, мы проанализировали 32 млн. участников LinkedIn, у которых есть опыт работы в компаниях с числом сотрудников от 500 человек, и этот опыт они получили, начиная с 2013 года. На LinkedIn респонденты зарегистрировались, будучи в статусе трудоустроенных. 

Исследование

В конце 2018 года, в рамках нашего ежегодного исследования Annual Talent Driver survey, мы попросили респондентов выделить ключевые факторы, по которым они стали бы оценивать компании. Кроме того, за каждым респондентом мы закрепили (в случайном порядке) 10 компаний, и попросили испытуемых эти компании оценить (в исследовании фигурировало более тысячи компаний). 

Затем мы выделили топ (5%) компаний, занявших верхние и нижние позиции списка, полученного в результате ранжирования, для каждого атрибута (определенного для Talent Driver survey) мы сделали стратификацию по сферам экономики, и выделили «функцию выживания», или средний срок найма для сотрудников, работавших в компаниях из верхнего и нижнего кластера.