Перевод статьи A Better Way to Develop and Retain Top Talent

Статья Гарвард Бизнес Ревью

Следите за новыми статьями в телеграм канале HR-аналитики

Лучший способ развивать и удерживать лучшие таланты

Точно так же, как бизнес должен понимать, что нужно его клиентам для производства наиболее эффективных продуктов, менеджеры должны понимать, что нужно членам их команды для создания наиболее ценных возможностей обучения. Думайте об этом подходе к развитию сотрудников как о «ориентированном на пользователя», когда «пользователь» или «сотрудник» являются главными приоритетами. Для начала назначьте встречи один на один со своими непосредственными подчиненными и задайте вопросы, которые помогут вам понять, в каких областях они больше всего хотят расти. Затем ищите возможности обучения на рабочем месте, чтобы помочь людям развиваться, учитывая, что опыт лучше всего удовлетворит их личные потребности. Меньшие возможности лучше, когда сотрудник не знаком с необходимыми навыками. Более широкие возможности, требующие от сотрудников идти на риск и выходить за пределы своей зоны комфорта, больше подходят людям, у которых есть предыдущий опыт выполнения определенной задачи; в такие моменты они могут более независимо проверять свои навыки и играть более важную роль.

Мы находимся в эпицентре трудовой революции. Глобализация и развитие искусственного интеллекта в сочетании с новым поколением потребителей, которые хотят более личного и интуитивно понятного взаимодействия с брендом, вынуждают компании пересмотреть свой подход к управлению талантами и привлечению их. Спрос на сотрудников, обладающих способностями, позволяющими им идти в ногу с этими темпами изменений, такими как адаптивность, технологическая грамотность и управление людьми, сейчас очень высок. Но сегодняшние работодатели изо всех сил стараются удержать их на плаву.

Обещания приятных льгот и оплаты часто используются для борьбы за лучшие таланты. Тем не менее, если учесть стоимость текучести кадров - 600 миллиардов долларов в 2018 году и 680 миллиардов долларов к 2020 году - эта расточительность кажется нелогичной. В отчете Института труда прогнозировалось, что каждый четвертый работник уволится с работы в 2018 году. Почти треть этой текучести была связана с неподдерживающим руководством и отсутствием возможностей для развития.

Таким образом, наиболее очевидным решением для увеличения удержания сотрудников является создание более эффективных программ обучения и развития. Тем не менее, я каждый день слышу от руководителей бизнеса, которые борются за достижение своих целей, несмотря на наличие тщательно продуманных программ. Основная проблема здесь в том, что многие из этих программ разрабатываются не с расчетом на пользователя или сотрудника.

Большая часть моей карьеры была сосредоточена на принципах дизайна, ориентированных на пользователя, - ставить пользователя на первое место для обеспечения успеха и понимания. То же самое относится и к эффективному развитию сотрудников.

Хотя обучение часто необходимо при обучении людей новым навыкам, это только первый шаг к более отдаленной цели. По моему опыту, наиболее эффективное развитие происходит не через формальные программы, а через более мелкие моменты, которые происходят на рабочем месте: возможности обучения на рабочем месте, которые полностью удовлетворяют уникальные потребности и проблемы работника.

Может показаться невозможным предложить каждому сотруднику такое индивидуальное обучение, но любая компания может сделать это в масштабе, когда менеджеры создают среду обучения. Вот как:

1) Начните с задания большего количества вопросов, чтобы получить представление о сотрудниках. 

Сочувствие и понимание - фундаментальные принципы дизайна, ориентированного на пользователя. Точно так же, как бизнес должен понимать, что нужно его клиентам для производства наиболее полезных продуктов, менеджеры должны понимать, что нужно их сотрудникам, чтобы дать им идеальные возможности для обучения. Задавать вопросы - лучший способ сделать это.

Начните с планирования регулярных индивидуальных встреч с каждым членом команды. Помимо использования этого времени, чтобы проверить свои текущие проекты, спросите их, какие навыки им больше всего подходят и какие они хотели бы развить. Спросите об областях, которые кажутся вам особенно сложными.

Вот несколько примеров, которые вы можете использовать, чтобы запустить этот процесс:

• Какие части вашей работы наиболее интересны и полезны?
• Какие области для вас сейчас наиболее трудны?
• Что вы делаете для достижения краткосрочных и долгосрочных карьерных целей?
• Есть ли другие проекты, комитеты или дополнительные обязанности, в которых вы хотели бы участвовать?
• Есть ли что-то еще, что вам интересно, но вы еще не смогли изучить?

На этих встречах практикуйте активное слушание и старайтесь исходить из искреннего любопытства, а не осуждения. Это означает, что вы должны оставить свой ноутбук закрытым и делать заметки по старинке. Также полезно повторять то, что говорят сотрудники во время встреч, своими словами, чтобы вы полностью понимали их мысли.

2) Создавайте больше возможностей для работы. 

После того, как вы определили навыки, которыми хотят овладеть члены вашей команды, ищите возможности помочь людям развить их. Обучение в классе - это отличная основа, но оно может потерять свою эффективность, если не применять его сразу. «Моменты обучения» - это более простой и быстрый способ сдвинуть иглу. Эти моменты могут быть значительными или небольшими, но такое вовлечение сотрудников является ключом к тому, чтобы помочь им выйти за пределы своей зоны комфорта, попрактиковаться и укрепить уверенность в себе.

Например, представьте, что одному из ваших сотрудников неудобно вести сложные, но необходимые разговоры. На встрече один на один он может выразить разочарование по поводу сверстника, с которым он изо всех сил пытается сотрудничать. Вы можете воспользоваться этой возможностью, чтобы создать «момент обучения». Это может выглядеть как разыгрывание сложного разговора или составление пошагового плана действий. Таким образом, вы помогаете члену вашей команды практиковаться и улучшать его коммуникативные навыки в безопасной обстановке (в отличие от простого обмена теоретическими советами). В следующий раз, когда он столкнется с подобной ситуацией, у него будут инструменты, которые помогут ему преодолеть ее.

Отношение к каждой проблеме, с которой сталкиваются ваши сотрудники, как к возможности для практики и роста - будь то что-то личное, например, улучшение коммуникативных навыков, или практическое, например, изучение новой технологии - имеет решающее значение для создания среды, в которой люди считают, что они достаточно ценны как личности. получить время и место для процветания. Это также дает менеджерам возможность помочь своим сотрудникам эффективно повышать квалификацию и повышать квалификацию в каждом конкретном случае, поскольку возникают новые препятствия вне формального обучения и повседневной работы.

3) Обновляйте учебный опыт. 

Часть того, чтобы держать «пользователя» в голове, заключается в том, чтобы решить, какой опыт лучше всего удовлетворит его личные потребности. Такие факторы, как срок пребывания в должности сотрудника, уровень опыта и способность адаптироваться, - все это переменные, которые могут повлиять на это решение. Меньшие возможности - скажем, участие в проектах, где сотрудник может рассчитывать на поддержку более опытных коллег - лучше всего, когда член команды не знаком с необходимыми навыками или новичок в них. Более широкие возможности, требующие от сотрудников идти на риск и выходить за пределы своей зоны комфорта, больше подходят людям, у которых есть предыдущий опыт выполнения определенной задачи; в такие моменты они могут более независимо проверять свои навыки и играть более важную роль.

Представьте, например, что у вас есть два сотрудника, которые проявляют интерес к публичным выступлениям и презентациям. Они оба признают, что это ценный навык нужно развивать, стремясь стать лидерами. Из предыдущих встреч вы знаете, что один из них менее опытен, чем другой, и поэтому больше нервничает, выступая на публике. Этот сотрудник может получить больше пользы от работы в небольшой группе, например от обеда и обучения, во время которого он проведет короткую презентацию. Поскольку у другого сотрудника больше практики в этой области, обед и обучение не будут для нее столь ценными. Вместо этого вы можете заставить ее летать в одиночку и выступить по теме на следующем общекорпоративном собрании или на конференции перед более широкой аудиторией.

Важно сохранить наиболее значимые возможности для тех, кто к этому готов. У них более высокие ставки - для сотрудника, проекта и компании в целом.

Уровень контроля сотрудников над своим ростом также должен варьироваться. Вы можете побудить более опытного сотрудника разрабатывать или искать собственные возможности для роста, но менее опытному сотруднику часто требуется более структурированная структура вокруг ключевых областей обучения. В любом случае крайне важно предоставить сотрудникам определенную степень автономии. Оставленные в покое, люди, естественно, найдут новаторские способы достижения новых целей. Эксперименты с автономией также позволяют совершать ошибки - точно так же, как позволяют добиваться успехов. Это поможет вам определить пробелы в навыках и провести мозговой штурм, как люди могут их заполнить.

Помните, что безопасность необходима, когда уверенность в себе низка, но когда сотрудники доводят до грани дискомфорта, это приводит к реальному развитию.

4) Обеспечьте регулярную обратную связь. 

Обратная связь, пожалуй, самый ценный аспект этого процесса, и он начинается с определения четких ожиданий. По мере того как ваша команда продолжает реализовывать возможности на рабочем месте, работайте с сотрудниками, чтобы установить цели, к которым нужно стремиться. Регулярно сообщайте, что у них хорошо получается и где вы видите возможности для улучшения.

За это время наберитесь терпения. Обдумайте работу, проделанную вашим сотрудником до этого момента, не осуждая и не осуждая при этом как успехи, так и неудачи. Если сотрудник попробовал что-то новое, но это не сработало, признайте усилия. Люди с большей вероятностью будут расти на собственном опыте, если их не наказывают за неудачи. (На самом деле, они, наверное, уже пинают себя.)

Точно так же вы можете гарантировать, что сотрудники активно применяют то, чему они научились, составив план улучшений - будь то установление более четких сроков, помощь им в управлении своим временем или обдумывание сложных проблем, когда они возникают. Отслеживание личных показателей также помогает сотрудникам измерять производительность и рост в свободное время.

5) Управляйте своим временем. 

Стоит отметить, что развитие сотрудников может быть ошеломляющим, особенно если у вас больше прямых подчиненных. Принимайте упреждающие меры, чтобы избежать неуправляемой рабочей нагрузки. Прежде чем формировать возможности, определите, какая у вас пропускная способность. Какой уровень вовлеченности и поддержки вы как менеджер способны оказать с учетом всего остального, что есть у вас на тарелке? Очень важно устанавливать для себя реалистичные ожидания.

Имейте в виду, что не весь коучинг должен исходить от вас. В некоторых случаях вы можете распределить задачи по поддержке сотрудников неформальным наставникам, другим менеджерам, старшим руководителям или коллегам.

Когда лидеры прилагают усилия для реализации этих ориентированных на пользователя принципов в своем взаимодействии, экспериментируют с ними и постоянно совершенствуют свой коучинг на основе этих результатов, они не только увидят поразительный рост, но и смогут эффективно привлекать и удерживать лучшие таланты. Любая компания может начать с внесения нескольких изменений в свою управленческую практику. Пришло время руководителям открыть каналы связи и обратиться к каждому сотруднику лично. Помогите своим сотрудникам улучшить свое обучение и долгосрочный вклад.