Перевод статьи Burnout Is About Your Workplace, Not Your People

Статья Гарвард Бизнес Ревью. 

Следите за новыми статьями в телеграм канале HR-аналитики

Выгорание - это про рабочее место, а не про людей

Резюме: Мы часто думаем о выгорании как об индивидуальной проблеме, которую можно решить с помощью простых техник, таких как «научиться говорить« нет »», заниматься йогой, лучше дышать, практиковать устойчивость. Тем не менее, появляется все больше свидетельств того, что личных пластырей недостаточно для борьбы с эпическим и быстро развивающимся феноменом на рабочем месте. Фактически, они могут причинять вред, а не помогать битве. Теперь, когда «выгорание» официально признано Всемирной организацией здравоохранения, ответственность за управление им перешла от служащих к работодателям. Выгорание можно предотвратить. Это требует хорошей организационной гигиены, более точных данных, более своевременных и актуальных вопросов, более разумного бюджетирования (больше микробюджетирования) и обеспечения того, чтобы оздоровительные предложения были включены в вашу стратегию благополучия.

Мы склонны думать о выгорании как об индивидуальной проблеме, которую можно решить, «научившись говорить« нет »», больше заниматься йогой, улучшать дыхательные техники, практиковать устойчивость - список самопомощи можно продолжать. Но появляется все больше свидетельств того, что применение личных пластырей к эпическому и быстро развивающемуся феномену на рабочем месте может навредить, а не помочь битве. Теперь, когда «выгорание» официально признано Всемирной организацией здравоохранения (ВОЗ), ответственность за управление им перешла от человека к организации. Руководители принимают к сведению: теперь вы должны разработать стратегию выгорания.

Неклассификационная классификация

Термин «выгорание» возник в 1970-х годах, и последние 50 лет медицинское сообщество спорило о том, как его определить. Поскольку дискуссия становится все более спорной, последнее заявление ВОЗ, возможно, вызвало больше путаницы, чем ясности. В мае ВОЗ включила выгорание в свою Международную классификацию болезней (МКБ-11), и общественность сразу же предположила, что выгорание теперь будет считаться заболеванием. Затем ВОЗ представила срочное разъяснение: «Выгорание включено в 11-ю редакцию Международной классификации болезней (МКБ-11) как профессиональное явление, а не заболевание… причины, по которым люди обращаются в службы здравоохранения, но которые не классифицируются как болезни или состояния здоровья ».

Хотя ВОЗ сейчас работает над руководящими принципами, которые помогут организациям разработать стратегии профилактики, большинство из них до сих пор не знают, что делать с выгоранием. Поскольку это явно не было классифицировано как заболевание, дело не столько касается ответственности работодателей, сколько влияния на благополучие сотрудников и огромных связанных с этим расходов.

Эмоциональные и финансовые потери

Когда исследователи из Стэнфорда изучили, как стресс на рабочем месте влияет на расходы на здравоохранение и смертность в Соединенных Штатах, они обнаружили, что он приводит к расходам почти 190 миллиардов долларов - примерно 8% национальных расходов на здравоохранение - и почти 120 000 смертей ежегодно. 615 миллионов человек во всем мире страдают от депрессии и беспокойства, и, согласно недавнему исследованию ВОЗ, ежегодная потеря производительности труда во всем мире обходится примерно в 1 триллион долларов. Роли, движимые страстью и обеспечивающие уход, такие как врачи и медсестры, являются одними из наиболее подверженных выгоранию, и последствия могут означать жизнь или смерть; Уровень самоубийств среди лиц, осуществляющих уход, значительно выше, чем среди населения в целом - на 40% выше для мужчин и на 130% выше для женщин. 

Если этой статистики недостаточно, примите во внимание тот факт, что по данным Американской психологической ассоциации (APA) компании без систем, обеспечивающих благополучие своих сотрудников, имеют более высокую текучесть кадров, более низкую производительность и более высокие расходы на здравоохранение. В компаниях с высоким давлением расходы на здравоохранение на 50% выше, чем в других организациях. По оценкам, стресс на рабочем месте обходится экономике США более чем в 500 миллиардов долларов, и каждый год 550 миллионов рабочих дней теряются из-за стресса на работе. Другое исследование, проведенное APA, утверждает, что сгоревшие сотрудники в 2,6 раза чаще активно ищут другую работу, на 63% чаще возьмут больничный и на 23% чаще обращаются в отделение неотложной помощи.

Очевидно, это настоящая проблема. И лидерам может показаться, что это титаническая задача, возможно, потому, что концепция кажется слишком двусмысленной или подавляющей. Когда экспертам все еще трудно дать определение эмоционального выгорания, как мы можем попросить наших менеджеров действительно предотвратить его?

Это не я, это ты

По словам ведущего эксперта по эмоциональному выгоранию Кристины Маслах, социального психолога и почетного профессора психологии Калифорнийского университета в Беркли, мы подходим к проблеме с неправильной точки зрения. Она - одна из трех человек, ответственных за золотой стандарт измерения выгорания - одноименный опросник выгорания Маслаха (MBI) - и соавтор исследования областей трудовой жизни. Маслах обеспокоен новой классификацией ВОЗ в IDC11. «Классификация выгорания как болезни была попыткой ВОЗ дать определения того, что не так с людьми, а не того, что не так с компаниями», - объясняет она. «Когда мы просто смотрим на этого человека, это означает:« Эй, мы должны лечить этого человека ».« Вы не можете работать здесь, потому что вы проблема ».« Мы должны избавиться от этого человека. «Тогда это становится проблемой этого человека, а не обязанностью организации, в которой он работает».

По мнению Маслаха, опрос 7500 штатных сотрудников, проведенный Gallup, выявил пять основных причин выгорания:

1. Несправедливое обращение на работе / Unfair treatment at work
2. Неуправляемая рабочая нагрузка / Unmanageable workload
3. Отсутствие ясности ролей / Lack of role clarity
4. Отсутствие связи и поддержки со стороны своего менеджера / Lack of communication and support from their manager
5. Неоправданное давление времени / Unreasonable time pressure

Приведенный выше список ясно демонстрирует, что коренные причины выгорания на самом деле лежат не в самом человеке и что их можно предотвратить - если бы только руководство начало свои стратегии предотвращения намного дальше по течению.

В нашем интервью Маслах попросил меня изобразить канарейку в угольной шахте. Это здоровые птицы, которые поют, пробираясь в пещеру. Но когда они выходят полные сажи и болезней и больше не поют, вы можете представить, чтобы мы спрашивали, почему канарейки заболели? Нет, потому что ответ был бы очевиден: угольная шахта вызывает птичью болезнь.

Это изображение поразило меня. Хотя развитие навыков эмоционального интеллекта, таких как оптимизм, благодарность и надежда, может дать людям ракетное топливо, необходимое им для достижения успеха, если сотрудник имеет дело с выгоранием, мы должны остановиться и спросить себя, почему. Мы никогда не должны предполагать, что, если бы они просто практиковали больше твердости, присоединились к другому классу йоги или прошли курс осознанности, их выгорание можно было бы избежать. Я давно сторонник сочувствия и оптимизма в руководстве. Я верю в практику благодарности для более счастливой, более эффективной работы и жизненного опыта. Я поддерживаю идею повышения устойчивости, чтобы лучше справляться со стрессом, когда он возникает. Но эти навыки не лекарство от выгорания и не вакцина.

Итак, что есть?

Во-первых, спросите себя, как лидера, что делает мой персонал таким нездоровым? Почему в нашей рабочей среде отсутствуют условия для их процветания? Как я могу сделать так, чтобы им было безопасно работать здесь каждый день? Мы должны копаться в данных и спрашивать наших людей, что могло бы улучшить их работу. В более общем плане нам необходимо лучше понять, что заставляет людей чувствовать мотивацию в наших организациях, а что вызывает у них разочарование.

Мотивационная теория Герцберга

Фредерик Герцберг известен своей двухфакторной теорией мотивации и гигиены - по сути, то, что нас мотивирует, а не то, какие основные потребности должны быть удовлетворены, чтобы поддерживать удовлетворенность работой. Герцберг обнаружил, что удовлетворение и неудовлетворенность не находятся в непрерывном континууме: одно увеличивается, а другое уменьшается, а, напротив, независимы друг от друга. Это означает, что менеджеры должны осознавать и уделять обоим одинаково.

Мотиваторы отличаются от факторов гигиены. Факторы мотивации включают: сложную работу; признание своих достижений; обязанность; возможность сделать что-то значимое; участие в принятии решений; и чувство важности для организации. С другой стороны, к факторам гигиены относятся: заработная плата; Условия труда; политика и администрирование компании; надзор; рабочие отношения; статус и безопасность.

Часто сотрудники не понимают, когда в организации хорошая гигиена, но плохая гигиена может сильно отвлекать. Последнее может сводиться к, казалось бы, безобидным вещам, например, выпить кофе в комнате для отдыха сегодня и не пить кофе на следующий. Люди это чувствуют. Выгорание происходит, когда эти предполагаемые особенности нашей повседневной работы отсутствуют или отнимаются. 

Маслах ласково назвал это чувство «камешками». Она описывает их как крошечные, постепенные, раздражающие и болезненные вещи на работе, которые могут вас утомить. Рассмотрим следующий пример: кафедры музыкального факультета в университете, в котором я работал, решили направить весь свой годовой бюджет на строительство звуконепроницаемой студии. Они были уверены, что остальная часть группы будет в восторге. Они были не правы. На самом деле персонал просто хотел новые пюпитры по цене 300 долларов. Существовавшие были несбалансированными или сломанными, и студенты часто находили свои ноты на полу во время занятий. Мероприятие по разрезанию ленточки для студии было тусклым, а вовлеченность была низкой. Некоторые преподаватели даже не пришли. Руководство выразило разочарование отсутствием благодарности. Ни одна из групп не делилась своей неудовлетворенностью с другой, и в течение следующего года это зерно гнева выросло. Высокоэффективные сотрудники, не работающие по контракту, искали новые возможности, и преподаватели потеряли талант. Если бы персоналу было дано право голоса в распределении бюджета, команда могла бы остаться нетронутой всего за 300 долларов.

Маслах поделился со мной историей о генеральном директоре, который решил устроить волейбольную площадку на крыше своего офисного здания. Сотрудники смотрели на него и видели, как мало людей им пользуются. Это сделало бы их циничными, потому что эти деньги могут пойти на многое другое. «Они бы подумали:« Если бы у меня была часть этого бюджета, я мог бы исправить [вставьте проблему, которую нужно решить здесь] ».

Руководители могли бы избавить себя от огромного стресса сотрудников и последующего выгорания, если бы они просто лучше спрашивали людей, что им нужно.

Задавайте правильные вопросы

При инвестировании в стратегии предотвращения выгорания лучше всего сузить усилия до небольших микропилотов, что означает меньший бюджет и меньший риск. Я предлагаю начать с одного или двух отделов или команд и задать один простой вопрос: если бы у нас был такой большой бюджет и мы могли бы потратить его на X многих пунктов в нашем отделе, что было бы в первую очередь? Попросите команду проголосовать анонимно, а затем поделитесь данными со всеми. Обсудите, что было приоритетным и почему, и начните работу по списку. У сотрудников может не быть идеального решения, но они наверняка могут сказать нам, что не работает - и это часто самые бесценные данные.

Более крупный пилот может начать с критических, но простых тактик. Например, возьмем референдум по поводу некоторых ежегодных мероприятий. Спросите своих сотрудников, нравится ли им праздник или ежегодный пикник? Что бы они оставили? Что бы они изменили? Или есть еще что-то, что они предпочли бы сделать с этими деньгами? Цифровые инструменты и простые опросы просты в использовании и развертывании, особенно если вы задаете простой вопрос. Важнейшая часть успеха этой тактики - это то, как используются данные. Прежде чем заниматься подобной практикой - или любым другим опросом сотрудников, если на то пошло - что-то нужно сделать с информацией. Если вы задаете вопросы и не беспокоитесь об ответе, люди начинают насторожиться и перестают отвечать правдиво или вообще.

Если отправка вопросов в цифровом формате вам не подходит, начните с прогулки. Один из лучших способов сбора данных - это стиль руководства MBWA - управление путем блуждания. Маслах говорит, что она была свидетелем того, как руководители больниц ходили по полу только для того, чтобы понять, почему люди продолжают просить, скажем, новый принтер. Они видят, что, поскольку существующий всегда ломается и никогда не обслуживается, в нем редко бывает бумага. Поэтому, когда кто-то хочет что-то распечатать для пациента, они вынуждены бежать по коридору и просить кого-нибудь помочь или найти работающий принтер. Руководству трудно игнорировать потребности после того, как они увидели их из первых рук.

Прямо сейчас у организаций есть шанс исправить такие вещи. Выгорание можно предотвратить. Это требует хорошей организационной гигиены, более точных данных, более своевременных и актуальных вопросов, более разумного (более микро) бюджетирования и обеспечения того, чтобы оздоровительные предложения были включены в вашу стратегию благополучия. Продолжайте заниматься йогой, тренировками на устойчивость и осознанностью - все это потрясающие инструменты для оптимизации психического здоровья и управления стрессом. Но когда дело доходит до выгорания сотрудников, помните - это зависит от вас, руководителей, а не от них.