Перевеод статьи The Surprising Impact of Meeting-Free Days

Авторы: 

• Ben Laker is a professor of leadership at Henley Business School at the University of Reading. 
• Vijay Pereira is a professor of strategic and international human capital management at NEOMA Business School. Pawan Budhwar is the 50th Anniversary Professor of International Human Resource Management at Aston University’s Aston Business School.
• Ashish Malik is an associate professor of strategic human resource management at Newcastle Business School at the University of Newcastle.

Удивительный эффект дней без совещаний

Многие организации вводят дни без совещаний, но поиск оптимального еженедельного баланса требует обдумывания.

Еще до пандемии 71% менеджеров считали встречи дорогостоящими и непродуктивными. Поскольку многие компании перешли на модели удаленного и гибридного рабочего места, частота и продолжительность совещаний неуклонно росли, чтобы компенсировать потерю личного общения. Сегодняшние работники умственного труда обычно проводят более 85% своего времени на собраниях, что, как показывают исследования, негативно влияет на психологическое, физическое и психическое благополучие людей.

Хотя укрепление доверия и достижение сплоченности команды зависят от частых и качественных взаимодействий, встречи больше не являются лучшим способом добиться этого. В результате многие организации, в том числе Facebook и Atlassian, вводят дни без совещаний, в течение которых люди работают в своем собственном ритме и сотрудничают с другими в удобном темпе и по графику, а не по принуждению.

Оценка последствий дней без совещаний

Недавно мы опросили 76 компаний, в каждой из которых работает более 1000 человек и которые работают более чем в 50 странах и которые за последние 12 месяцев ввели от одного до пяти дней без совещаний в неделю (запрещая даже встречи один на один). Кроме того, мы поговорили с менеджерами и директором по персоналу каждой компании, чтобы узнать мнение руководства о принятых подходах; изучили данные, сравнивающие уровни стресса сотрудников до и после сокращения совещаний; и оценили последующее влияние на производительность, сотрудничество и вовлеченность с помощью импульсных опросов.

Почти половина (47%) исследованных нами компаний сократили количество совещаний на 40%, введя два дня без совещаний в неделю. Остальные компании предприняли еще более амбициозную попытку: 35% ввели три дня без совещаний, а 11% — четыре. Остальные 7% полностью исключили встречи.

Последующее влияние введения дней без совещаний было значительным, как показано в таблице ниже. Когда был введен один день без совещаний в неделю, автономия, общение, вовлеченность и удовлетворенность улучшились, что привело к снижению микроуправления и стресса, что привело к повышению производительности.

Процентное изменение рейтинга сотрудников после введения дней без совещаний

Независимо от количества установленных дней без совещаний сотрудники впоследствии сообщали об улучшении таких факторов, как автономия и сотрудничество, а также об уменьшении стресса и микроменеджмента. Но, возможно, наилучшие результаты были достигнуты в компаниях, у которых было три дня в неделю без совещаний.

Когда количество совещаний было сокращено на 40 % (эквивалентно двум дням в неделю), мы обнаружили, что производительность повысилась на 71 %, потому что сотрудники чувствовали себя более уверенными и автономными. Вместо того, чтобы быть привязанными к расписанию, они владели своими списками дел и считали себя ответственными, что, следовательно, увеличило удовлетворенность на 52%.

Хотя это может показаться нелогичным, наше исследование пришло к выводу, что слишком много совещаний мешают эффективному сотрудничеству, сбивают с толку сотрудников в их наиболее продуктивные часы и прерывают ход их мыслей. Следовательно, отказ от 60 % совещаний — эквивалент трех дней в неделю — увеличил сотрудничество на 55 %. Рабочие заменили собрания лучшими способами общения один на один в подходящем для них темпе, часто используя инструменты управления проектами для облегчения общения. При этом риск стресса снизился на 57%, что улучшило психологическое, физическое и психическое самочувствие сотрудников.

Мы обнаружили, что в компаниях, которые установили четыре дня без совещаний в неделю, возможность микроуправления уменьшилась на 74 %: люди чувствовали себя ценными, им доверяли, они на 44 % были более вовлечены и, следовательно, больше работали на свою компанию. Поскольку встречи не проводились четыре дня в неделю, общение стало на 65 % четче и значительно эффективнее. Между коллегами было гораздо меньше недоразумений; люди быстро проверяли предыдущую беседу в Slack или план проекта, чтобы просмотреть задание или запрос. Такие фразы, как «Я думал, вы сказали мне…» или «У меня сложилось впечатление…» использовались редко.

Хотя наши данные подчеркивают важность перехода к политике отказа от встреч из-за преимуществ, существуют также некоторые непредвиденные последствия, вызванные законом убывающей отдачи. Поэтому менеджерам необходимо понимать, что работает в их уникальных условиях, чтобы максимально использовать все преимущества стратегии отказа от встреч. Преимущества периодов без встреч начинают сходить на нет после того, как количество встреч сокращается на 60%, а после этого фактически ослабевает. Например, удовлетворенность, продуктивность, вовлеченность и сотрудничество снижаются, когда встречи полностью исключаются.

Таким образом, мы приходим к выводу, что оптимальное количество дней без встреч равно трем, оставляя два дня в неделю доступными для встреч по двум причинам: поддержание социальных связей и управление недельными расписаниями.

Встречи дают возможность пообщаться. Период отсутствия встреч — это неявное устранение возможностей для общения, хотя встречи не являются естественным способом взаимодействия людей друг с другом. В условиях удаленной работы риск изоляции исключительно высок, поэтому руководители должны сознательно создавать возможности для социализации. Неформальные встречи без повестки дня могут эффективно удовлетворить потребность людей в социальных контактах.

Независимо от предлагаемого графика, переход к ограниченному количеству дней встреч потребует некоторого творческого подхода к планированию. Это связано с тем, что подобные приемы повышения производительности труда, если их не воспринимать всерьез, могут просто привести к тому, что люди перенесут встречи на другой день. Если с этим не справиться, этот побочный эффект может привести к перегрузке расписания и стать постоянным источником стресса для вас и ваших сотрудников. Отсутствие встреч в некоторые дни и перенос всех встреч на другой день ничего не решает.

Внедрение практики отказа от встреч

Если вы хотите внедрить политику отказа от совещаний или изменить существующую, вот как это сделать.

• Свяжитесь со своей командой. Прежде чем вносить изменения в текущую практику проведения совещаний, первым шагом является получение отзывов. Вы можете сделать это, распространяя предпосылки и аргументируя периоды отсутствия встреч. Те, кто работает над проектами на разных должностях, могут вызвать у вас некоторое отторжение, поэтому предложите четкую и вескую причину для введения этой новой политики в еженедельные расписания каждого. Может быть, несколько членов команды работают над сложными проектами, которые требуют больше времени на обдумывание задач, или, возможно, у всех слишком много встреч, чтобы уложиться в жесткие сроки.
• Поощряйте неформальность. Люди — рассказчики, поэтому позвольте своим сотрудникам быть теми, кто они есть. Наше исследование показало, что полезно делиться мемами, текущими событиями, спортом, новостями о знаменитостях, планами на отпуск и смайликами и обсуждать их на внутренних коммуникационных платформах. Сотрудники рассматривают такие неформальные взаимодействия как продолжение самих себя и считают, что рабочая среда должна позволять им выражать всю полноту того, кто они есть. Когда в вашей компании текут неформальные беседы, барьеры формальности снимаются; на большинство вопросов (87%) отвечают в виртуальном кулере с водой, таком как доска объявлений, или на платформе прямого обмена сообщениями, такой как Slack или Teams, и встречи уходят в прошлое. Мы обнаружили, что предоставление форума для общения, рассказывания историй или совместного отдыха всегда приветствуется.
• Соблюдайте гигиену. Основная задача компаний при переходе на новый уровень — найти новый, организованный способ сотрудничества. Может быть легко вернуться к старым шаблонам, поэтому предусмотрите основные правила, которые помогут сотрудникам адаптироваться к новому подходу.

Убедитесь, что у каждой встречи есть четкая повестка дня и ожидаемый результат. Встречи, в которых отсутствуют эти два элемента, вероятно, не были тщательно продуманы и, как говорится, могли быть просто электронным письмом. Поощряйте свою команду отменять встречи, которые не являются лучшим использованием их времени; рассудительное отношение к тому, какие встречи приносят пользу, а какие нет, может помочь еще больше освободить их календари.

Распределение ролей, таких как блокнот или хронометрист, чтобы помочь людям придерживаться повестки дня, также является полезной практикой, особенно для встреч с участием больших групп. Отправляйте четкие резюме после каждой встречи: документирование основных моментов встречи, вопросов и основных задач может обеспечить подотчетность вашей команды и предотвратить повторное обсуждение уже затронутых вопросов.

В конечном счете, политики отказа от совещаний обеспечивают эффективное сотрудничество, предотвращая срыв целенаправленной работы. Мы заметили, что сотрудники ценят эту политику, которая позволяет им преуспевать, не теряя импульса. После периода адаптации большинство команд видят ценность в том, чтобы встречи проводились нечасто, особенно если они происходят только два дня в неделю. Совещания приносят так мало отдачи от вложенного времени, так что альтернативные издержки слишком высоки, чтобы не действовать сейчас.