Перевод статьи Toxic Culture Is Driving the Great Resignation

Статья с сайта Массачусетского технологического института. Авторы Donald Sull (senior lecturer at the MIT Sloan School of Management and a cofounder of CultureX), Charles Sull, and Ben Zweig

Токсичная культура ведет к высокой текучести персонала

Исследование с использованием данных о сотрудниках выявило пять основных предикторов увольнения и четыре действия, которые менеджеры могут предпринять в краткосрочной перспективе, чтобы уменьшить текучесть.

Более 40% всех сотрудников думали об уходе с работы в начале 2021 года, и в течение года рабочие уволились в беспрецедентном количестве. В период с апреля по сентябрь 2021 года более 24 миллионов американских сотрудников уволились с работы, всего - Рекорд времени. По мере того, как Великая Отставка (Great Resignation) продолжается, бизнес-лидеры изо всех сил пытаются понять причины, вызывающие массовый исход. Что еще более важно, они ищут способы удержать ценных сотрудников.

Чтобы лучше понять причины Великой отставки и помочь лидерам эффективно отреагировать, мы проанализировали 34 миллиона онлайн-профилей сотрудников, чтобы выявить работников из США, которые покинули своего работодателя по любой причине (включая увольнение, выход на пенсию или увольнение) в период с апреля по сентябрь 2021 года. Данные из Revelio Labs, где один из нас (Бен) является генеральным директором, позволили нам оценить уровень текучести на уровне компаний для Культуры 500, выборки крупных, в основном коммерческих компаний, в которых вместе занято почти четверть сотрудников. рабочая сила частного сектора в Соединенных Штатах.

Несмотря на то, что процент увольнений в среднем высок, он неодинаков в разных компаниях. Показатели увольнения за шесть месяцев, которые мы изучали, варьировались от менее 2% до более 30% в разных компаниях. Промышленность объясняет часть этой вариации. На приведенном ниже графике показан расчетный уровень убыли для 38 отраслей с апреля по сентябрь, и разброс по отраслям поразителен.  Продавцы одежды в среднем теряли сотрудников в три раза чаще, чем авиакомпании, производители медицинского оборудования и медицинские страховые компании.

Средний показатель текучести кадров в отрасли во время Великой отставки

На этой диаграмме показан средний уровень увольнения по 38 отраслям с апреля по сентябрь 2021 года. Отрасли с самым высоким процентом рабочих (голубые воротнички) отмечены голубым цветом.

Великая отставка с одинаковой силой затрагивает как рабочие, так и белые воротнички. В некоторых наиболее пострадавших отраслях — розничной торговле одеждой, фаст-фуде и специализированной розничной торговле — занят самый высокий процент рабочих среди всех изученных нами отраслей. Управленческий консалтинг, напротив, занимает второе место по уровню текучести кадров, но в нем также занят самый большой процент белых воротничков среди всех отраслей, входящих в список «Культура 500». IT отрасль, которая также пострадало от большого оттока, использует самый высокий процент инженерно-технических сотрудников.

Отрасль объясняет некоторые различия в показателях текучести кадров в разных компаниях, но не все. Даже в рамках одной отрасли мы наблюдали значительные различия в показателях отсева. На приведенном ниже рисунке сравниваются конкуренты с высокими и низкими показателями текучести кадров в своих отраслях.  Рабочие в 3,8 раза чаще покидают Tesla, чем Ford, например, и более чем в два раза чаще покидают JetBlue, чем Southwest Airlines.

Как показатели текучести компаний из списка Culture 500 сравниваются внутри отраслей

Во время Великой отставки компании в одной отрасли испытали разную степень текучести.

Неудивительно, что компании с репутацией сторонников здоровой культуры, в том числе Southwest Airlines, Johnson & Johnson, Enterprise Rent-A-Car и LinkedIn, в первые шесть месяцев Великой отставки столкнулись с текучестью персонала ниже среднего.

Хотя выборка невелика, эти пары намекают на другую, более интригующую закономерность. Более инновационные компании, в том числе SpaceX, Tesla, Nvidia и Netflix, имеют более высокие показатели текучести кадров, чем их более солидные конкуренты. Эта закономерность не ограничивается высокотехнологичными отраслями, поскольку текучесть персонала таких инновационных компаний, как Goldman Sachs и Red Bull, также увеличилась.

Чтобы глубже изучить движущие силы внутриотраслевой текучести, мы подсчитали, как уровень текучести кадров в каждой компании из списка Culture 500 сравнивается со средним показателем по отрасли в целом. Этот показатель, который мы называем отсевом с поправкой на отрасль, переводит уровень текучести в каждой компании в стандартные отклонения выше или ниже среднего показателя по отрасли.

Мы также проанализировали свободный текст более 1,4 миллиона отзывов о Glassdoor, используя платформу Natural Employee Language Understanding, разработанную CultureX, компанией, которую основали двое из нас (Дональд и Чарльз). Для каждой компании из списка «Культура 500» мы измерили, как часто сотрудники упоминали 172 темы и насколько позитивно они отзывались о каждой теме. Затем мы проанализировали, какие темы лучше всего предсказывают уровень текучести кадров в компании с поправкой на отрасль.

Основные предикторы текучести кадров во время великой отставки

Большая часть дискуссий в СМИ о Великой отставке была сосредоточена на недовольстве сотрудников заработной платой. Однако то, как часто и положительно сотрудники упоминали вознаграждение, занимает 16-е место среди всех тем с точки зрения прогнозирования текучести кадров. Этот результат согласуется с большим объемом данных, свидетельствующих о том, что заработная плата оказывает лишь умеренное влияние на текучесть кадров (компенсация, однако, может быть важным предиктором увольнения в определенных условиях, например, для медсестер в крупных системах здравоохранения).

В целом корпоративная культура является гораздо более надежным предиктором увольнения с поправкой на отрасль, чем то, как сотрудники оценивают свое вознаграждение. На рисунке ниже показаны пять предикторов относительной убыли.  Чтобы дать представление об их относительной важности, мы сравнили каждый элемент с прогностической силой вознаграждения. Например, токсичная корпоративная культура в 10,4 раза сильнее. чем компенсации при прогнозировании коэффициента текукчести персонала компании по сравнению с ее отраслью.

Основные предикторы истощения во время великой отставки

Авторы проанализировали влияние более 170 культурных тем на увольнение сотрудников в компаниях из списка Culture 500 с апреля по сентябрь 2021 года. Эти пять тем были основными предикторами увольнения. Каждая полоса указывает уровень важности каждой темы для убыли по отношению к вознаграждению сотрудников. Токсическая культура в 10,4 раза чаще способствует текучести персонала, чем компенсации .

Давайте подробнее рассмотрим каждый из пяти главных предикторов текучести кадров.

Токсичная корпоративная культура. 

Токсичная корпоративная культура, безусловно, является самым сильным предиктором отсева с поправкой на отрасль и в 10 раз важнее, чем компенсация для прогнозирования текучести кадров. Наш анализ показал, что ведущие элементы, способствующие возникновению токсичных культур, включают неспособность продвигать разнообразие, равенство и инклюзивность; работники чувствуют неуважение; и неэтичное поведение. В следующей статье мы углубимся в каждый из этих факторов и рассмотрим различные способы, с помощью которых менеджеры и сотрудники могут обнаружить сигналы токсичной культуры. На данный момент важно то, что токсичная культура является самым большим фактором, выталкивающим сотрудников за дверь во время работы Великой Отставки.

Отсутствие гарантий занятости и реорганизация. 

В предыдущей статье мы сообщали, что ненадежность работы и реорганизация являются важными факторами того, как сотрудники оценивают общую культуру компании. Поэтому неудивительно, что нестабильность занятости и реструктуризация влияют на текучесть кадров. Менеджеры часто прибегают к увольнениям и реорганизациям, когда перспективы их компании неутешительны. Предыдущие исследования показали, что негативная оценка сотрудниками перспектив компании на будущее является сильным предвестником увольнения. Когда компания испытывает трудности, сотрудники с большей вероятностью бросят корабль в поисках большей гарантии занятости и профессиональных возможностей. Более того, прошлые увольнения, как правило, заставляют выживших сотрудников работать с большей нагрузкой, что может увеличить их шансы на увольнение.

Еще одна причина, по которой ненадежность работы может предсказать текучесть кадров, связана с нашей мерой убыли сотрудников, которая включает смену работы по всем причинам, включая увольнения и увольнения по собственному желанию. Мы ожидаем, что частые упоминания о реорганизациях и увольнениях предсказывают вынужденную текучесть кадров. Однако, по данным Бюро статистики труда США, на вынужденное увольнение приходилось менее четверти всех увольнений сотрудников крупных компаний во время Великой отставки. тоже по собственному желанию.

Высокий уровень инноваций. 

Неудивительно, что сотрудники покидают компании с токсичной культурой или частыми увольнениями. Но удивительно, что сотрудники чаще уходят из инновационных компаний. В выборке «Культура 500» мы обнаружили, что чем более позитивно сотрудники отзывались об инновациях в своей компании, тем больше вероятность того, что они уволятся. Уровень текучести кадров в трех самых инновационных компаниях из списка Culture 500 — Nvidia, Tesla и SpaceX — на три стандартных отклонения выше, чем в соответствующих отраслях.

Чтобы оставаться в авангарде инноваций, обычно требуется, чтобы сотрудники работали дольше, работали в более быстром темпе и выдерживали больше стресса, чем в медленно развивающейся компании. Работа может быть захватывающей и приносить удовлетворение, но ее трудно поддерживать в долгосрочной перспективе. Когда сотрудники положительно оценивают инновации своей компании, они с большей вероятностью отрицательно отзываются о балансе между работой и личной жизнью и управляемой рабочей нагрузке. Во время Великой отставки сотрудники могут пересмотреть личные потери, которые несут неустанные инновации.

Неспособность распознать производительность (Failure to recognize performance). 

Сотрудники с большей вероятностью уйдут из компаний, которые не могут отличить высокоэффективных сотрудников от отстающих, когда речь идет о признании и поощрении. Компании, которые не признают и не вознаграждают сильных исполнителей, имеют более высокие показатели увольнения, и то же самое верно для работодателей, которые терпимо относятся к неэффективности. Вопрос не в компенсациях ниже рыночных, а скорее в признании — как неформальном, так и финансовом — не привязанном к усилиям и результатам. Высокоэффективные сотрудники чаще всего возмущаются отсутствием признания их результатов, а это означает, что компании могут потерять некоторых из своих самых продуктивных сотрудников во время Великой отставки.

Плохая реакция на COVID-19. 

Сотрудники, которые чаще упоминали COVID-19 в своих отзывах или негативно отзывались о реакции своей компании на пандемию, с большей вероятностью увольнялись. То же самое верно, когда сотрудники говорят в более общем плане о политике своей компании по защите их здоровья и благополучия.

Действия в краткосрочной перспективе по удержанию сотрудников

Перечисленные выше мощные предикторы убыли нелегко изменить. Слабый прогноз на будущее, стимулирующий реструктуризацию и увольнения, может быть трудно переломить; слишком поздно исправлять плохую реакцию на пандемию; и токсичную корпоративную культуру нельзя улучшить за одну ночь. Неустанные инновации обеспечивают такие компании, как Tesla или Nvidia, конкурентным преимуществом, поэтому они должны найти способы удерживать сотрудников, не жертвуя своими инновационными преимуществами.

Наш анализ определил четыре действия, которые менеджеры могут предпринять в краткосрочной перспективе, чтобы уменьшить отсев. Как и на графике выше, каждый столбец представляет прогностическую силу темы по отношению к вознаграждению. На этот раз темы прогнозируют способность компании удерживать сотрудников по сравнению с аналогами в отрасли. Предоставление сотрудникам дополнительных карьерных возможностей, например, является в 2,5 раза более мощным предиктором относительного уровня удержания в компании по сравнению с компенсацией.

Краткосрочные шаги для компаний по увеличению удержания

Эти четыре темы были ведущими предикторами удержания сотрудников для компаний из списка Culture 500 с апреля по сентябрь 2021 года. Каждая полоса указывает на уровень важности темы для удержания сотрудников по сравнению с компенсацией. Например, предложение дополнительных возможностей трудоустройства для сотрудников в 2,5 раза более предсказуемо, чем вознаграждение.

Обеспечить возможности для горизонтальных перемещений. 

Не все сотрудники хотят подниматься по карьерной лестнице или брать на себя дополнительную работу или обязанности. Многие работники просто хотят сменить темп или получить возможность попробовать что-то новое. Когда сотрудники положительно отзываются о дополнительных возможностях — новой работе, предлагающей новые задачи без продвижения по службе, — они с меньшей вероятностью уволятся. Перспективные карьерные возможности в 12 раз более предсказуемы для удержания сотрудников, чем продвижение по службе. Мы наблюдали ту же закономерность в транснациональных корпорациях: чем чаще сотрудники обсуждали возможность международной командировки, тем больше вероятность того, что они останутся со своим нынешним работодателем.

Спонсор корпоративных социальных мероприятий. 

Мероприятия, организуемые компанией, в том числе «счастливые часы», командообразующие экскурсии, обеды и другие мероприятия за пределами рабочего места, являются ключевым элементом здоровой корпоративной культуры, поэтому неудивительно, что они также связаны с более высокими показателями удержания.12 Организация веселых общественных мероприятий — недорогой способ укрепить корпоративную культуру, когда сотрудники возвращаются в офис, и укрепляет личные связи сотрудников с членами своей команды.

Предлагайте варианты удаленной работы. 

Большая часть освещения Великой отставки в СМИ была сосредоточена на важности удаленной работы для удержания сотрудников. Неудивительно, что когда сотрудники более позитивно обсуждали варианты удаленной работы, они с меньшей вероятностью увольнялись. Чего вы, возможно, не ожидали, так это относительно скромного влияния удаленной работы на удержание — чуть более сильного, чем компенсация, в прогнозировании более низкой убыли. Варианты удаленной работы могут оказывать незначительное влияние на текучесть кадров, поскольку большинство компаний в отрасли придерживаются сходных политик. Если компании не могут выделиться на основе вариантов удаленной работы, им, возможно, придется искать что-то еще — например, предоставление дополнительных возможностей для трудоустройства или создание более предсказуемых графиков — чтобы удержать сотрудников.

Сделайте графики более предсказуемыми для фронт-лайн сотрудников. 

Когда рабочие описывают свой график как предсказуемый, они с меньшей вероятностью уволятся. Предсказуемый график в шесть раз эффективнее прогнозирует удержание рядовых сотрудников, чем гибкий график.

Этот вывод согласуется с исследованием 28 магазинов Gap, в которых сотрудники в случайно выбранных магазинах получили свои графики работы на две недели вперед, а их менеджерам было запрещено отменять свои смены в последнюю минуту. К сотрудникам контрольных магазинов применялись обычные методы планирования13. Магазины с предсказуемым графиком увеличили удержание наиболее опытных сотрудников. По сравнению с работниками контрольных магазинов у сотрудников с фиксированным графиком качество сна улучшилось на 7%. Преимущества были особенно заметны для работников с детьми, которые сообщили о снижении стресса на 15%.

Большая часть средств массовой информации, освещающих Великую отставку, сосредоточена на высокой текучести кадров среди выгоревших работников умственного труда, недовольных своей застойной заработной платой. Наши выводы в целом согласуются с этим. Отрасли, в которых занято большое количество профессиональных и технических сотрудников, такие как управленческий консалтинг и корпоративное программное обеспечение, имеют высокую текучесть кадров. Мы нашли косвенные доказательства того, что выгорание может способствовать более высокому уровню отсева среди компаний, преуспевающих в инновациях. Однако стоит отметить, что наши прямые показатели выгорания, рабочей нагрузки и баланса между работой и личной жизнью не являются ключевыми предикторами текучести с поправкой на отрасль.

Упрощенное повествование о выгорании белых воротничков упускает из виду другие важные реалии Великой отставки. Наши результаты подтверждают недавнюю государственную статистику, показывающую, что такие отрасли, как розничная торговля и фаст-фуд, с интенсивным использованием рабочих мест, переживают беспрецедентный уровень текучести кадров.

Более того, мы обнаружили, что корпоративная культура более важна, чем выгорание или компенсация, для прогнозирования того, какие компании теряют сотрудников с большей скоростью, чем их отрасли в целом. Токсичная корпоративная культура — единственный лучший показатель того, какие компании пострадали от высокой текучести кадров в первые шесть месяцев Великой отставки. Неспособность оценить высокоэффективных сотрудников посредством формального и неформального признания — еще один элемент культуры, предсказывающий отсев. Неспособность признать производительность, скорее всего, вытеснит самых продуктивных сотрудников компании. Это не значит, что компенсация и выгорание не влияют на убыль — конечно, влияют. Важным моментом является то, что другие аспекты культуры, по-видимому, имеют еще большее значение.

Наше исследование выявило четыре шага — предложение дополнительных карьерных возможностей, удаленная работа, общественные мероприятия и более предсказуемый график — которые могут повысить удержание в краткосрочной перспективе. Однако лидеры, серьезно настроенные на победу в войне за таланты во время Великой отставки и после нее, должны делать больше. Они должны понимать и устранять элементы своей культуры, которые заставляют сотрудников отстраняться и увольняться. И, прежде всего, они должны искоренить проблемы, которые способствуют токсичной культуре. В нашей следующей статье мы эмпирически исследуем, что представляет собой токсичная культура и как организации могут решить эту проблему.