Перевод статьи How to conduct a ‘stay’ interview with your employees, and why you should

В тему статья: 

Stay интервью (интервью на удержание): ваш ключ к удержанию лучших исполнителей - и эта статья кажется мне более полной. 

Как провести stay интервью с сотрудниками и зачем это нужно

Это не всегда может удержать кого-то от ухода, но, вероятно, улучшит понимание менеджерами, что должно помочь им сохранить других ценных людей.

Хотя организации были одержимы «войной за таланты» в течение двух десятилетий, удивительно, как часто они заканчивают тем, что теряют ценных сотрудников по предотвратимым причинам, например, не зная, что они отстранены и открыты для других возможностей. Знакомый результат этого цикла — работодатели, пытающиеся повторить или улучшить предложение своего конкурента по удержанию работника, только чтобы понять, что этого слишком мало и слишком поздно. Нынешние опасения по поводу Великой отставки, несомненно, усилили опасения менеджеров потерять ценных сотрудников в условиях ограниченного рынка талантов.

Мощным, но малоиспользуемым инструментом, позволяющим не оказаться в такой ситуации, является проведение «гостевого» (stay) интервью. Это короткая индивидуальная беседа с вашими сотрудниками, направленная на то, чтобы узнать, что заставляет их хотеть остаться и что на самом деле может заставить их уйти. Думайте об этом как об обратной стороне собеседования при выходе, в котором цель состоит в том, чтобы составить посмертное объяснение того, почему кто-то ушел, и что вы могли бы сделать, чтобы этого избежать.

Одной из причин, почему stay собеседования полезны, является то, что они обеспечивают некоторую структуру и формальный процесс проверки ваших сотрудников. Это помогает организациям поддерживать разговоры между менеджерами и сотрудниками и снижает вероятность того, что начальник не знает о планах, мыслях и мотивации своего сотрудника. Хотя организации часто пытаются решить эту проблему с помощью опросов вовлеченности сотрудников, они, как правило, анонимны на индивидуальном уровне, поэтому полезны только для выявления коллективных тенденций. Кроме того, согласно лучшему метааналитическому исследованию, корреляция между вовлеченностью и текучестью намного ниже, чем люди склонны предполагать.

Даже если организации этого не навязывают, менеджерам крайне выгодно проводить stay интервью. Это не всегда может удержать кого-то от ухода, но, вероятно, улучшит понимание менеджерами того, что нравится и не нравится их командам, что должно помочь им сохранить других ценных людей.

Несмотря на то, что нет четких правил проведения идеального собеседования, основанные на данных рекомендации, как правило, сходятся в следующих моментах:

Это должны быть частные встречи один на один, на которых очень четко указано, что намерение состоит в том, чтобы обсудить причину пребывания сотрудника, и, следовательно, они должны отличаться от обычных рабочих встреч, связанных с выполнением задач.

Их следует проводить со всеми членами команды, чтобы не сложилось впечатление, что руководители заботятся только об определенных сотрудниках, а отсутствие интервью означает, что их не ценят.

Вопросы всегда должны быть четко связаны с изучением аспектов работы, роли и карьеры, которые определяют решение сотрудников остаться. Это означает построение обсуждения вокруг позитивных тезисов: «Я хотел бы лучше понять, что вас волнует/поддерживает ваш интерес/мотивирует вас оставаться с нами». Примеры вопросов, которые можно задать, могут включать:

1. Что вам больше всего нравится в работе здесь?
2. Чего вы ждете, когда собираетесь на работу?
3. Что вам больше всего нравится в нашей культуре?
4. Что может сделать долгосрочную карьеру у нас заманчивой для вас?

Они должны изучить возможности для улучшения, даже если в разговоре преобладают положительные темы о том, чтобы остаться. Для этого потребуется минимальная степень психологической безопасности, чтобы сотрудники могли свободно говорить открыто, не опасаясь негативных последствий. Это также означает, что менеджеры должны быть благодарны, а не защищаться, когда они получают конструктивную обратную связь от сотрудников. Примеры вопросов могут включать:

1. Что может улучшить вашу работу?
2. Что я могу сделать как руководитель, чтобы вам больше нравилась ваша работа?
3. Что бы вы сделали на моем месте, чтобы больше мотивировать команду?
4. Скажем, гипотетически, вы решили уйти в ближайшие два года — что могло заставить вас уйти?

Возможно, самая важная рекомендация, которую следует запомнить: какие бы идеи вы ни собрали, они будут бесполезны, если вы не будете полны решимости действовать в соответствии с ними. Это требует, чтобы вы не просто переварили результаты своего интервью, но также приложили усилия, чтобы усилить то, что работает, изменить то, что не работает, и оценить, как работают ваши усилия. Важно отметить, что вам не нужно делать все, что говорят вам люди, но отдавайте предпочтение просьбам тех, кого вы считаете более ценными.

И последнее, но не менее важное: выработав привычку проводить собеседования, вы также улучшите общее общение с командой. Мало что может быть важнее для эффективного управления, чем способность создавать открытые каналы связи и откровенный и содержательный диалог с сотрудниками. Большинство проблем на работе, как и большинство проблем в отношениях, вызваны неспособностью понять других. Нет лучшего противоядия от этого, чем хорошее общение.