Перевод статьи Hybrid Tanked Work-Life Balance. Here’s How Microsoft Is Trying to Fix It.

Статья из Гарвард Бизнес Ревью, автор Dawn Klinghoffer - the head of people

Гибридный баланс между работой и личной жизнью. Вот как Microsoft пытается это исправить

После того, как сотрудники Microsoft перешли в виртуальную среду во время пандемии Covid-19, исследования компании показали, что удовлетворенность сотрудников балансом между работой и личной жизнью снизилась на 13 процентных пунктов. Почему? Неустойчивые методы работы, из-за которых они были привязаны к технологиям. Чтобы улучшить самочувствие, компания выявила первопричины — постоянное сотрудничество, нехватку времени для концентрации внимания, неиспользованный отпуск и свободное время — и приступила к их устранению. Их действия — расстановка приоритетов в работе, установление границ и переоценка совещаний — могут выполняться другими компаниями, столкнувшимися с аналогичными кадровыми проблемами.

Если бы существовало слово, определяющее 2021 год, оно было бы «перегруженный». После полутора лет пандемии, с переполненными почтовыми ящиками и последовательными встречами, люди устали. Люди также ищут ответ на это цифровое истощение — в том числе и я. Как руководитель отдела HR-аналитики Microsoft, я трачу много времени на изучение этой проблемы, просматривая данные.

Когда мои коллеги изучали анонимные тенденции производительности миллионов клиентов Microsoft по всему миру, они увидели, что за год после начала пандемии еженедельное время, проводимое на собраниях Teams, увеличилось более чем вдвое, а в среднем человек отправляет на 42 % больше чатов в нерабочее время. Хотя изначально это казалось лучшим способом для команд оставаться на связи, с тех пор мы поняли, что эти непрерывные видеозвонки, электронные письма и чаты превратились в цифровую перегрузку, и мы видим влияние на их благополучие в наших опросах сотрудников Microsoft. . В период с апреля по ноябрь 2020 года удовлетворенность сотрудников балансом между работой и личной жизнью снизилась на 13 процентных пунктов.

Итак, мы с моей командой решили выяснить причины падения и определить действия, которые менеджеры и сотрудники на основе данных могут предпринять, чтобы изменить цифры в этой гибридной рабочей среде.

Мы задались вопросом, что мы можем узнать из моделей деятельности наших сотрудников, времени отпуска и опросов? И что могут сделать менеджеры, чтобы создать культуру, в которой существует баланс между работой и личной жизнью, а сотрудники процветают? Тот, в котором завершение списка дел или отказ от работы в нерабочее время не требуют сверхчеловеческих усилий и нереальной самодисциплины?

Практика виртуальной работы, влияющая на благополучие сотрудников

Чтобы ответить на эти вопросы, мы изучили совокупную и обезличенную совместную деятельность и данные опросов тысяч сотрудников Microsoft в течение многих месяцев, большинство из которых работали из дома из-за пандемии. В целом, мы обнаружили, что чрезмерная совместная работа, отсутствие непрерывной концентрации внимания и пропуск свободного времени были основными причинами ухудшения баланса между работой и личной жизнью, которое мы исследовали.

По мере того, как время совместной работы увеличивалось, благополучие снижалось.

Первая часть нашего анализа, основанная на данных о рабочей активности и настроениях за апрель 2020 года, подтвердила то, что мы считали правдой: сотрудники, которые больше всего времени тратят на совместную работу — посещение собраний, написание электронных писем и отправку чатов, — менее удовлетворены работой и жизнью. баланс, чем коллеги с меньшим количеством часов совместной работы.

Сотрудники, довольные своим балансом между работой и личной жизнью, посещают на 25% меньше совещаний и тратят на совместную работу в среднем на 6 часов в неделю меньше, чем сотрудники с нейтральным или неблагоприятным отношением к балансу между работой и личной жизнью. Кроме того, те сотрудники, которые довольны своим балансом между работой и личной жизнью, как правило, отправляют на 29% меньше электронных писем в целом и на 36% меньше электронных писем в нерабочее время.

По мере того, как люди выделяли больше времени на себя, их самочувствие улучшалось.

С другой стороны, мы увидели, что сотрудники, удовлетворенные своим балансом между работой и личной жизнью, уделяли в 1,3 раза больше времени концентрации и в 1,3 раза больше двухчасовых блоков внимания по сравнению с сотрудниками, менее удовлетворенными своим балансом между работой и личной жизнью.

По мере увеличения времени отпуска росло и самочувствие.

Затем мы рассмотрели закономерности использования времени отпуска. Мы обнаружили, что в начале пандемии многие сотрудники Microsoft вообще перестали брать отпуск, поскольку они укрывались на месте, избегали поездок и оставались дома. На самом деле мы увидели, что среднее количество отпусков, зарегистрированных сотрудниками Microsoft в США, сократилось на 83%.

Это падение вызвало волновой эффект, и мы могли видеть в цифрах, что отпуск — или нет — оказывает реальное влияние на восприятие сотрудниками баланса между работой и личной жизнью. Основываясь на нашем исследовании, мы увидели, что сотрудники в США, которые смогли взять отпуск, чтобы перезарядиться в марте или апреле 2020 года, в среднем в мае воспринимали баланс между работой и личной жизнью на 8 процентных пунктов выше, чем те, кто сотрудников, которые не брали отпуск в течение этих месяцев.

Итак, если часть секрета благополучия заключается в меньшем количестве совещаний, большем количестве времени для концентрации и перерывах для перезарядки, как именно мы можем это сделать? Вот четыре стратегии, которые начали внедрять разные команды Microsoft.

Расставлять приоритеты

Наши данные показывают, что одна из самых важных вещей, которую менеджер может сделать для улучшения баланса между работой и личной жизнью, — это помочь своей команде расставить приоритеты. В частности, сотрудники, которые не получают поддержки от своих менеджеров по расстановке приоритетов, гораздо менее удовлетворены своим балансом между работой и личной жизнью. Фактически, данные, собранные в период с октября по ноябрь 2020 года, показывают, что 81% из них недовольны, а 42% не чувствуют себя такими же продуктивными, как до пандемии.

Как менеджер, я знаю, что мы никогда не успеем все это сделать. Итак, мне пришлось провести жесткие переговоры с партнерами и другими командами, чтобы сказать: «Хорошо, мы можем сделать это… но это означает, что мы, возможно, не сможем сделать эти три другие вещи. Что здесь самое важное?» Чтобы по-настоящему бороться с этой перегрузкой и поддерживать устойчивые рабочие нагрузки, мы не всегда можем говорить «и» — все сводится к «или-или».

Моя команда до сих пор шутит, что расстановку приоритетов можно также назвать «вхождением в контакт со своим внутренним Клингхоффером», раз уж я так много об этом говорил. Но это стало моей мантрой не просто так.

Расстановка приоритетов — это то, как мы создаем стабильность даже перед лицом хаоса. Это фундаментальная платформа баланса между работой и личной жизнью, потому что она позволяет вашей команде взять на себя управление, высказаться, сказать «нет» вещам, которые не являются критически важными, что в конечном итоге означает меньше совещаний, больше времени для концентрации и самое главное, свобода взять отпуск.

Переоцените встречи

Как только работа правильно расставлена по приоритетам, следующим шагом будет переоценка собраний команды. Вот некоторые стратегии, которые сработали для нас.

Стройте в перерывах.

Небольшая передышка между сеансами совместной работы — это возможность для сотрудников выпить стакан воды, подготовиться к следующему звонку или мысленно перейти к новой теме. Когда мы переключаем наше внимание с максимизации времени совещаний на максимизацию эффективности совещаний, исследование мозга Microsoft показывает, что совещания с 5-10-минутным перерывом между ними не только снижают уровень стресса для ваших сотрудников, но и позволяют лучше сосредоточиться и повысить вовлеченность. В Outlook или другой почтовой платформе организации могут установить для этих перерывов значение по умолчанию для всей компании, или отдельные сотрудники и команды могут изменить свои собственные настройки.

Избегайте планирования недели.

Как и перерывы между собраниями, время в начале и в конце каждой недели помогает сотрудникам в переходе. Например, собрания в понедельник утром могут вынуждать сотрудников готовиться к выходным, способствуя еще большему чувству перегруженности. Вместо этого выделите утро понедельника для концентрации и подготовки, чтобы настроить команду на успешную совместную работу в течение недели. Мы также видели, как многие команды в Microsoft используют пятницы без совещаний как специальное время, чтобы завершить ключевую работу и полностью отключиться перед выходными.

Нажмите паузу.

Недавнее исследование, проведенное Microsoft Research, показывает, что многозадачность на собраниях значительно возрастает на более продолжительных и крупных собраниях. В исследовании люди также часто упоминали, что они многозадачны во время встреч, которые они считают неуместными или не проявляют интереса или участия.

Итак, найдите время, чтобы сделать шаг назад и переоценить эффективность собраний для вашей команды, спросив мнение членов вашей команды. Также спросите себя, проводите ли вы встречи с низкой вовлеченностью и большим количеством многозадачности? Могут ли некоторые встречи быть короче? Реже? Кто действительно должен быть там? Должны ли они повторяться или планироваться только по мере необходимости? Нужны ли им вообще встречи?

Защитите время, чтобы сосредоточиться и установить границы

Расставьте приоритеты для работы и сузьте количество совещаний, поощряйте свою команду расставлять приоритеты во времени, которое они тратят на целенаправленную работу, и устанавливать границы, чтобы защитить его.

Поощряйте время концентрации на ключевых вопросах.

Предложите вашей команде заранее выделять блоки времени для целенаправленной работы каждую неделю, чтобы решить ключевые приоритеты. Выделение этого времени позволяет сотрудникам погрузиться в глубокую работу и погрузиться в проекты, не отвлекаясь и не отвлекаясь. Больше времени для концентрации означает больший прогресс, а значит, меньше перегрузок. Это также означает, что меньше работы приходится на нерабочее время.

Используйте технологии, чтобы уважать тихие часы.

Гибридная работа выходит за рамки того, «где» мы работаем — это также вопрос «когда». Например, совмещение моей работы с моим личным расписанием иногда означает, что просмотр входящих сообщений вечером, когда я могу по-настоящему сосредоточиться, является для меня лучшим способом выполнить работу. С другой стороны, наше исследование показывает, что одно электронное письмо от менеджера в нерабочее время может иметь волновой эффект для команды в нерабочее время.

Технологии могут помочь вашей команде дать всем возможность работать так, как им удобно, при этом избегая менталитета «всегда на связи». Когда я работаю по вечерам — именно так я работаю лучше всего как личность — я пользуюсь преимуществами функции «отложенной отправки», чтобы убедиться, что мой гибкий рабочий график не станет чьим-то ночным стрессором.

Я также призвал свою команду отключать уведомления, чтобы избавиться от необходимости проверять электронную почту и чаты, когда им пора отойти от работы. Мы также установили для команды правила относительно того, когда ожидается ответ, поэтому никто не чувствует, что он постоянно на связи.

Поощряйте свободное время

Наконец, активно обсуждайте, как облегчить сотрудникам возможность использовать свой заслуженный отпуск.

Время может выглядеть не так, как раньше.

Способность отключиться — ключ к балансу между работой и личной жизнью. Будь то отпуск, отдых, дни психического здоровья, больничные или соблюдение религиозных праздников, отдых и подзарядка могут означать разные вещи для разных людей. В конце 2019 года мы изменили определение отпуска по болезни в Microsoft, включив в него дни психического здоровья; мы мало представляли, насколько важным это станет через несколько месяцев, когда разразится пандемия. Мы также предложили пять дней благополучия по всему миру в дополнение к их регулярно выделяемому отпуску, чтобы побудить сотрудников брать больше выходных.

В целом, помогите вашей команде понять, что есть много причин, по которым можно отвлечься, не связанных с путешествиями или поездками, и что их благополучие является приоритетом, на который стоит потратить время.

Облегчите отпуск.

Сотрудникам будет трудно уйти, если они не чувствуют, что у них есть защита или поддержка. Как их менеджер, заранее предложите помощь, когда они уйдут. Вы также можете создать систему друзей, которая дает каждому сотруднику возможность наблюдать за его работой во время отсутствия. Вы даже можете проводить дни консенсуса, когда члены вашей команды соглашаются на коллективный отдых, чтобы свести к минимуму электронную почту и другую накопившуюся работу, к которой они вернутся.

..........

Времена крупных переходов и перемен — это возможность сделать шаг назад и переосмыслить. Поскольку мир меняется, то, как мы работаем, тоже может измениться. Самое важное, что я узнал из нашего исследования баланса между работой и личной жизнью, это то, что у нас, как у менеджеров, есть возможность бросить вызов существующему положению вещей и сказать: «Это может быть лучше».

Сосредоточившись на описанной выше тактике, менеджеры могут создать мир, в котором ответственность за баланс между работой и личной жизнью не лежит исключительно на плечах отдельных лиц. Речь идет об установлении командных норм и среды, которая позволяет каждому сосредоточиться на влиянии, а не на деятельности. Создавая ясность и определяя важное, менеджеры позволяют своим сотрудникам выполнять свою работу наилучшим образом и добиваться успеха в гибридной среде.