Перевод статьи Experiments and Data for Post-COVID-19 Work Arrangements

Статья с сайта Массачусетского Технологического института. Авторы Thomas H. Davenport President’s Distinguished Professor of Information Technology and Management at Babson College, as well as a fellow at the MIT Initiative on the Digital Economy and a senior adviser to Deloitte’s Analytics and AI practice. Thomas C. Redman president of Data Quality Solutions, a Rumson, New Jersey-based consultancy, and coauthor of The Real Work of Data Science: Turning Data Into Information, Better Decisions, and Stronger Organizations.

Эксперименты и данные для организации работы после COVID-19

Вместо догадок, чтобы решить, когда вернуться к личной работе, компании могут использовать эксперименты и принятие решений на основе данных.

Почти все руководители и сотрудники задаются вопросом, какой будет работа и бизнес после окончания пандемии. Теперь, когда утвержденные вакцины против COVID-19 распространяются по всему миру, мы можем увидеть некоторый свет в конце длинного темного туннеля, в котором мы все работали и жили. Но каковы будут атрибуты бизнес-среды после пандемии и как мы будем их решать? Работать из дома или вернуться в офис? Воспользуйтесь Zoom для коммерческих звонков или отправляйтесь в аэропорты и деловые поездки? На наш взгляд, пандемия и постпандемическая бизнес-среда предоставляют прекрасные возможности для того, чтобы подвергнуть сомнению давние предположения и ответить на эти вопросы, используя эксперименты и данные.

Организация работы и ее влияние на производительность, удовлетворенность работой, справедливость, сотрудничество и социальную ответственность должны быть в центре внимания. Компаниям, возможно, придется пересмотреть давние системные вопросы, такие как инклюзия: хотя некоторые организации добились успехов в этой области в последние годы, пандемия оказала несоразмерное воздействие на определенные группы рабочей силы (например, женщин и родителей), а это означает, что теперь организациям необходимо оценивать потери и работать над восстановлением и развитием допандемического прогресса.

Это хорошее время, чтобы обратиться к тестированию для принятия решений, используя всевозможные эксперименты с факторами, на которые повлияла пандемия. Эксперименты не должны быть ужасно обременительными в эти трудные времена; некоторые из них могут возникать естественным образом, и во многих компаниях теперь есть аналитические группы в отделе кадров и в других местах, которые могут собирать и анализировать необходимые данные. Некоторые компании за последний год собрали достаточно релевантных данных, чтобы принимать основанные на фактах решения об организации работы после пандемии. У других сейчас недостаточно данных, но они могут начать проводить эксперименты для создания данных, которые заполнят пробелы.

Типы решений, в которых могут помочь эксперименты и данные

Один из самых больших вопросов для многих компаний — требовать ли от сотрудников вернуться к пятидневной рабочей неделе в офисе. Мы видели доказательства того, что работа на дому имеет такие преимущества, как меньше времени, потраченного впустую на дорогу, меньше углерода в атмосфере и, возможно, даже более высокая производительность. Согласно исследованию Стэнфорда, существует огромный диапазон того, сколько дней в неделю сотрудники хотели бы проводить в офисе после COVID-19 — средний ответ составляет два дня, но 25% респондентов сказали пять дней, а 20% сказал никогда. Некоторые компании уже заняли радикальные позиции, например, нью-йоркская компания Skillshare, которая закрыла все свои физические офисы. Другие, такие как Netflix, управляются генеральным директором, который называет удаленную работу «чистым минусом» без каких-либо преимуществ. Ни одна из этих крайних мер политики, по-видимому, не основана на обширных данных или анализе, и они включают радикальные позиции в отношении всех работников на всех должностях и во всех семейных и жизненных ситуациях.

Нет необходимости разрабатывать общую политику с ограниченными доказательствами. Facebook, например, проверял (еще до пандемии), имеет ли совместная локация с менеджером решающее значение для высоких рейтингов и продвижения по службе. Его группа аналитики персонала, возглавляемая Алексис Финк, частично изучила это, изучив результаты отдельных участников, которые были географически отделены от своих команд и менеджеров. Финк сказал нам, что в целом они не обнаружили влияния. В начале пандемии Facebook провел множество внутренних исследований результатов для команд, и результаты показывают, что удаленная работа нейтральна или благоприятна с точки зрения выполнения работы и ее выполнения. Со всеми этими данными и анализом Facebook объявил в мае 2020 года, что будет взвешенно подходить к масштабированию своей стратегии удаленной работы.

В 2020 году компания Merck, занимающаяся медико-биологическими науками, обнаружила устойчивые закономерности как в настроении сотрудников, так и в производительности, когда попросила 80% своих сотрудников защитить свое здоровье, работая из дома, а оставшиеся 20% — выйти в офис с дополнительными мерами безопасности на местах. . Джереми Шапиро, руководитель отдела HR-аналитики компании и один из нескольких руководителей, разрабатывающих новые рабочие политики на основе данных, сказал, что меры по вовлечению сотрудников оставались сильными в трудное время. Он считает, что сочетание лидерства и командной поддержки имеет решающее значение для этого успеха, и сказал, что в будущем, вероятно, будут приняты гибридные условия работы в офисе/доме/третьем пространстве. Он отметил, что рабочая сила Merck неоднородна и что ни одна политика не подходит для всех сотрудников.

Мы подозреваем, что многие организации придут к тому же выводу, что и Merck, со значительными различиями в том, что представляет собой идеальное решение, от категории работы к категории работы, от команды к команде и даже от человека к человеку. То, что лучше для продаж, может сильно отличаться от того, что лучше для маркетинга.

В проведенном в начале 2000-х масштабном исследовании политики в области умственного труда разделение работников на сегменты и предоставление им определенного выбора в отношении рабочей среды стали двумя наиболее важными факторами при планировании организации труда. Как заметил Мэтт Фелан, соучредитель The Happiness Index, платформы для вовлечения сотрудников: «Некоторые люди предпочитают работать из дома, некоторые предпочитают работать в офисе, [а] некоторые предпочитают смешанный подход. Сто процентов людей хотят свободы выбора». Несколько руководителей кадровой аналитики, с которыми мы говорили для этой статьи, также подчеркнули эти факторы, но планировали провести дальнейшее тестирование и анализ данных. Facebook, например, стремится как к сегментации, так и к выбору, но также планирует изучить влияние удаленной работы на адаптацию и совместные инновации.

По мере ослабления пандемии компании, у которых нет данных до пандемии, могут экспериментировать с этими вариантами. Некоторые группы могут работать в офисе каждый день, некоторые — полностью дома, а некоторые — по смешанному графику. Некоторые показатели результатов (зависимые переменные в анализе) могут быть измерены для каждой группы, включая производительность, удовлетворенность работой, частоту общения в сети и даже количество отработанных часов, о чем свидетельствует активность за компьютером. Результаты этих экспериментов могут стать основой для более широкой кадровой политики. Их можно было бы сообщать и защищать как основанные на данных, что, возможно, сделало бы их менее подверженными сопротивлению.

Переменные, основанные на местоположении, также необходимо будет протестировать, потому что мы не можем предполагать, что отношение и приспособления, принятые во время пандемии, сохранятся в будущем. Такое тестирование будет важно для продавцов, которые с начала пандемии не имели возможности лично общаться с потенциальными клиентами, а также для других специалистов, таких как юристы, консультанты и персональные тренеры. Точно так же бизнес-конференциям и выставкам продуктов, которые стали виртуальными, необходимо будет выяснить, привыкли ли их клиенты к менее трудоемким телеконференциям Zoom или существует неудовлетворенный спрос на возвращение к личным встречам. Они должны тестировать широкий спектр подходов, в идеале с разными ценовыми категориями, чтобы определить, что привлекает наиболее платежеспособных клиентов.

Наконец, список отличных тем для экспериментов и анализа данных может включать вопросы, связанные с рабочим временем (например, меньшее количество рабочих дней при большем количестве рабочих часов), подходами к надзору и ролью сотрудников в определении их графиков. «Мы, безусловно, думаем, что вопрос о том, сколько дней нужно работать в офисе, созрел для исследования», — сказала нам Дженнифер Куркоски, директор отдела кадровой аналитики в Google. «Но есть гораздо большая возможность». Что потребуется, задавалась она вопросом, «чтобы перейти от ограничения работы по часам к ее ограничению по результатам? Для нас это признание того, что мы не знаем гораздо большего, и мы начинаем решать вопросы, которые раньше не обсуждались».

Размышляя о том, где можно поэкспериментировать, все руководители высшего звена должны задать себе вопрос: «По мере того, как мы преодолеваем пандемию, где мы можем лучше понять, как вести наш бизнес в будущем?»

Что нужно для эксперимента

Некоторые организации будут иметь опыт в новой, но быстрорастущей области аналитики людей или рабочей силы. Такие группы обычно обладают навыками в области методов исследования, социальных наук и реализации политики. Они могут значительно облегчить усилия управленческих команд по проведению экспериментов и анализу данных для постпандемических кадровых стратегий.

Для других компаний подход «тестируй и учись» может применяться так же, как компании тестируют альтернативные веб-сайты, маркетинговые подходы или планы капиталовложений. Готовое программное обеспечение может отслеживать тестовые и контрольные группы и помогать интерпретировать результаты.

Однако есть факторы, которые следует учитывать при разработке тестов. Сотрудники, которые знают, что их работа контролируется и измеряется, могут работать усерднее — явление, известное как эффект Хоторна, названное в честь исследований, проведенных на заводе Western Electric Hawthorne Works в 1920-х годах (см, например, Мэйо Джордж Элтон, Mayo George Elton. Классики менеджмента). Некоторые факторы, влияющие на результаты, может быть трудно контролировать, например, требование социального дистанцирования среди сотрудников, прикомандированных к офису. Но с этими мешающими проблемами обычно можно справиться.

Компании могут увеличить свои шансы на успешное проведение этих социальных экспериментов, если будут следовать некоторым проверенным шагам при их разработке:

• Уточнить элементы эксперимента. Сформулируйте интересующие вопросы, интересующие группы и подгруппы, зависимые переменные (например, производительность или удовлетворенность сотрудников) и независимые переменные (например, количество дней в неделю в офисе). Четко сформулируйте, что означают все ключевые термины.
• Документируйте выводы. Запишите процесс сбора и хранения данных.
• Забросьте широкую сеть в анализах. Как только вы начнете просматривать данные, вы вполне можете узнать о вещах, которые вы не были достаточно информированы, чтобы задать их при планировании эксперимента.
• Начните рано и начните с малого. Есть чему поучиться. А ведь столько всего может пойти не так!

В идеале эксперименты, связанные с COVID-19, станут частью более широкого подхода к экспериментам для проверки каждого важного решения, по которому отсутствуют доступные данные. Культура экспериментирования является основным компонентом управления на основе данных, а обучение на основе тестов должно стать ключевым компонентом «новой нормальной» бизнес-среды.

Пандемия COVID-19 предоставляет уникальную возможность опробовать новые способы работы. Компании могут либо проигнорировать эту возможность и оседлать большую волну в неизвестность, либо попытаться развить более глубокое понимание и наметить лучший курс. Те, кто выберет последний подход, выиграют от более счастливой и продуктивной рабочей силы, большей эффективности и повышенной способности реагировать на серьезные изменения в своей среде. Условия работы, принятые после пандемии, скорее всего, сохранятся в течение десятилетий, поэтому стоит потрудиться, чтобы сделать их правильными.