Перевод статьи How to Do Hybrid Right

Статья Гарвард Бизнес Ревью. Автор Lynda Gratton is a professor of management practice at London Business School. 

Как выстроить гибридную работу правильно

После пандемии компании удивительно быстро переняли технологии виртуальной работы, и сотрудники видят преимущества большей гибкости в том, где и когда они работают. По мере того, как руководители осознают, что возможно, они используют уникальную возможность перезагрузить работу с помощью гибридной модели.

Чтобы осуществить этот переход успешно, им необходимо разработать гибридные механизмы работы с учетом индивидуальных человеческих интересов, а не только институциональных. Это требует от компаний подхода к проблеме с четырех разных точек зрения: (1) рабочие места и задачи; (2) предпочтения сотрудников; (3) проекты и рабочие процессы; и (4) включение и справедливость.

Руководителям также необходимо концептуализировать новые механизмы работы по двум осям: место и время. Миллионы работников по всему миру в этом году внезапно перешли от ограниченного пространства (работы в офисе) к свободному месту (работе где угодно). Сотрудники также испытали сдвиг по оси времени, от синхронной работы с другими с 9 до 5 к асинхронной работе, когда они этого хотят.

Если лидеры и менеджеры смогут успешно перейти к модели «где угодно и когда угодно», результатом станет более целеустремленная и продуктивная рабочая жизнь.

К концу февраля 2020 года, когда последствия Covid-19 стали ясны, Хироки Хирамацу, глава глобального отдела кадров Fujitsu, понял, что компанию ждет шок.

В течение многих лет гибкий график работы стоял на повестке дня Fujitsu, но на самом деле мало что изменилось. Большинство менеджеров в японских офисах по-прежнему ценят общение лицом к лицу и продолжительный рабочий день, и, согласно внутреннему опросу, проведенному незадолго до этого, более 74% всех сотрудников считают офис лучшим местом для работы. Но пандемия, как предвидел Хирамацу, вот-вот перевернет все с ног на голову.

К середине марта большинство сотрудников Fujitsu в Японии — около 80 000 — работали из дома. И им не потребовалось много времени, чтобы оценить преимущества своей новой гибкости. К маю, согласно последующему опросу, только 15% сотрудников Fujitsu считали офис лучшим местом для работы. Около 30% сказали, что лучшим местом был их дом, а остальные 55% предпочли сочетание дома и офиса — гибридную модель.

Когда сотрудники привыкли к своему новому распорядку, Хирамацу понял, что происходит что-то серьезное. «Мы не вернемся», — сказал он мне в сентябре прошлого года. «Два часа, которые многие люди тратят на дорогу, тратятся впустую — мы можем использовать это время для образования, тренировок, времени с семьей. Нам нужно много идей о том, как сделать удаленную работу эффективной. Мы начинаем смену работы и жизни».

В течение 10 лет я руководил консорциумом Future of Work Consortium, который объединил более 100 компаний со всего мира для изучения будущих трендов, определения существующих передовых практик и извлечения уроков из новых экспериментов. После пандемии я сосредоточил наши исследования на чрезвычайном влиянии, которое Covid-19 оказывает на рабочие отношения. В рамках этих усилий я много разговаривал с руководителями, многие из которых, как и Хирамацу, сообщают, что они обнаружили положительный момент в нашей коллективной борьбе за адаптацию к пандемии. Эти руководители сказали мне, что, учитывая поразительную скорость, с которой компании переняли технологию виртуальной работы, и то, до какой степени большинство сотрудников не хотят возвращаться к прежним методам работы, они видят раз в жизни пожизненная возможность перезагрузить работу с помощью гибридной модели, которая, если мы сможем сделать это правильно, позволит нам сделать нашу рабочую жизнь более целенаправленной, продуктивной, гибкой.

Однако, если лидеры и менеджеры хотят успешно осуществить этот переход, им нужно будет сделать то, к чему они не привыкли: разработать гибридные схемы работы с учетом индивидуальных человеческих интересов, а не только институциональных.

Элементы гибрида

Выяснить, как это сделать, далеко не просто. Это потому, что для правильной разработки гибридной работы вы должны думать об этом в двух плоскостях: месте и времени.

Место — это та ось, которая в данный момент привлекает наибольшее внимание. Как и сотрудники Fujitsu, миллионы сотрудников по всему миру в этом году внезапно перешли от ограниченного пространства (работа в офисе) к свободе от места (работа где угодно). Возможно, менее заметным является сдвиг, который многие также сделали по временной оси, от ограничения по времени (работая синхронно с другими) к свободе от времени (работая асинхронно, когда они захотят).

Чтобы помочь менеджерам осмыслить двухмерную природу этой проблемы, я долгое время использовал простую матрицу 2 × 2, организованную по этим осям. До Covid-19 большинство компаний предлагали минимальную гибкость по обоим направлениям. Это поместило их в нижний левый квадрант, где сотрудники работали в офисе в установленные часы. Некоторые фирмы начали рисковать в правом нижнем квадранте, предоставив более гибкий график работы; другие экспериментировали в верхнем левом квадранте, предлагая сотрудникам больше гибкости в том, где они работают, чаще всего из дома. Однако очень немногие фирмы двигались непосредственно в верхний правый квадрант, который представляет собой модель работы в любом месте и в любое время — гибридную модель.

Но это меняется. По мере выхода из пандемии многие компании твердо нацелились на гибкий график работы, который может значительно повысить производительность и удовлетворенность сотрудников. Как я узнал из своего исследования, для того, чтобы это произошло, менеджеры должны рассмотреть проблему с четырех разных точек зрения: (1) рабочие места и задачи, (2) предпочтения сотрудников, (3) проекты и рабочие процессы и (4) вовлечение и справедливость. Давайте рассмотрим каждый по очереди.

Рабочие места и задачи

Размышляя о должностях и задачах, начните с понимания важнейших факторов продуктивности — энергии, сосредоточенности, координации и сотрудничества — для каждого из них. Далее рассмотрим, как на этих водителей повлияют изменения в организации работы по осям времени и места.

Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим несколько видов работ и задач, их ключевые движущие силы, а также потребности во времени и месте, которые связаны с каждой из них:

• Стратегический планировщик. Важнейшим фактором производительности для этой роли является сосредоточенность. Планировщикам часто приходится работать без помех не менее трех часов, чтобы, например, собрать информацию о рынке и разработать бизнес-планы. Ось, которая лучше всего обеспечивает фокусировку, — это время, особенно асинхронное время. Если планировщики освобождаются от запланированных требований других, место становится менее важным: они могут выполнять свою работу дома или в офисе. 
• Менеджер команды. Здесь решающим фактором производительности является координация. Менеджеры должны регулярно обмениваться оперативной обратной связью с членами команды. Им необходимо участвовать в беседах и дебатах, делиться передовым опытом, а также наставлять и тренировать членов своей команды. Ось, которая, скорее всего, поощрит этот аспект продуктивности, опять же — время, но в этом случае время должно быть синхронным. Если это можно организовать, то место снова становится менее важным: менеджеры и сотрудники могут вместе выполнять свои координирующие задачи в офисе или дома на таких платформах, как Zoom и Microsoft Teams.
• Новатор продукта. Для этой роли решающим фактором является сотрудничество. Но теперь важная ось поставлена. Инновации стимулируются непосредственным контактом с коллегами, коллегами и клиентами, которые генерируют идеи самыми разными способами: проводя мозговой штурм в небольших группах, натыкаясь друг на друга в коридорах, завязывая беседы между собраниями, посещая групповые занятия. . Такой вид сотрудничества наиболее эффективно развивается в общем месте — офисе или творческом центре, где сотрудники имеют возможность познакомиться друг с другом и пообщаться. Для этого совместные задачи должны быть синхронными и выполняться в общем пространстве. Заглядывая в будущее, мы можем ожидать, что развитие более сложных кооперативных технологий сделает совместное физическое пространство менее проблематичным.
• Менеджер по маркетингу. Продуктивность в этой роли — на самом деле, в большинстве ролей — требует постоянной энергии. И время, и место могут играть здесь роль. Как мы узнали во время пандемии, многие люди считают, что пребывание дома заряжает энергией, потому что они освобождаются от бремени долгих поездок на работу, они могут в течение дня уделять время упражнениям и прогулкам, они могут питаться более здоровой пищей и могут проводить больше времени со своими семьями.

Задача при разработке гибридных механизмов работы заключается не только в том, чтобы оптимизировать преимущества, но и в том, чтобы свести к минимуму недостатки и понять компромиссы. Работа на дому может повысить энергию, но она также может изолировать, что мешает сотрудничеству. Работа по синхронному графику может улучшить координацию, но также может привести к постоянному общению и прерываниям, которые нарушают концентрацию. 

Чтобы бороться с этими потенциальными недостатками, Хирамацу и его команда в Fujitsu взяли на себя обязательство создать экосистему пространств, которые вместе составляют то, что они называют офисом без границ. В зависимости от конкретных факторов производительности сотрудников или команд, эти пространства могут иметь несколько форм: центры, которые максимизируют сотрудничество; спутники, облегчающие координацию; и общие офисы, которые позволяют сосредоточиться.

В своем проекте Archisolation художник, архитектор и графический дизайнер Федерико Бабина исследует опыт карантина и изоляции и исследует наши отношения с технологиями, воображением и игрой. Федерико Бабина

Хабы Fujitsu спроектированы с учетом межфункционального сотрудничества и случайных встреч. Расположенные в крупных городах, они представляют собой удобные и гостеприимные пространства открытой планировки, оснащенные передовыми технологиями, необходимыми для мозгового штурма, сплочения коллектива и совместного создания новых продуктов. Когда сотрудники Fujitsu хотят творчески работать с клиентами или партнерами, они приглашают их в хаб.

Сателлиты компании — это пространства, предназначенные для облегчения координации внутри и между командами, которые работают над совместными проектами. В них есть места для встреч, где команды могут собираться как лично, так и виртуально, при поддержке защищенных сетей и передовых средств видеоконференцсвязи. Эти возможности для координации, особенно лицом к лицу, частично устраняют изоляцию и одиночество, от которых сотрудники могут страдать, работая дома. Общие офисы, которые составляют большую часть экосистемы пространств Fujitsu, расположены по всей Японии, часто рядом с городскими или пригородными вокзалами. Их можно использовать в качестве коротких остановок, когда люди едут в гости к клиентам, или в качестве альтернативы работе дома. Они спроектированы так, чтобы функционировать как тихие места, куда сотрудники могут легко добраться, что сводит к минимуму время в пути. Целью производительности здесь является фокус. Общие офисы оснащены письменными столами и подключением к Интернету, что позволяет сотрудникам работать независимо и без помех, посещать онлайн-встречи или участвовать в онлайн-обучении.

Предпочтения сотрудников

Наша способность работать с максимальной производительностью и производительностью сильно зависит от наших личных предпочтений. Поэтому при разработке гибридной работы учитывайте предпочтения своих сотрудников и позволяйте другим понять и учесть эти предпочтения.

Представьте себе, например, двух специалистов по стратегическому планированию, занимающих одну и ту же должность в одной и той же компании, чей фокус является важнейшим фактором производительности. Одному из них, Хорхе, 40 лет. Он и его семья живут на некотором расстоянии от своего офиса, поэтому ему каждый день приходится час добираться до работы и с работы. У него есть хорошо оборудованный домашний офис, а его дети днем ходят в школу, поэтому неудивительно, что Хорхе чувствует себя наиболее продуктивным и сосредоточенным, когда он может пропустить дорогу на работу и остаться дома в одиночестве. Он предпочитает заходить в офис только один или два раза в неделю, чтобы встретиться со своей командой.

Ситуация с Лилиан совсем другая. Ей 28 лет. Она живет в центре города и делит небольшую квартиру с тремя другими людьми. Из-за своей жизненной ситуации она не может подолгу работать дома, чтобы ее не беспокоили. Чтобы сосредоточиться, она предпочитает находиться в офисе, который находится недалеко от того места, где она живет.

Хорхе и Лилиан отличаются друг от друга: сроком пребывания в компании. Это тоже влияет на их предпочтения. Хорхе работает в фирме уже восемь лет и наладил прочную сеть контактов, поэтому время, проведенное в офисе, не так важно для его обучения и развития. Лилиан, с другой стороны, новичок в своей роли и стремится к тому, чтобы ее наставляли и тренировали, что требует времени с другими в офисе.

Компании, находящиеся на гибридном пути, находят способы учитывать точку зрения своих сотрудников. Многие, как одна из технологических компаний, входящих в консорциум Future of Work, предоставляют менеджерам простые инструменты диагностического опроса, чтобы лучше понять личные предпочтения своих команд, рабочий контекст и ключевые задачи — инструменты, которые позволяют им узнать, например, где члены их команды чувствуют себя наиболее энергичными, независимо от того, есть ли у них хорошо функционирующий домашний офис и каковы их потребности в сотрудничестве, координации и концентрации.

Equinor, норвежская энергетическая компания, недавно применила оригинальный подход к изучению своих сотрудников: она опросила их об их предпочтениях и разработала девять составных «личностей» с рекомендациями по организации гибридной работы, адаптированными для каждой из них. Одна из персон описана так: «Анна» — менеджер сектора в Осло, проработавшая в компании 20 лет. У нее трое подростков дома и 40-минутная поездка на велосипеде до офиса. До Covid-19 она каждую неделю работала из дома, в основном, чтобы сосредоточиться. Но поскольку ее подростки сейчас учатся дистанционно дома, она часто отвлекается, работая дома. Когда пандемия, наконец, позади и ее дети вернутся в школу, она надеется проводить два дня в неделю дома, занимаясь целенаправленной работой, и три дня в офисе, сотрудничая со своей командой.

Когда менеджеры пытаются определить гибридные механизмы, которые лучше всего подходят для их команд, они думают, например, как бы они отреагировали на «Анну»: как ее обстоятельства и предпочтения повлияют на ее способность сотрудничать с другими? В более широком смысле менеджеры рассматривают последствия координации различных персонажей в виртуальных командах. Каковы риски для безопасности, защищенности и эффективности операций? Как изменения повлияют на сотрудничество, лидерство и культуру? Каковы могут быть общие последствия, когда речь идет о налогах, соблюдении нормативных требований и внешней репутации? 

Проекты и рабочие процессы

Чтобы сделать гибрид успешным, вы должны учитывать, как выполняется работа. Руководитель, который управляет Хорхе и Лилиан, гипотетическими специалистами по стратегическому планированию, упомянутыми выше, должен не только учитывать их потребности и предпочтения, но и координировать работу, которую они выполняют, с работой других членов своей команды, а также с другими подразделениями и потребителями их работы. Такая координация была относительно простой, когда все члены команды работали в одном месте в одно и то же время. Но в эпоху гибридной работы она стала значительно сложнее. Я наблюдал, как руководители решают эту проблему двумя способами.

Один из них заключается в значительном расширении использования технологий для координации деятельности по мере того, как сотрудники переходят на более гибкий график работы. Рассмотрим случай Йонаса, сотрудника Equinor. Йонас работает инженером-инспекцией на заводе в Коллснесе, который перерабатывает газ с месторождений в Северном море. После того, как разразилась пандемия, руководители завода предоставили Йонасу и его команде возможность выполнять некоторые инспекционные задачи из дома, предоставив им самые современные видео- и цифровые инструменты. К ним относятся, например, роботизированные устройства, которые передвигаются по заводу и записывают подробные визуальные данные в данный момент, которые затем передаются всем членам команды для анализа. В результате этих изменений Йонас и его коллеги теперь могут проводить очень эффективные удаленные проверки безопасности в полевых условиях.

Менеджеры Fujitsu, со своей стороны, используют ряд цифровых инструментов для категоризации и визуализации типов работы, выполняемой их командами, когда они экспериментируют с новыми схемами на осях времени и места. Это, в свою очередь, позволило им лучше оценивать индивидуальную и групповую рабочую нагрузку, анализировать условия удаленной работы и подтверждать рабочие планы. Руководители групп также могут понять модели работы сотрудников, изучая подробные данные о перемещениях и анализируя данные об использовании пространства и плотности этажей. Это позволяет менеджерам Fujitsu разрабатывать оптимальные схемы для своих рабочих процессов и проектов.

Размышляя о работе и задачах, подумайте, как ключевые факторы производительности — энергия, сосредоточенность, координация и сотрудничество — повлияют на изменения в организации работы.

Другие компании используют этот момент как возможность переосмыслить рабочие процессы. Новые гибридные схемы никогда не должны копировать существующие плохие методы — как это было, когда компании начали автоматизировать рабочие процессы несколько десятилетий назад. Вместо того, чтобы перепроектировать свои рабочие процессы, чтобы воспользоваться преимуществами новых технологий, многие компании просто наложили их на существующие процессы, непреднамеренно воспроизведя их недостатки, особенности и обходные пути. Часто только годы спустя, после многих болезненных раундов реинжиниринга, компании действительно начинали извлекать максимальную пользу из этих новых технологий.

Компаниям, разрабатывающим гибридные механизмы, необходимо усердно работать, чтобы с первого раза настроить рабочие процессы правильно. Руководители одного из розничных банков, входящих в наш консорциум Future of Work, проанализировали и переосмыслили рабочие процессы, задав три важных вопроса:

• Являются ли какие-либо командные задачи излишними? Когда руководители банка задали себе этот вопрос, они поняли, что в новой гибридной модели они сохранили слишком много традиционных совещаний. Устранив одни и сделав другие (например, обновления статуса) асинхронными, они повысили производительность.
• Можно ли автоматизировать какие-либо задачи или переназначить их людям вне команды? Руководители банка поняли, что во многих новых гибридных схемах простой ответ был «да». Возьмем процесс открытия счета у нового состоятельного клиента. До Covid-19 все предполагали, что для этого требуются личные встречи и подписи клиентов. Но теперь, благодаря переработанному процессу, введенному во время пандемии, как менеджеры банка, так и клиенты признают простоту и ценность удаленной регистрации.
• Можем ли мы переосмыслить новую цель для нашего места работы? Здесь тоже ответ оказался положительным. Чтобы их гибридная модель работала успешно, руководители банка решили изменить конфигурацию своего существующего офисного пространства таким образом, чтобы способствовать сотрудничеству и творчеству, и они вложили больше средств в инструменты, позволяющие людям эффективно и совместно работать дома.

Инклюзивность и справедливость

При разработке новых гибридных практик и процессов уделяйте особое внимание вопросам включения и справедливости. Это жизненно важно. Исследования говорят нам, что чувство несправедливости на рабочем месте может снизить производительность, увеличить выгорание, уменьшить сотрудничество и уменьшить удержание.

В прошлом, когда компании начинали экспериментировать с гибкими подходами к работе, они обычно позволяли отдельным менеджерам управлять процессом на разовой основе. В результате разным отделам и командам была предоставлена разная степень гибкости и свободы, что неизбежно порождало обвинения в несправедливости. И, конечно же, у многих сотрудников была работа, зависящая от времени и места, что делало гибридные схемы либо невозможными, либо далекими от оптимальных. Они часто чувствовали, что с ними обращаются несправедливо.

Brit Insurance проделала замечательную работу по интеграции и справедливости. Когда в начале 2020 года генеральный директор компании Мэтью Уилсон и ее директор по взаимодействию Лоррейн Денни приступили к разработке и внедрению новых методов работы, они сделали смелый выбор. Вместо того, чтобы вовлекать «обычных подозреваемых» в процесс проектирования, они случайным образом выбрали для участия сотрудников из офисов в США, Бермудских островах и Лондоне, что составляет 10% рабочей силы, от секретарей до старших андеррайтеров.

В течение следующих шести месяцев команды из шести сотрудников, каждый из которых был из нескольких подразделений, уровней и поколений, работали вместе практически в компании Brit Insurance. Они начали с диагностических инструментов, которые помогли им профилировать и поделиться своими рабочими возможностями и предпочтениями. Затем они приступили к серии учебных модулей, предназначенных для более глубокого понимания того, как они могут работать вместе, чтобы лучше удовлетворять потребности друг друга и компании в целом. Наконец, они участвовали в виртуальном «хакатоне» продолжительностью полдня, в ходе которого придумывали идеи и передавали их генеральному директору. Результатом стало то, что они назвали Brit Playbook, в котором описывались некоторые новые способы совместной работы.

Селина Миллстам, вице-президент и руководитель отдела управления талантами Ericsson, шведской транснациональной корпорации, недавно провела аналогичную всеобъемлющую работу. Она и руководство решили, что каждое новое рабочее соглашение должно основываться на корпоративной культуре, важными аспектами которой являются «среда общения», «эмпатия» и «сотрудничество и взаимодействие».

Гибридные механизмы никогда не должны воспроизводить существующие плохие методы, как, например, когда компании начали автоматизировать рабочие процессы несколько десятилетий назад.

Чтобы убедиться, что это так, Миллстам и ее команда в прошлом году привлекли сотрудников к «джемам», которые проводились виртуально в течение 72 часов при поддержке группы фасилитаторов, которые впоследствии анализировали темы разговоров. Один из таких джемов, запущенный в конце апреля 2020 года, сыграл решающую роль в предоставлении сотрудникам Ericsson платформы для обсуждения того, как гибридные способы работы во время пандемии могут повлиять на культуру компании. В этой виртуальной беседе приняли участие более 17 000 человек из 132 стран. Участники оставили около 28 000 комментариев, рассказывая о том, как работа во время пандемии создала как проблемы (например, отсутствие социальных контактов), так и преимущества (например, повышение производительности за счет уменьшения отвлекающих факторов).

Этот джем и другие подобные ему помогли высшим руководителям Эрикссон лучше понять проблемы и приоритеты, которые им необходимо учитывать при разработке гибридных механизмов работы. Они поняли, что изменения обязательно вызовут чувство несправедливости и неравенства, и лучший способ решить эту проблему — обеспечить участие в процессе проектирования как можно большего числа сотрудников. Им нужно, чтобы их голоса были услышаны, чтобы они услышали мнение других и знали, что вносимые изменения — это не просто результат капризов и чувствительности отдельных менеджеров.

. . .

Итак, как вы можете подтолкнуть свою фирму к модели «где угодно и когда угодно»? Начните с определения ключевых должностей и задач, определите, каковы факторы производительности и производительности для каждой из них, и подумайте о механизмах, которые лучше всего подходят для них. Вовлекайте сотрудников в процесс, используя комбинацию опросов, персон и интервью, чтобы понять, чего они действительно хотят и в чем нуждаются. Это будет значительно отличаться от компании к компании, поэтому не ищите ярлыков. Думайте широко и творчески, стремясь устранить дублирование и непродуктивные элементы в вашей текущей организации работы. Общайтесь широко, чтобы на каждом этапе вашего пути все понимали, как гибридные схемы повысят, а не уменьшат их продуктивность. Обучайте лидеров управлению гибридными командами и вкладывайте средства в инструменты координации, которые помогут вашим командам согласовывать свои графики.

Наконец, спросите себя, подчеркивают ли ваши новые гибридные механизмы, какими бы они ни были, ценности вашей компании и поддерживают ее культуру. Тщательно и вдумчиво подведите итоги: внесенные вами изменения создали ли вы основу для будущего, которую все в компании сочтут интересной, справедливой, вдохновляющей и значимой?