Перевод статьи How a Japanese drinks group is navigating hybrid work

Как японская компания по производству напитков организует гибридную работу 

Традиционная концепция «гемба» была центральной в культуре Suntory до Covid. Теперь она помогает формировать новые практики

Глобальные компании привыкли работать и общаться через границы. У них также было достаточно ресурсов, чтобы предложить сотрудникам удаленную работу задолго до того, как пандемия и последующие блокировки сделали ее необходимостью. Другими словами, они должны быть более подготовлены к гибридному миру скоординированной удаленной и личной работы.

Еще до того, как разразился коронавирус, Suntory, японский конгломерат напитков, уже проводил глобальную политику, разрешающую офисным сотрудникам работать один день в неделю из дома. Дочерняя компания Suntory Beverage & Food GB and Ireland (SBF GB&I), производящая безалкогольные напитки Ribena и Lucozade, также предлагала «гибкие пятницы». Это позволяло сотрудникам, закончившим свою недельную работу к 13:00 пятницы, взять оставшуюся часть выходного дня.

По словам Такеши Ниинами, исполнительного директора Suntory, чьи бренды включают бурбоновый виски Jim Beam, коньяк Courvoisier, японский односолодовый виски Yamazaki и Hakushu, а также газированный напиток Orangina, пандемия ускорила переход к еще более гибкой работе.

Но кризис и его последствия также оказали давление на культуру глобальной компании стоимостью 2 108 млрд иен. Это частично основано на японской идее гемба (иногда транслитерируемой как «генба»). Этот термин часто используется в Японии для описания производственного цеха.

«Настоящее место» — это дословный перевод, — объясняет Тоби МакКивер, директор по стратегии SBF Europe и временный главный операционный директор SBF GB&I большую часть прошлого года. «Компании используют его, чтобы рассказать о забое, где происходит действие».

Gemba обычно требует личного присутствия работников, но работникам Suntory по всему миру пришлось адаптировать эту концепцию, когда разразилась пандемия. Теперь, когда рабочие места снова открываются, руководители Suntory говорят, что это может стать ключом к эффективной гибридной работе для 40 000 сотрудников по всему миру.

Takeshi Niinami, president and chief executive of Suntory

Идея гемба исходит из того же лексикона японских методов управления, что и кайдзен, концепция непрерывного совершенствования, охватившая западные производственные линии в 1980-х годах. Быть «в гемба» означает заниматься деятельностью, добавляющей ценности, будь то повышение эффективности производственных предприятий, посещение магазинов, чтобы узнать, как продаются продукты, или встречи с покупателями. «Это глубокие знания, которые вы можете получить, когда находитесь в момент истины: на рынке, в офисе  [или] там, где создаются бренды», — говорит Паула Эриксон, директор по персоналу Beam Suntory, группа алкогольных напитков в США.

По словам Ниинами, акцент на физическом присутствии означал, что, когда пандемия поразила Японию, возник «огромный конфликт» между стремлением работников работать в гемба и подходом, на котором настаивал головной офис, прежде всего на безопасность. Работники фабрики считали своим долгом работать как обычно, но их семьи беспокоились о рисках для здоровья. Продавцы были отрезаны от своих клиентов в супермаркетах и ​​ресторанах. «Было трудно поддерживать моральный дух», — говорит исполнительный директор, который работал над тем, чтобы сотрудники получали средства индивидуальной защиты, безопасный проезд на рабочее место и, в свое время, доступ к вакцинам.

Во всем мире децентрализованная культура Suntory сослужила хорошую службу. В прошлом году, например, SBF в Великобритании скорректировала производственные графики, чтобы покрыть пробелы в рабочей силе, вызванные «эпидемией», когда правительственные правила обязали сотрудников, которые могли подвергнуться воздействию коронавируса, самоизолироваться, уведомив об этом свои смартфоны. На протяжении всего кризиса «подход был таким: «Давайте управлять этим на местном уровне, потому что ситуация на разных рынках совершенно разная», — говорит Маккивер.

Paula Erickson, chief HR officer at Beam Suntory, the group’s US spirits arm

Несмотря на это, оказалось трудно поддерживать гемба онлайн. В Нью-Йорке из-за пандемии посла бренда Beam Suntory, которые обычно много путешествуют, продвигают спиртовой ассортимент компании на торговых ярмарках, обедах в индустрии гостеприимства и других мероприятиях.

Одному из таких представителей, Гарднеру Данну, набравшему 140 000 авиамиль за типичный предпандемический год («отлично для статуса, плохо для отношений», — шутит он), пришлось адаптироваться к полностью онлайн-миру. Он и его коллега-посол Тим Хейслер организовали уроки кулинарии и коктейлей в Zoom, а также организовали беговой клуб для 100 барменов, которые не могли работать. «Для многих из них это изменило жизнь», — говорит Хойслер.

Пара также наняла безработных официантов, чтобы они доставляли еду и коктейли для виртуальных дегустаций, в новом применении мышления гемба, которое поддерживало их связь со своими клиентами. Suntory скопировала японскую инициативу по поддержке местных владельцев ресторанов и баров во время кризиса, показав пример того, как транснациональные корпорации могут применять внутренние инновации во всей группе.

Появление варианта Omicron приостановило повторное открытие офисов Suntory по всему миру, но гемба будет в центре усилий Suntory по возвращению офисных сотрудников на рабочие места.

Макико Оно, главный операционный директор SBF France, хочет, чтобы офисный персонал — 600 из 1200 сотрудников — приходил на рабочее место как минимум два дня из пяти. В июне прошлого года она пригласила всю команду головного офиса, включая специалистов по маркетингу, финансам, юриспруденции и персоналу, посетить гемба, поработать с отделом продаж или в магазинах, продвигая продукцию SBF. Когда офис вновь открылся в прошлом году, Оно организовал выездные встречи в небольших группах по отделам, «чтобы собрать людей вместе [и] изменить мышление», чтобы подготовить их к возвращению на работу.

В Великобритании и Ирландии SBF в конечном итоге попросит офисных сотрудников, которые составляют около половины из 700 сотрудников, работать удаленно максимум два дня и три лично. Это включает в себя «четверки гемба», когда сотрудники должны установить четкую цель своей деятельности на рабочем месте. В противном случае, предупреждает Маккивер, «существует опасность «нечеткой гемба», когда вы идете без четкого плана, и это заканчивается приятной прогулкой по фабрике или магазину без реальной пользы».

Tim Heuisler, brand ambassador for Beam Suntory, staged Zoom cookery and cocktail classes

Несмотря на опыт многонациональной компании с удаленными командами, гибридная работа по-прежнему создает проблемы для сплоченности персонала. С момента начала пандемии Beam Suntory наняла в США более 1000 сотрудников, которые никогда не встречались со своими коллегами лично. «Обязанность лежит на лидерах», — говорит Эриксон, который считает, что в будущем офисные работники будут проводить около двух дней в неделю, работая удаленно. «Мы должны привести веские причины, чтобы снова объединить команды».

И, несмотря на «мучительный» опыт потери коллег из-за Covid, она отмечает, что «мы должны использовать извлеченные уроки. [Пандемия], вероятно, изменила практику на рабочем месте как минимум на 10 лет».

Например, когда в конце этого года Beam Suntory перенесет свою штаб-квартиру из Чикаго в Нью-Йорк, сотрудники офиса смогут насладиться последними дизайнерскими и технологическими особенностями постпандемического офиса. Рабочие места будут организованы с соблюдением конфиденциальности и социального дистанцирования. В конференц-залах в форме полумесяца будет использоваться новейшее программное обеспечение Microsoft Teams для связи американских руководителей с коллегами в головном офисе Suntory в Токио или в другом месте. По словам Эриксона, это будет значительный шаг вперед по сравнению со старой технологией видеоконференцсвязи.

Но может ли виртуальная или даже гибридная встреча — какой бы технологичной она ни была — считаться гемба? Ниинами непреклонен в том, что личные встречи имеют решающее значение. «Лицом к лицу — это прежде всего. Мы верим, что это настоящая гемба. Общение через Zoom — нет».

Он добавляет, что важно восстановить личные связи, лежащие в основе культуры транснациональной корпорации: «Люди должны больше узнавать друг друга, а мы потеряли два года».