.

Сделать репост в соц сети!

четверг, 3 декабря 2020 г.

Акофф Рассел (1919) Ackoff, Russel L. Биографиия и краткое описание идей из книги "Классики менеджмента"

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер

Все классики менеджмента - по ссылке


Акофф Рассел Ackoff, Russel LАкофф Рассел (1919) Ackoff, Russel L.

  1. Биографические данные
  2. Исследование операций
  3. Интерактивное планирование
  4. Циркулярная организация
  5. “Мифы и рифы”
  6. Заключение

Краткие биографические сведения

родился в 1919 г. в г. Филадельфия, США;

ассистент преподавателя (философия) в Пенсильванском университете, 1941-1942 и 1946-1947 гг.;

служба в армии США, 1942-1946 гг.;

ассистент профессора в Уэйновском университете г. Детройта, 1947-1952 гг.;

адъюнкт-профессор и профессор в Технологическом институте Кейса, 1951-1964 гг.;

Пенсильванский университет: профессор кафедры системотехники и кафедры научных методов управления; председатель советов факультетов статистики и исследования операций и изучения социальных систем; директор Центра научных методов управления и Центра Буша, 1964-1986 гг.;

почетный профессор кафедры научных методов управления Пенсильванского университета, 1986;

председатель правления Института интерактивного менеджмента (INTERACT), Филадельфия, 1986.

Основные работы

  • О целеустремленных системах - On Purposeful Systems (совместно с Э. Эмери) (1972)
  • Идеализированное проектирование. Как предотвратить завтрашний кризис сегодня. Создание будущего организации
  • Methods of Inquiry (совместно с Уэстом Черчменом) (1950)
  • Introduction to Operations Research (совместно с Уэстом Черчменом, Э. Арноффом) (1957)
  • A Manager’s Guide to Operations Research (совместно с П. Риветтом)(1963)
  • Fundamentals of Operations Research (совместно с М. Сасиени) (1968)
  • The Art of Problem Solving (1978)
  • Creating of Corporatre Future (1981)
  • A Guide to Controlling Your Corporation’s Future (совместно с E.Vergara, J. Gharajedaghi) (1984)
  • Revitalizing WesternEconomies (совместно с P. Broholom, R.Snow) (1984)
  • Management in Small Doses (1986)
  • Ackoff’s Fables (1991)
  • The Democratic Corporation (1994)

Резюме


Работы Рассела Акоффа внесли значительный вклад в развитие теории и научных методов управления. Где бы он ни высказывал свое мнение, ученый бескомпромиссно отстаивал необходимость активного участия, креативного подхода, решения проблем, улучшения будущего и требования “планировать или быть планируемым”. Наиболее заметен вклад Р. Акоффа в теории исследования операций, интерактивного планирования, циркулярных организаций, а также его “мифы и рифы”. В начале 1950-х гг. Р. Акофф совместно с У. Черчменом активно работал в сфере исследования операций; но в 1970-х гг. он пришел к выводу о том, что представители данной научной сферы не смогли адекватно отреагировать на изменившиеся требования времени. Они по-прежнему уделяли основное внимание операционным и тактическим методам, в то время как корпоративные менеджеры уже перешли к методам стратегического планирования. Кроме того, в 1980-х гг. преподаватели, читавшие лекции по исследованию операций, не имея достаточного опыта практической работы, черпали основные знания из учебников. Поэтому Р. Акофф, который по его словам всегда ориентируется на потребности рынка, оставил сферу исследования операций. Начался новый этап его научной деятельности, который был посвящен целенаправленным корпоративным системам и характеризующих их системам взаимосвязанных проблем (так называемой “мешанине”). Разработки ученого в начале 1980-х гг. оформились в новом подходе, получившем название интерактивного планирования, которое призвано было поощрять стремление людей к выработке идеальных проектов и поиску способов их реализации. В 1980-х гг., и в особенности в 1990-х гг., Р. Акофф проявляет интерес и к другой проблеме: выработке представления о циркулярной организации. Циркулярные организации по своей структуре являются демократическими иерархиями. При создании кратко описанного выше своего собственного будущего у Р. Акоффа возникало множество мыслей, которые с юмором изложены в его специальных публикациях. Рассказ о Р. Акоффе на будет полным, если мы не включим в него по крайней мере краткие ссылки на эту особенность его интеллектуальной деятельности.

1. Биографические данные





Рассел Акофф родился в 1919 г. в г. Филадельфия, США. В 1941 г. сразу же после получения степени бакалавра архитектуры он начал работать ассистентом преподавателя философии в Пенсильванском университете. Переориентация его студенческих интересов произошла еще в 1939 г., когда он стал посещал курс “современной философии” профессора У. Черчмена. Эта встреча положила начало их профессиональному сотрудничеству и многолетней дружбе, продолжавшимся вплоть до 1958 г. Более подробные сведения о результатах совместной деятельности ученых приведены в статье, посвященной У. Черчмену.
В годы второй мировой войны Р. Акофф был призван в американскую армию (1942-1946 гг.), но и в это время он поддерживал научные контакты с У. Черчменом, под руководством которого уже в 1947 г. защитил диссертацию на соискание звания доктора философии. В дальнейшем Р. Акофф занимал должности ассистента профессора философии и математики в Уэйновском университете г. Детройта (1947-1951), методологического консультанта Бюро переписей США (в течение шести месяцев 1950 г. незадолго перед уходом из Уэйновского университета), ассоциированного профессора и профессора кафедры исследования операций, а также руководителя Группы исследования операций в Технологическом институте Кейса (1951-1964). В этот же период он принял приглашение Джозефа Лукаса и два года читал лекции по исследованию операций в британском Бирмингемском университете.
Р. Акофф продолжил блестящую научную карьеру в Пенсильванском университете, в котором он работал в 1964-1986 гг. В течении всего этого периода он занимал должности профессора кафедр системотехники и научных методов управления. В это же время он исполнял обязанности председателя советов факультетов статистики и анализа операций и изучения социальных систем. Одновременно он возглавлял Центр научного менеджмента и Центр Буша и читал курс лекций в Независимом национальном университете г. Мехико (1975-1976).
В 1986 г. Р. Акофф прервал научную карьеру и принял участие в организации Института интерактивного менеджмента (INTERACT) в г. Бала Синвид, штат Пенсильвания, директором которого он является. INTERACT — самофинансируемое научное учреждение, получающее средства за счет предоставления консультационных, справочных и обучающих услуг, построенных на использовании разработанных Р. Акоффом методов интерактивного планирования и анализа циркулярных организаций.
Выдающаяся научная деятельность Р. Акоффа была отмечена рядом почетных званий и наград. В частности, он является почетным доктором естественных наук Ланкастерского университета в Великобритании (1967) и Вашингтонского университета г. Сент-Луис (1993), а также почетного доктора правоведения Университета Нью Хэвена (1997). Ученый удостоен серебряной медали от Британского общества операционных исследований (1971) и медаль Джорджа Кибалла Общества операционных исследований (1975). В 1979 г. Р. Акоффу была присуждена ежегодная премия Южно-Калифорнийского объединения ассоциаций специалистов по планированию за выдающийся вклад в теорию и практику планирования операций. В 1995 г. исследователь был избран иностранным членом Российской академии естественных наук. Кроме того с 1965 г. он является членом Американской статистической ассоциации. Наконец, в 1993 г. Р. Акофф получил премию Американского общества обучения и развития.
Практик по натуре, Р. Акофф реализовал разработанные им методы более чем в 300 частных и государственных организациях. К наиболее известным из них относятся корпорации ALCOA, American Airlanes, Anheuser-Bush, AT&T, Eastman-Kodak, Ford, General Electric, General Foods, IBM, Monsanto, Министерство юстиции США, Налоговое управление США, Фонд национальных научных исследований, а также американская армия и ВВС.
Далее мы более подробно рассмотрим научный вклад Р. Акоффа в исследования операций, интерактивное планирование, исследование циркулярных организаций (а также так называемые “мифы и рифы”)

2. Исследование операций


Результаты научных изысканий Р. Акоффа в 1950-1960-е гг. обобщаются в таких его трудах как Introduction in Operations Research (“Введение в исследования операций”) (1957 г.), первый международный учебник по этой теме, A Manager’s Guide to Operations Research (“Руководство менеджера по исследованию операций”) (1963) и Fundamentals of Operations Research (“Основы исследования операций”) (1968) (см. также РИВЕТТ, П.). В этой “трилогии”, описывая принципы исследования операций, ученый подчеркивает важность подхода, основанного на использовании смешанной команды исследователей (каждой организации свойственно внутреннее многообразие, что определяет такую же степень многообразия осуществляющей исследования операций команд). Использование смешанных команд отличает североамериканский стиль проведения исследования операций от английского и указывает на системный интерес к проблеме управления в целом.
Р. Акофф считает, что в 1960-е гг. специалисты по исследованию операций установили, что предлагаемые ими методы наиболее целесообразно использовать для решения проблем, связанных с двумя типами поведения : механистическим и так называемым машиноподобным. По своей природе проблемы исследования операций чаще оказываются оперативными или тактическими, а не стратегическими и нормативными, причем методы их анализа во многом определяются характером задач. В то же время Р. Акофф указывает на изменение характера корпоративных проблем во времени. По окончании Второй мировой войны произошел всплеск спроса на товары и услуги вызвавший соответствующую реакцию производства. Возникавшие перед обществом проблемы могли успешно решаться с помощью исследования операций. Но уже в начале 1960-х гг. на Западе имел место избыток производственных мощностей и внимание руководства компаний-поставщиков переключилось на борьбу за спрос и создание новых потребностей. В результате большинство специалистов по исследованию операций столкнулись с отсутствием “спроса” на предлагаемые методики и переключились на решение оперативных и тактических проблем. Разрыв между потребностями корпоративных менеджеров и предложением обусловил широкое использование методов исследования на более низком уровне управления.
Дальнейшие изменения, с точки зрения Р. Акоффа, привели к еще большему увеличению этого разрыва. В силу ограничений использования в целях обеспечения роста компаний маркетинговых переменных, корпорации все больше обращались к внутренней разработке новых товаров и услуг. Поэтому, по мнению ученого, на первый план, “затмив” операционные и тактические вопросы, вышли проблемы стратегического планирования; корпорации должны были работам с комплексными системами взаимосвязанных проблем (“мешаниной” в терминологии Р. Акоффа). Исследование же операций продемонстрировало неспособность к изменениям, что заставило организации использовать его на более низких уровнях управления или полностью отказаться от его применения. Тем более, что по наблюдениям Р. Акоффа, специалисты в исследовании операций были скорее теоретиками и имели мало практического опыта. К примеру, в специализированных журналах по проблемам исследования операций отсутствовали материалы, посвященные обсуждению практических проблем, оторванность этого научного направления от потребностей реального мира была очевидной. (В 1980-х гг. в Англии имели место попытки изменить ориентацию исследования операций.)
Поэтому Р. Акофф, всегда настаивавший на необходимости рыночной ориентации, покинул область исследования операций; его научные интересы сконцентрировались на изучении целенаправленных корпоративных систем и характеризующей их “мешанине”. Полученные ученым результаты послужили фундаментом подхода, который получил известность как интерактивное планирование.

3. Интерактивное планирование





На каждом этапе своей многообразной деятельности Р. Акофф ставил перед собой задачу “улучшения будущего”. Однако он не претендовал на то, чтобы считать себя великим учителем (хотя его научные достижения опровергают подобную недооценку). Напротив, Р. Акофф утверждает, что он скорее занимается совершенствованием собственного образа мыслей, чем мышления других людей. Разработка метода интерактивного планирования — один из результатов его многогранной деятельности. Цель интерактивного планирования заключается в том, чтобы помочь членам организаций разработать основы их собственного будущего и найти пути его осуществления. Этот метод подразумевает постановку вопроса о том, что может быть сделано нами для создания желаемого будущего сейчас, а не просто выяснение того, каким окажется наше будущее вне зависимости от наших действий. Такой подход отражает твердое убеждение Р. Акоффа в правильности максимы: “планировать или быть планируемым”.
Интерактивное планирование основывается на идее о том, что основные препятствия проведению изменений “скрываются” не в общем контексте проблемы, а в сознании членов организации. Но эти препятствия нередко оказываются не более чем предположениями. Р. Акофф отвергает подходы, приверженцы которых пытаются выявить предположения, а затем отбросить их лишь потому, что поставленная задача представляется практически невыполнимой. Существуют, вероятно, тысячи предположений, поэтому как мы можем узнать, что все допущения были не только выявлены, но и рассмотрены достаточно критически? Скорее, Р. Акофф защищает формулировку идеализированного проекта и ищет творческие пути его реализации. Участники процесса полагают, что основные препятствия к изменениям были разрушены “вчера вечером” и рассматривают идеальное будущее, которое они могут выбрать сегодня. В процессе сокращения разрыва между идеальным будущим и будущим, в котором они уже оказались, не осуществляя никаких изменений, члены организации обнаруживают, что препятствия “растворяются” (то есть исчезают из их сознания).
Интерактивное планирование представляет собой методологию, которая способствует внедрению предшествующих идей в реальный мир. Впервые его основные положения были изложены в Creating the Corporate Future (“Создание корпоративного будущего”) (1981), а практические рекомендации по реализации — в A Guide to Controlling Your Corporation’s Future (“Руководство по управлению будущим вашей корпорации”) (1984). Предлагаемый метод включает в себя пяти этапов:
• формулировка “мешанины”;
• планирование целей;
• планирование используемых средств;
• планирование ресурсов;
• разработка способов внедрения и контроля.
Особое значение интерактивного планирования для теории менеджмента определяется первыми тремя этапами.  

 
Определение “мешанины”
Введенный Р. Акоффом термин “мешанина” описывает комплексную систему взаимодействующих проблем и применяется с целью ее фиксации и, таким образом, оценки того будущего, в котором организация уже оказалась, не прилагая для этого никаких специальных усилий. Данный процесс подразумевает синтез следующих, делающих рассматриваемый сценарий жизненно важным для средств планирования трех типов исследований:
• системный анализ используется для описания текущего состояния организации с точки зрения ее процессов, структуры, культуры и взаимосвязей с внешним миром;
• анализ препятствий призван выявить барьеры на пути развития организации;
• подготовка рассматриваемых проектов предполагает практическое применение результаты системного анализа и анализа препятствий для выработки вероятных вариантов будущего поведения.

Планирование целей
Призвано определить контуры идеального дизайна. Идеальный дизайн поощряет участников процесса к разработке такой организационной структуры, которую они имели бы сегодня, если бы могли выбрать любой желаемый вариант ее развития, при соблюдении следующих условий:
• дизайн должен быть технологически осуществимым, а не заимствованным из области научной фантастики;
• дизайн должен быть подкрепляемым, то есть демонстрировать учитываемые в нем свойства обучающейся организации.
Планирование целей включает в себя следующие этапы:
• определение миссии — формулировка общецелевого заявления, определяющего обязательства и направление развития;
• спецификации желаемых качеств проекта — на основе идеального предназначения, уточняется картина идеальных качеств организационного дизайна с точки зрения процессов, структуры, культуры и взаимосвязей с внешним миром;
• создание идеального дизайна — на основе желаемых качеств составляется подробный идеальный проект.
Р. Акофф рекомендует проходить через эти этапы дважды — с учетом и без учета внешних ограничений. Наличие значительных различий в обоих вариантах указывает на необходимость решения дополнительной задачи по идентификации произошедших во внешней среде изменений.

Планирование средств
Далее проводится сравнение рассматриваемого сценария и идеального дизайна и разрабатываются стратегии сокращения разрыва между ними. Данный процесс требует больших творческих усилий. Его последние стадии могут быть похожими на этапы разработанного Дж. Джураном подхода так называемого базового дизайна (за исключением цели проекта в некоем идеальном будущем), используемого для выяснения издержек от невозможности обеспечить необходимое качество (см. ДЖУРАН, Дж.). Стратегии трансформируются в четко определенные проекты, представленные с учетом целей, требований к ресурсам, прав собственности, масштаба времени и критериев эффективности. В этом смысле планирование средств превращается в планирование ресурсов и в разработку способа реализации и контроля.
Использование интерактивного планирования обещает много выгод. В частности, участие порождает мотивацию и причастность, что помогает полнее раскрыть творческий потенциал. Кроме того интерактивное планирование нацелено на достижение консенсуса среди участников процесса, и таким образом, способствует повышению вероятности того, что процесс реализации проекта будет относительно плавным. Его применение напоминает нам о том, что именно “мысленные путы” (в терминологии С. Викера) самих участников препятствует достижению ими идеального будущего.
Критические замечания относительно метода интерактивного планирования затрагивают, в частности проблему общественного консенсуса, предполагающего готовность всех участников процесса к открытой свободной дискуссии. Но что произойдет, если на ход такого обсуждения будет влиять груз профессиональных знаний каждого из участников? Ведь люди, что наиболее вероятно, сознательно или бессознательно будут опираться на них в своих размышлениях. Но метод интерактивного планирования не содержит указаний на то, как следует выявлять и решать проблемы подобного рода.
Р. Акофф отвечал на подобную критику утверждением о том, что любое затруднение преодолимо, если участники будут проявлять творческую активность в поиске путей обхода препятствий, например, вызванных действиями влиятельных заинтересованных групп. Однако на это можно возразить, что Р. Акоффу по-видимому не приходилось наблюдать “неразрешимых конфликтов” просто потому, что цели его проектов никогда не входили в противоречие с фундаментальными интересами клиентов. В частности Р. Акофф ссылается на пример, когда он присутствовал при резком столкновении у себя в кабинете представителей руководства фирмы и профсоюза. Впоследствии он получил послание от профсоюзных лидеров, выражающих ему благодарность за помощь в разрешении конфликта. Однако дискуссии на эту тему продолжаются.
(Более развернутое обсуждение метода интерактивного планирования см. Flood and Jackson 1991: 144-165).

4. Циркулярная организация



Интерес Р. Акоффа к проблемам участия проявился и в другой форме — в виде разработки структурного понятия циркулярной организации, которая фактически является разновидностью демократической иерархии. Другими словами, она представляет собой такую форму организации, которая стремится поощрять более активный вклад сотрудников в совместное определение возможностей их вовлечения в работу организации. Такая структура открывает для членов организации новых возможностей использования, наряду с другими методами, интерактивного планирования. Первое описание циркулярной организации приводится в Creating the Corporate Future (1981), однако, наиболее часто упоминаемой в связи с данной проблемой книгой является The Democratic Organization (1994). Каждая из этих работ написана Р. Акоффом в присущей ему точной манере, их основные идеи кратко изложены ниже.
Р. Акофф выделяет три принципа, которые могут служить примером выражения его представления об участии через особенности циркулярной структуры:
• отсутствие наивысшей власти;
• возможность каждого члена организации непосредственно или через своих представителей участвовать в принятии прямо или косвенно касающихся их решений;
• возможность членов организации, индивидуально или коллективно, осуществлять и реализовывать решения, которые не затрагивают никого, кроме них самих.
Основной структурной особенностью циркулярной организации является наличие органа управления, представляющего собой группу людей, составленную из членов ее локальной области. Каждый наделенный властными полномочиями сотрудник, обязательно является членом органа управления. Каждый орган управление за исключением двух, находящихся на самом верхнем и самом нижнем уровне иерархии, имеет минимальное количество членов: руководителя данного органа, его прямого начальника и его непосредственного подчиненного. Численность каждого органа управления, в случае необходимости, может увеличиваться как за счет членов организации, так и внешних участников, до тех пор, пока это способствует повышению представительства основных заинтересованных групп. Число представителей не должно превышать число подчиненных, за счет этого обеспечивается большинство последних.
Органы управления на самом нижнем уровне иерархической организации должны включать в себя всех подчиненных. Если их число оказывается слишком большим для одного органа управления, они должны подразделяться на несколько полуавтономных рабочих групп. Каждая из таких групп выбирает лидера, поддерживающего отношения с менеджером нижнего уровня. Этот лидер также имеет свой орган управления, в который входят он сам, менеджер самого нижнего уровня и все члены группы.
Таким образом, каждый орган управления несет ответственность за:
• планирование деятельности подразделения;
• осуществление руководства подразделением;
• координацию планов и действий структурных единиц ближайшего более низкого уровня;
• интеграцию планов и политики подразделений более высокого и более низкого уровней;
• улучшение условий труда подчиненных;
• повышение и оценку эффективности деятельности руководителя органа управления.
Циркулярное устройство позволяет преодолеть некоторые проблемы, присущие традиционной иерархии, в частности, веберовской бюрократии. Оно повышает возможности участия сотрудников в деятельности организации и увеличениях их вклада. Такое устройство нарушает строгую вертикальность подчинения и таким образом увеличивает ответственность всей организации, что достигается за счет распределения участия в то время как обычная бюрократия распределяет ответственность только в границах персональных компетенций. Циркулярная организация способствует повышению степени гибкости, хотя многое в ней по-прежнему зависит от природы правил, регулирующих ее деятельность, и от того, насколько всеобъемлющими они являются. Преимущество циркулярной организации заключается в том, что она дополняет традиционную иерархическую структуру современных организаций (кардинальная перестройка нести в себе опасность нанесения своего рода “травм”). С другой стороны, они могут рассматриваться как консервативная реакция на недостатки традиционных иерархий. Кроме того, она оказывается неспособной прекратить споры по поводу различных управленческих функций и способов их осуществления (см. БИР, С.). Наконец, образ циркулярной организации никак не удается отделить от образа четок определенной, несвободной организации, структура которой так строго критиковалась в современной литературе по проблемам организационного анализа (в частности, Гибсоном Барреллом).
(Приведенные выше соображения заимствованы в Flood and Romm, 1996: 87-91).

5. “Мифы и рифы”



Достоинство работ Р. Акоффа по проблемам бизнеса и менеджмента заключается не только в их теоретическом и практическом значении, но и в том, что они написаны смелым и остроумным языком. Два последних качества особенно ярко воплотились в книге Ackoff’s Fables (“Мифы Акоффа”)(1991). Его мистификации представляют собой очень короткие рассказы с острыми и во многом правильными замечаниями по поводу личного опыта людей. По меткому замечанию одного из учителей Р. Акоффа, Тома Кована, истории эти могут быть и выдумкой, но должны быть правдой. Следующие остроумные сентенции прекрасно передают особенности “мифов” Р. Акоффа и разумеется, имеющихся в них “рифов”. (1) Наилучшим дизайнером систем является тот, кто знает, как превзойти любую предложенную другими систему. (2) Наилучшей реакцией на произвольное требование будет такая реакция, которая окажется столь же произвольной, как и само требование. (3) Умственные и творческие способности являются производителями, а не продуктами образования, но нередко оказываются и его жертвами. С другими “мифами и рифами” Р. Акоффа вы можете познакомиться в его авторских колонках первых десяти номеров журнала “Systems Practice”.

6. Заключение



Карьера Рассела Акоффа успешно продолжалась в течение шести десятилетий. Его научный вклад всегда имел ярко выраженную практическую направленность. Он не претендовал на роль всезнающего учителя и предпочитал заниматься своими собственными мыслями, а не мыслями других людей. Р. Акофф руководствовался потребностями рынка, и поэтому его работы всегда отвечали текущим запросам аудитории. Эти движущие силы проявляли себя на каждом этапе его деятельности. В нашей короткой статье вы лишь “пожали руку” ученому, и его основным работам (мы не затрагивали, например, труды Р. Акоффа, посвященные проблемам прикладной социологии и управленческих информационных систем). Но для  каждой научной области смысл посланий Р. Акоффа был во многом одним и тем же: поощрять участие, использовать творческие подходы, стремиться к решению проблем и улучшению будущего. Вероятно самым известным обращением Р. Акоффа к специалистам по теории бизнеса и методам управления является призыв “планировать или быть планируемым”.
Posted by on

Комментариев нет:

Отправить комментарий

Подписаться на: Комментарии к сообщению (Atom)