Деминг Уильям Эдвардс, Deming William Edwards. Классики менеджмента

 Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер 

Все классики менеджмента - по ссылке

Деминг, Уильям Эдвардс (1900-1993), Deming, William Edwards

Эдвардс Деминг — один из самых известных и влиятельных сторонников управления тотальным качеством. Его идеи разносят по всему свету тысячи учеников. Возможно, что история назовет его самым влиятельным гуру в науке об управлении конца XX в.

1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка
4. Выводы

Краткие биографические сведения

• родился 14 октября 1900 г. в городе Сиу-Сити, штат Айова, в семье адвоката и землемера;
• Учился в Вайомингском и Колорадском университетах, в 1928 г. получил степень доктора физико-математических наук в Йельском университете;
• был дважды женат: первая жена, Агнес Белл умерла в 1930 г., вторая, Лола Шуп — в 1986 г.;
• работая в Министерстве сельского хозяйства США проявлял интерес к применению статистических методов;
• в 1939 г. перешел в Национальное бюро переписей, разработанные им методы исследований получили высокую оценку;
• во время Второй мировой войны проводил занятия с менеджерами и инженерами; был приглашен генералом Д. Макартуром в Японию для оказания помощи в проведении переписи населения;
• в 1950 г. по просьбе Союза ученых и инженеров Японии читал лекции по применению статистических методов в промышленности;
• стал первым американцем, получившим от японского императора орден Sacred Treasure (1960);
• большую часть оставшейся жизни занимался проповедованием своей философии в Японии и США; 20 декабря 1993 г., за месяц до своей смерти провел последний научный семинар.

Основные работы

• Sample Design in Business Research (1960)
• Out of Crisis: Quality, Productivity and Competitive Position (1986)
• The New Economics for Industry, Government and Education (1993)  

 Резюме

Эдвардс Деминг — один из самых известных и влиятельных сторонников управления тотальным качеством. Его идеи разносят по всему свету тысячи учеников. Возможно, что история назовет его самым влиятельным гуру в науке об управлении конца XX в.

Э. Деминг приписывал вину за неудачи в развитии промышленности неспособности руководителей предприятий избежать ненужных трат и установить необходимый контроль над производственными процессами и выступал за использование строгих статистических методов оценок, способствующих сокращению отходов производства и улучшению качества продукции (Deming, 1960; 1986). Его методы основывались на специальной ориентации потребителей, исключении производственных потерь и улучшении качества товаров или услуг в местах их доставки. Командная работа, сотрудничество и предоставление рабочим инструментов для качественного выполнения рабочих заданий должны вытеснить внутреннюю конкуренцию, чувство страха и некомпетентное управление. Идеи Э. Деминга были усвоены в послевоенный период японской промышленностью (японские компании активно борются за получение Премии Деминга). Лишь в 1980-х гг. Э. Деминг наконец-то был признан пророком и в своем отечестве, хотя некоторые его идеи и раньше рассматривались многими людьми как рецепты лекарств для излечения болезней западной экономики.

1. Введение

Еще в первые годы своей научной деятельности Э. Деминг разработал идеи о применении статистических методов для улучшения показателей деятельности организаций. Практически неизвестный у себя на родине в США, в 1950-е гг. он пользовался всенародной славой в Японии. Одним из свидетельств высокого уважения к нему является орден Sacred Treasure, полученный им в 1960 г. из рук японского императора,. Опыт, приобретенный Э. Демингом в Японии, помог ему создать философию, которую он проповедовал до конца своей жизни. Лишь в конце 1980-х гг. идеи Э. Деминга получили признание и на Западе. Еще через десять лет он стал самым влиятельным в мире проповедником собственных взглядов на бизнес.  

2. Основной вклад

Общепризнанно, что Э. Деминг является создателем концепции управления тотальным качеством (УТК), хотя в первые годы своей работы он испытал серьезное влияние специалистов по прикладным статистическим методам, в особенности Джозефа Джурана и Уолтера Шьюарта (Oliver and Wilkinson, 1992) (см. ДЖУРАН, Дж.). Вклад, внесенный Э. Демингом в изучение организаций и их управление, основывался на его убеждении в том, что качество и удовлетворенность клиента должны изначально закладываться в товар, а не зависеть от усилий армии инспекторов по качеству, занимающихся выявлением недостатков в уже изготовленном изделии. Для достижения этой цели необходимо обучать рабочих и предоставлять им необходимые инструменты, чтобы “они сразу все делали правильно”. Исправление дефектов и непрерывное совершенствование технологических процессов на рабочем месте не только снизит бесцельное расходование материалов, объем бракованной продукции и потребность в квалифицированных специалистах, но и приведет к появлению новых подходов к управлению организациями. Рабочие больше не будут рассматриваться в качестве “предметов потребления”; напротив, на развитие их способностей будут выделяться специальные средства, а сами они более полно интегрируются в организацию. Э. Деминг требовал создания управленческой философии, основанной на сотрудничестве в решении проблем и призывал менеджеров “изгнать страх” с рабочего места, например, путем отказа от сдельной системы оплаты труда, которую он называл “системой устрашения”. “Конкуренция подразумевает нашу гибель”, — утверждал Э. Деминг, — “спад будет продолжаться до тех пор, пока мы не начнем учиться”. В этом отношении “подход Деминга” имеет больше общего с подходом, основанным на использовании человеческих отношений, чем с методами научного менеджмента.

Во время своей продолжавшейся до окончания Второй мировой войны работы в США, Э. Деминг был мало кому известен, поэтому тот энтузиазм, с которым его идеи были восприняты в Японии, мог показаться удивительным. В то время японская промышленность была разрушена, и страна должна была начинать ее восстановление, создавая себе репутацию производителя качественных товаров. В начале 1950-х гг. Э. Деминг несколько раз посещал Японию, где он встречался с местными предпринимателями, но премия его имени была учреждена уже в 1951 г. (Лишь 36 лет спустя появился ее американский аналог — премия Болдриджа.) В 1950-1960-е гг. широкое распространение в японской промышленности получили статистический контроль над качеством и управление качеством. Статистический контроль качества, применение “Колеса Деминга” или создание кружков качества использовались практически повсеместно (Warner, 1994).

Вклад Э. Деминга в создание послевоенного экономического чуда в Японии с трудом поддается оценке. В интервью газете The Financial Times, данном 30 декабря 1993 г., Дж. Джуран утверждал, что: “Если бы ни я, ни Э. Деминг не побывали бы Японии в начале 1950-х гг., все равно эта страна стала мировым лидером по качеству продукции”. Возможно, что ответ состоит в том, что в период послевоенного кризиса японская промышленность просто была открыта новым идеям (в то время как американцы самодовольно наслаждались мировым лидерством). В начале 1990-х гг. Э. Деминг заявлял, что: “Этому не научились ни американцы, ни остальной западный мир. Некоторые утверждают, что для того чтобы человек обратил внимание на действительно важные проблемы, он должен оказаться в критическом положении. Ситуация в Японии действительно была очень тяжелой. Но положение США еще более тяжелое, поскольку мы его не осознаем”. Быстрое распространения УТК в Японии ставит также вопрос о том, насколько хорошо идеи Э, Деминга были адекватны местной практике трудовых отношений и традициям японских организаций. Работа в команде, достижение консенсуса при принятии решений, вовлеченность в дела фирмы и патерналистские отношения между работниками и работодателями были характерны для Японии еще в начале XX в., и мысль о первоочередной необходимости удовлетворения интересов клиента, а не получения краткосрочной прибыли лучше внедрилась в стране, компании которой были менее зависимы от фондового рынка и в качестве своей основной цели рассматривали рост в долгосрочной перспективе.

Идеи зрелого Э. Деминга возможно сами испытали влияние опыта, полученного им во время пребывания в Японии. Его ставшие теперь широко известными “четырнадцать пунктов” были сформулированы лишь в 1970-х гг. и наводят на мысль о философском подходе, который, по мнению многих людей западной культуры, мог бы потребовать определенной революции в мышлении. Эти четырнадцать пунктов формулируются в следующем виде:

1. Обеспечение постоянства цели.

2. Усвоение новой философии.

3. Отказ от осуществляемых с целью обеспечения качества проверок.

4. Прекращение практики материального поощрения предприятия за счет установления нужных ему цен.

5. Постоянное совершенствование системы производства и обслуживания.

6. Организация профессионального обучения работников.

7. Внедрение представления о необходимости лидерства.

8. Изгнание страха.

9. Разрушение перегородок между подразделениями.

10. Отказ от лозунгов, призывов и контрольных цифр.

11а. Отказ от нормативов на цеховом уровне.

11б. Отказаться от методов управления по целям.

12а. Устранение не позволяющих рабочим гордиться своим мастерством препятствий.

12б. Устранение не позволяющих менеджерам и инженерам гордиться своим мастерством препятствий.

13. Разработка программ обучения и самосовершенствования.

14. Вовлечение всех работников компании в осуществление преобразований.  

 Лишь в 1980 г. после показа по американскому телевидению передачи If Japan Can, Why Can’t We? (“Если может Япония, то почему не можем мы?”) имя Э. Деминга стало широко известно за пределами Японии. Сам Э. Деминг появился на экране на несколько минут в самом конце полуторачасовой программы и сразу привлек к себе всеобщее внимание американцев. Эта передача показывалась в период упадка конкурентоспособности американской индустрии, постепенно уступавшей лидирующее положение японской промышленности. И в это время нашелся американец, который начал давать уроки менеджеров самой развитой национальной экономики, проповедуя собственные идеи своим соотечественникам из маленького вашингтонского офиса. В приемной Э. Деминга образовалась очередь из жаждущих услышать его советы президентов компаний. Одним из первых в ней был Дон Петерсон, исполнительный директор компании Ford. Позднее Д. Петерсон говорил, что он “горд тем, что является учеником Э. Деминга” и приписывал произошедшее в 1980-х гг. возрождение компании преобразованию всей системы управления качеством, выполненному в соответствии с рекомендациями гуру. За аналогичными консультациями обращались сотни других крупных организаций, включая вооруженные силы и правительство США, и к концу 1980-х гг. идеи Э. Деминга получили широкую известность на Западе. Внезапно, из-под перьев неизвестно откуда взявшихся теоретиков и практиков появилось множество книг по проблемам тотального качества. В 1990-х гг. такие понятия как “тотальное качество”, “обслуживание потребителей”, “командная работа” и “непрерывное совершенствование” заняли прочное место в лексиконе многих руководителей компаний и политических лидеров. Качество стало восприниматься как панацея от всех болезней любых организаций.  

 

3. Оценка

Применение идей Э. Деминга к проблемам менеджмента и организационного поведения породило массу дискуссий, нашедших отражение на страницах научных статей, появившихся в конце 1980-х и начале 1990-х гг. Часть ученых сравнивая УТК с “тейлоризмом” или “фордизмом” (см. ТЕЙЛОР, Ф.; ФОРД, Г.) отдавала явно предпочтение первому. С их точки зрения УТК означало революцию в менеджменте, замену свойственного тейлоризму разделения умственных и физических характеристик труда на вовлеченность и развитие работников, предоставление им всех необходимых инструментов и использование командного стиля работы. Э. Деминг представлялся им настоящим гуманистом, а предлагаемые им отношения между администрацией и работниками — основанными на высоком доверии и взаимодействии. Другая же группа ученых рассматривала УТК как новое средство контроля менеджмента фирм над рабочими (Delbridge et al., 1992). С их точки зрения секундомер в руках инженера, осуществляющего хронометраж операций, остается главным средством контроля, а к нему лишь добавляются механизмы, обеспечивающие принятие работниками новых требований со стороны менеджеров предприятий. В частности, ключевое положение философии Э. Деминга об отказе от ненужного расходования средств в процессе производства, подразумевает снижение потерь не только материальных, но и человеческих ресурсов, что должно вынуждать рабочего тратить на выполнение производственных функций все 60 секунд из каждой минуты времени, за которое он получает зарплату. Кроме того, определение отклонений в строго контролируемых производственных процессах требует проведения частых измерений и отслеживания всех ошибок вплоть до источника их возникновения, которым может оказаться и конкретный рабочий. Поэтому УТК подразумевает рост интенсификации труда и усиление контроля над поведением каждого работника, а все разговоры о гуманизме нового подхода являются идеологически блефом.

Однако сочинения Э. Деминга указывают на то, что сам исследователь считал себя приверженцем гуманистического направления (призывая “работать более продуманно, а не более интенсивно”), хотя и никогда не комментировал предположений о том, что применение его метода может способствовать созданию режима тотального использования рабочих. Этому не следует удивляться, так как аудитория Э. Деминга состояла из практиков, основные интересы которых сконцентрированы на обеспечении успеха своей организации. В любом случае, подобно всем священным текстам, книги Э. Деминга допускают избирательное толкование со стороны тех, кто занимается практическим применением его идей, а разнообразным социальным, политическим и экономическим силам приходится считаться с теми формами управления и создания организаций, которые возникают в реальном мире. Другими словами, не исключено, что применение философии Э. Деминга к проблемам менеджмента и поведения организаций приведет к самым разнообразным результатам.

4. Выводы

Э. Деминг был одним из основателей движения за управление тотальным качеством. Его первая книга была опубликована в Японии в 1950-х гг. и лишь в 1980-х гг. была “реэкспортирована” в США и другие страны Запада. Центральными идеями философии Э. Деминга являются необходимость сокращения ненужного расходования ресурсов, непрерывное совершенствование и контроль над отклонениями. Практическое применение методов достижения названных целей имеет важные, но нередко спорные последствия для организаций и их руководителей. Э. Деминг уже стал выдающейся фигурой в мире менеджмента и его имя, безусловно, будет занесено на скрижали истории. Однако все многообразие результатов реализации его идей будет оценено лишь по прошествии определенного