Перевод статьи What Does ‘Flexible Work’ Really Mean?

Статья из блога Майкрософт 

Что на самом деле означает «гибкая работа»?

Команды повсюду экспериментируют с гибкими моделями. Лучший вариант — тот, который посадит рабочих на место водителя.

Недавно на шоу Today главный редактор LinkedIn Дэн Рот заявил, что 2022 год станет годом четырехдневной рабочей недели. Он также отметил, что почти три четверти работников говорят, что гибкость является их главным приоритетом при поиске новых мест работы. «Компании собираются использовать это, чтобы привлечь работников к работе», — говорит он. «Это будет конкурентным преимуществом, и тогда все должны не отставать».

Другие подходы к гибкости включают, скажем, три дня дома и два в офисе. Это может даже означать совместную работу в некоторые дни, но только с 10 до 3 (во-первых, чтобы избежать душераздирающих пробок в час пик). Это то, что Брент Хехт, директор по прикладным наукам в организации Microsoft Experiences and Devices и один из лидеров инициативы Microsoft New Future of Work, пробовал со своей командой до того, как всплеск Omicron заставил всех вернуться на удаленку. «Когда мы проводили время в офисе, мы думали об этом времени как о совместных часах, а не о совместных днях», — говорит он.

Великая кадровая перестановка и новые ожидания сотрудников означают, что открытость для работы в любое время и в любом месте должна быть частью любой конкурентной стратегии: больше не существует единого способа работы, поэтому гибкость становится ключевым фактором. Вместо этого компаниям следует предусмотреть своего рода гибкость, которая позволит каждому более целостно интегрировать работу в свою жизнь. Хитрость заключается в том, чтобы выяснить, как сделать это таким образом, чтобы сбалансировать результаты бизнеса с людьми и их благополучием.

Больше нет ни одного способа работы, что делает гибкость ключевой.

«Обеспечение гибкости имеет очевидные преимущества для сотрудников, но это не игра с нулевой суммой», — говорит Джаред Спатаро, корпоративный вице-президент Microsoft по современной работе. «Это также может привести к положительным результатам для клиентов и, в конечном итоге, увеличить прибыль. Достижение этого беспроигрышного варианта не является чем-то само собой разумеющимся — для этого требуется упреждающий и обдуманный подход, который включает в себя совершенно новые способы мышления. Перед руководителями сегодня стоит большая возможность, и если все сделать правильно, они могут помочь им найти баланс между бизнес-результатами, ростом и благополучием сотрудников».

Надежная стратегия, проверенная кризисом

Это возможность, которую эксперты изучали в течение некоторого времени. Идея гибкой работы начала появляться в 1960-х годах, когда немецкий консультант по менеджменту Кристель Каммерер предложила «гибкую работу» как способ для таких работающих женщин, как она сама, особенно матерей и сиделок, корректировать время начала и окончания своего рабочего графика. В 1972 году инженер НАСА Джек Ниллс ввел термин «удаленная работа». Возможно, это было связано с космическими исследованиями, но он видел в работе издалека способ уменьшить автомобильное загрязнение и смягчить возникающий кризис нехватки газа. Сегодня пандемия выдвинула гибкость на первое место — а как же иначе? В марте 2020 года только 1 из 67 оплачиваемых вакансий в США на LinkedIn предлагал удаленную работу. Сейчас это число приближается к 1 из 6.

Обещание, безусловно, заманчивое: во что бы то ни стало, напишите этот отчет с крыльца вашей свекрови во Флорида-Кис. Если 10 часов работы по вторникам и средам добавляют к вашим выходным день, решение остается за вами.

По крайней мере, это глянцевая версия. «Еще до COVID существовал разрыв в том, что гибкость означала для разных людей», — говорит Эллен Эрнст Коссек, профессор менеджмента в Школе менеджмента Краннерта Университета Пердью, изучающая границы между работой и личной жизнью, гибкость и удаленную работу. Она была соавтором недавней статьи в Harvard Business Review, в которой предупреждает о «негибкой гибкости», когда у сотрудников есть гибкие варианты на бумаге — например, «неограниченный отпуск», который никто на самом деле не использует, — но мало выбора в отношении графиков. Другие могут запутаться в беспорядке разрозненных политик, потому что никто не установил четких границ. «Из-за вынужденной удаленной работы из-за пандемии, — говорит она, — правила не всегда были хорошо согласованы, и во многих случаях гибкость в конечном итоге приносила пользу работодателю, а не просачивалась вниз». Да, у вас больше нет поездок на работу, и это может изменить вашу жизнь. В равной степени меняет жизнь? Теперь вы постоянно работаете.

Ключ, по словам Коссека, не в том, чтобы навязывать гибкие меры сверху, а в том, чтобы уделять внимание потребностям людей и предоставлять ресурсы для обеспечения гибкости. (Аналогичным образом Microsoft работает над внедрением гибридной работы, предоставляя таким менеджерам, как Хехт, возможность экспериментировать с тем, что лучше всего подходит для их команд. Руководство компании по гибридной работе предлагает несколько ключевых советов о том, как сделать эксперименты на рабочем месте успешными и инклюзивными.) И это относится к передовой линии. рабочих, а также людей, сидящих за ноутбуками. Гибкость может начаться с чего-то такого простого, как наем «плавающих» сотрудников, таких как поддержка персонала розничной торговли, который чувствует себя перегруженным, или предоставление сотрудникам возможности выбирать более короткие смены для управления детьми, которые внезапно вернулись к дистанционному обучению.

«Сообщение, которое вы отправляете, это« мы вам доверяем », и это, кажется, работает очень хорошо».

Главный редактор LinkedIn Дэн Рот

Какие бы формы он ни принимал, если компании хотят открыть гибкость для каждого сотрудника, подход требует продуманности и преднамеренности. Индекс рабочих тенденций Microsoft за 2021 год показал, что женщины, наряду с чернокожими и латиноамериканскими работниками, чаще, чем белые работники и мужчины, говорят, что предпочитают удаленную работу. По словам консультанта DEI Риту Бхасина, когда речь заходит о разнообразии, справедливости и инклюзивности, руководителям особенно важно проявлять инициативу и поддерживать, когда речь идет об интеграции людей, предпочитающих удаленную работу.

Как заставить гибкую гибкость работать

Пробный запуск, с которым экспериментировали Хехт и его команда, стал результатом убедительных исследований часов, которые люди посвящают работе. Одно исследование показало, что поездки в нерабочее время в Сиэтле сокращают поездки на целых 78 часов в год, что теоретически позволяет работникам спать дольше или посещать концерты детских групп после школы.

Со своей стороны, Дэн Рот из LinkedIn отмечает своего рода кембрийский взрыв экспериментов по гибкости среди сотрудников. Будь то выходной для всей компании в преддверии Четвертого июля или Нового года («Каждый сотрудник не работает, так что это действительно побеждает страшилки по воскресеньям», — говорит Рот), понедельник без встреч или священные правила в отношении электронной почты в нерабочее время, такие как политики отражают и укрепляют сочувствие и уважение. «Особенно когда вы позволяете команде придумать свои собственные правила в отношении гибкости и удаленной структуры, вы отправляете сообщение «мы вам доверяем», и это, кажется, работает очень хорошо», — говорит Рот. Вместо того, чтобы беспокоиться о том, что может пойти не так и кто может воспользоваться гибкими вариантами, Рот предлагает исходить из лучших побуждений. Решите для своих лучших исполнителей, и к вам присоединится еще больше лучших.

И если компании не готовы идти на компромиссы, говорит Соня Джаффе, главный исследователь и один из руководителей инициативы Microsoft «Новое будущее работы», «я думаю, вы увидите, как люди будут голосовать ногами и работать там, где они найдут варианты, которые им нужны». хочу." Данные подтверждают это: одно крупное исследование, проведенное в прошлом году, показало, что более половины сотрудников во всем мире уволились бы с работы, если бы им не была предоставлена значительная гибкость после пандемии.

По мере того, как технологии развиваются, чтобы обеспечить гибкость рабочего процесса, каждая организация должна будет развивать свою культуру вместе с ней, и для достижения этого компаниям необходимо перестроить свое мышление. Это начинается с прослушивания и экспериментов. Другой взгляд на это более фундаментален: в конечном счете, все сводится к формированию гибкого мышления и доверию работникам и командам в совместном поиске того, что лучше всего подходит для них. Потому что, когда дело доходит до продвижения будущего работы, сила находится в их руках.